柯　健

管理實(shí)踐中，有一類具有鮮明職業(yè)特質(zhì)的中層經(jīng)理人：為組織的壯大和興旺而戰(zhàn)時(shí)，他們可以沖鋒陷陣、無怨無悔；但在組織的階段目標(biāo)達(dá)到后，要么發(fā)現(xiàn)“結(jié)果”與當(dāng)初的愿景存在較大落差，要么回首“過程”與自己的理念不符時(shí)，一般都會(huì)黯然退場——

從古至今，流傳著許多開局非常美麗的故事，故事的主人翁在共患難的日子里雖然生活條件艱苦，但生活是充實(shí)感人的。他們艱難跋涉之初，同吃同喝同謀劃，可能為了某一理想而互相欣賞、互相扶持。可當(dāng)曙光來臨，好日子到來時(shí)，往往痛苦煩惱隨之而來，功名成就、名利雙收之后卻互相挑剔、互相為難。然而，管理實(shí)踐中卻不盡然。有一類具有鮮明職業(yè)特質(zhì)的中層經(jīng)理人：為組織的壯大和興旺而戰(zhàn)時(shí)，他們可以沖鋒陷陣、無怨無悔；但在組織的階段目標(biāo)達(dá)到后，他們發(fā)現(xiàn)“結(jié)果”與當(dāng)初的愿景存在較大落差，或者回首“過程”與自己的理念不符時(shí)，就會(huì)黯然退場。

這些中層經(jīng)理人在企業(yè)成長和改革階段能激昂以赴并忍辱負(fù)重、隱忍不動(dòng)，而在企業(yè)稍有起色、高層意欲論功行賞之時(shí)主動(dòng)離開，顯見這并非領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們刻意排斥、打壓或猜忌，追根究底，很大程度是中層經(jīng)理人對(duì)組織先前的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力感到失望、沮喪所致。中層經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)管理中的生力軍，他們往往是企業(yè)改革創(chuàng)新的提議者、謀劃者和執(zhí)行者，但他們?cè)趫?zhí)行已轉(zhuǎn)化為組織意愿的高層決策過程中，卻時(shí)常遇到層層阻礙：企業(yè)決策者一方面希望他們大刀闊斧改革，一方面卻還在用過去的定勢思維對(duì)他們的改革措施提出質(zhì)疑甚至阻撓，導(dǎo)致公司的改革方案在執(zhí)行當(dāng)中標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低，越到后面離他們?cè)ǖ臉?biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。即使最后在他們的努力下企業(yè)改革目標(biāo)完成，企業(yè)收入提高，但這并非完全按他