趙　民

我們經(jīng)?？梢栽诿绹?guó)大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過(guò)非常嚴(yán)格訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊(duì)，乘著機(jī)動(dòng)性能非常好的直升飛機(jī)或運(yùn)輸機(jī)，長(zhǎng)途跋涉，遠(yuǎn)距離空投，潛入敵方陣地，尋找敵人的重要目標(biāo)。然后，通過(guò)軍用GPS 或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，在很短時(shí)間內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機(jī)或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標(biāo)而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，其有兩個(gè)特點(diǎn)：

第一，模式創(chuàng)新，對(duì)整個(gè)作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴(lài)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)個(gè)人能力的依賴(lài)。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴(lài)的是戰(zhàn)士的個(gè)體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金長(zhǎng)期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴(lài)整體系統(tǒng)高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟(jì)落后、科技落后的國(guó)家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。它的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從一開(kāi)始就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開(kāi)了差距。這是一種基于體系的競(jìng)爭(zhēng)力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會(huì)，做不到，只能望洋興嘆。一句話(huà)，是體系和系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

第二，對(duì)士兵個(gè)體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個(gè)體的素質(zhì)，從而提高“投資回報(bào)率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個(gè)戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時(shí)間，讓他們接受比以前多得多的嚴(yán)格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識(shí)和技能，具有復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當(dāng)然，同時(shí)還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨(dú)看起來(lái)，這是提高了作戰(zhàn)單位的個(gè)體成本，好像有點(diǎn)不合算。但是，由于一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)最終決定因素是人，所以，如果每個(gè)成員的素質(zhì)大大提高，用更少的、更低的消耗成本，去贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的可能性，實(shí)質(zhì)性就提高了。而且，從每個(gè)成員消滅對(duì)方、保存自己、獲得勝利的回報(bào)角度看，每個(gè)個(gè)體成員的“投資回報(bào)率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

這實(shí)際上是人類(lèi)社會(huì)的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理中，我們也能看到這樣“戰(zhàn)場(chǎng)版”新模式的“市場(chǎng)版”。

跨國(guó)公司在全世界，都非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時(shí)間，以及聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的外腦，來(lái)建立全公司體系化的核心能力，這種能力的建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)、SCM 系統(tǒng)，也表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、專(zhuān)利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專(zhuān)注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來(lái)越多，對(duì)員工個(gè)人包括董事長(zhǎng)和CEO 的依賴(lài)越來(lái)越小，使整個(gè)公司成為一個(gè)管理健全、體系完善的大平臺(tái)，誰(shuí)來(lái)了都能管，誰(shuí)走了也還照常運(yùn)轉(zhuǎn)的具有獨(dú)立生命的社會(huì)組織生命體。而且，這種管理平臺(tái)的改進(jìn)是持續(xù)的，每年有預(yù)算，可以做到“年年改、月月改、日日改”的程度，日積月累，最終形成自己的核心能力。

跨國(guó)公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開(kāi)始的。在中國(guó)的外資公司中，有一個(gè)招聘工作做得非常好的寶潔公司，從人才招聘的角度，就把當(dāng)年畢業(yè)的22 歲大學(xué)生和25 歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進(jìn)去。那它是如何招聘的呢？做廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車(chē)（雖然可能是租來(lái)的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進(jìn)入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20% ～ 30%；來(lái)了公司以后，集中統(tǒng)一地嚴(yán)格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門(mén)和崗位之間的輪崗，卻可能會(huì)給你一個(gè)“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一種榮譽(yù)感。

這兩點(diǎn)，正是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)軟肋，一個(gè)今后努力學(xué)習(xí)、不斷提高的一個(gè)方向。