楊育謀

一支球隊中，好的教練能夠讓每一個隊員充分發(fā)揮自己的潛能，那么，能不能將教練技術(shù)從體育場移植到企業(yè)管理領(lǐng)域？

自從上個世紀美國AT&T 公司把網(wǎng)球教練Timothy Gallway 的教練經(jīng)驗引進公司管理以來，教練式領(lǐng)導(dǎo)就逐步在波音、寶潔、愛立信、美孚等公司不斷實踐。目前，教練式領(lǐng)導(dǎo)這種激勵潛能、提高效率的管理模式，受到了越來越多企業(yè)的青睞。

領(lǐng)導(dǎo)模式的嬗變

深圳中商國際管理研究院與美國國際訓(xùn)練協(xié)會合作開展的一項專題研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)模式與企業(yè)狀況呈正相關(guān)。該研究通過對1700 多名中外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其所在企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，得出了這樣的結(jié)論：卓越領(lǐng)導(dǎo)身上，集中了卓越企業(yè)的全部基因密碼，破譯了這些密碼，就揭開了卓越企業(yè)的全部奧秘。一個企業(yè)能否從出生、成長到成為優(yōu)秀、直至走向卓越，領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式是一個重要的影響因素?？v觀本土企業(yè)“掌門人”領(lǐng)導(dǎo)方式的變化，走過了從“帶動式”到“管控式”再到“教練式”的演變過程。

改革開放初期，大部分創(chuàng)業(yè)者所用是“帶動式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者往往身體力行，并信奉“領(lǐng)導(dǎo)就是榜樣”。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，管理者既是出資人又是經(jīng)營者，本身還是“主力隊員”。在這個特殊時期，第一代領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠自身的智力和體力來帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展。然而，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理對象逐漸增多，管理情況也變得錯綜復(fù)雜。對許多管理者來說，單憑自身的智力和體力已經(jīng)力不從心。很多采用這種模式的企業(yè)，往往走過創(chuàng)業(yè)階段卻沒有逃脫失敗的命運，其原因就在于領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力達到了極限，又無力去整合外部資源，結(jié)果不堪重負，最終導(dǎo)致企業(yè)的坍塌。

進入上個世紀80 年代后期，隨著質(zhì)量管理體系、業(yè)務(wù)流程再造的盛行，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采用了“管控式”模式。在這種管理模式中，管理者往往是傾向全面管控企業(yè)，并“從人治走向法治”。當時轟動一時的“海爾老總張瑞敏砸冰箱”樹立質(zhì)量意識、建立流程管理，就是該領(lǐng)導(dǎo)模式的一個縮影。在“管控式”模式下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了應(yīng)對日益增加的管理層級和管理幅度以及復(fù)雜的管理情境，建立了各項嚴格的管理制度和一系列管理流程。毫無疑問，“管控式”領(lǐng)導(dǎo)把人治變成了法治，提高了管理效率；然而，這種領(lǐng)導(dǎo)模式也帶來了管理的“機械”和“僵化”，企業(yè)稍不留心就容易在“管控”中失控。正所謂“成也管控，敗也管控”，不少處于成長階段且具一定規(guī)模的大企業(yè)一夜之間轟然崩塌。

在本土企業(yè)經(jīng)歷陣痛、反思之時，西方企管專家學(xué)者經(jīng)過悉心研究與實踐，大力推行“教練式”領(lǐng)導(dǎo)方式，并已成為歐美企業(yè)家提高生產(chǎn)力的最新有效管理模式。在全球500 強企業(yè)中，超過半數(shù)以上實行教練式領(lǐng)導(dǎo)。在這些基業(yè)常青的企業(yè)中，“領(lǐng)導(dǎo)是教練”、“不善教導(dǎo)就不能領(lǐng)導(dǎo)”已經(jīng)被多次證明其可行性和正確性。美孚石油、IBM、寶潔、國泰航空、愛立信等國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行“教練式領(lǐng)導(dǎo)”。

教練式領(lǐng)導(dǎo)的奧秘

歐美企業(yè)界盛行的教練式領(lǐng)導(dǎo)是從體育項目中的教練方式借鑒而來。在體育世界中，強調(diào)以人為本的教練通常是以激發(fā)個人潛能，發(fā)揮人的積極能動性，幫助被教練者去發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造更多的可能性為工作目標。因此，教練不是給被教練者一個現(xiàn)成的方法，而是激勵被教練者看到新的可能性，自己找到方法。通過角色模范，教練將作為向?qū)Ыo予支持，幫助人們明確他們的目標、價值觀和角色，讓被教練者去發(fā)現(xiàn)自身潛藏的能力，并且可以通過調(diào)適發(fā)揮出來，最后通過自己的力量達到目標。

與此相似，教練式領(lǐng)導(dǎo)不再是只會命令、評估和監(jiān)督，而是能夠有效運用教練技術(shù)于管理工作中，旨在提升企業(yè)或組織績效、改善員工表現(xiàn)、引發(fā)團隊智慧、并實現(xiàn)卓越成果的企業(yè)高層。正因為如此，教練式領(lǐng)導(dǎo)也被稱為“企業(yè)教練”。綜合而言，體育教練更像是一枚指南針，給隊員們指出方向和方法；而企業(yè)教練更像一面鏡子，提供的是一種心態(tài)訓(xùn)練，而不是知識訓(xùn)練或技能訓(xùn)練，幫助被教練者反求諸己，支持他們找到屬于自己的答案。

在采用傳統(tǒng)管理方式的企業(yè)里，往往會出現(xiàn)這樣的情況，就是這個企業(yè)最高的管理者的水平有多高，這個企業(yè)就只會有多大發(fā)展，也就是說，最高管理者的水平成為企業(yè)發(fā)展的上限。相比之下，教練式領(lǐng)導(dǎo)能大力提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，其原因在于該方式可以培養(yǎng)員工良好的心態(tài)，讓員工能做到知行合一；通過自己做給員工看，再放手讓其操作，并及時給予調(diào)適和指導(dǎo)，能有效提升他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，提升團隊的整體作戰(zhàn)能力，帶出核心團隊，創(chuàng)造更大的業(yè)績；這種方式也能培育和加強管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和魅力，令自己更具影響力。

“帶動式”領(lǐng)導(dǎo)是像我這樣做，“管控式”領(lǐng)導(dǎo)是照我說的做，“教練式”領(lǐng)導(dǎo)最特別，這種模式是有你有我，我教你做。教練式領(lǐng)導(dǎo)最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得利潤—就像偉大的運動員不以冠軍為目的，而是永遠追求更快更高更強。

如何“授之以漁”？

要想最大限度地挖掘知識型員工的創(chuàng)造潛力，企業(yè)需要有一位教練式領(lǐng)導(dǎo)。事實上，雖然教練式領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)的發(fā)展注入了許多的新活力，但是要成為一名合格的教練式領(lǐng)導(dǎo)卻非一件易事。

第一，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。正如英特爾公司前CEO 格魯夫所說的“一個教練應(yīng)該曾經(jīng)是個好選手”，不僅要教怎么做，還要教為什么要這樣做。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者教師角色—“促進每一個人學(xué)習(xí)”。例如，柳傳志不僅經(jīng)常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓(xùn)的場合對管理層言傳身教。

第二，教練式領(lǐng)導(dǎo)要會“提問”。在提問之前，領(lǐng)導(dǎo)者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標和背景。通過提問有效問題，往往能激發(fā)被教練者主動思考；而教練也能通過交談，聽到事實和情緒。

第三，教練式領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)定合理的目標。目標管理是教練式領(lǐng)導(dǎo)普遍運用的一種方式。很多深諳此道的教練式領(lǐng)導(dǎo)者都認為，目標管理能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人必需的兩項基本素質(zhì)：一個是主動達成甚至超越目標的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

第四，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“練”，要給員工一定培訓(xùn)。美國《公共人事管理》對企業(yè)只采用培訓(xùn)與采用培訓(xùn)加教練的效果調(diào)查比較表明，培訓(xùn)能增加22.4%的生產(chǎn)力，而培訓(xùn)加教練可以提高88%的生產(chǎn)力。在很多成功將教練式領(lǐng)導(dǎo)方式推廣到整個企業(yè)的公司，都將教練與培訓(xùn)等人力資源管理機制很好地結(jié)合，實際上就是將員工主觀能動性的激發(fā)與實際的工作技能培訓(xùn)合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業(yè)帶來實際價值。

事實證明，指揮、命令、控制的傳統(tǒng)管理只會使員工缺乏創(chuàng)造性，已不能適合現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工。一項調(diào)查表明，知識型員工真正發(fā)揮出來的價值不到20%，而80% 的潛能在沉睡。知識型員工的智慧流失，將給企業(yè)造成巨大的隱性損失。在當前企業(yè)管理者面臨如何真正調(diào)動知識型員工的積極性這一困惑時，教練式領(lǐng)導(dǎo)或許是一條可行的出路。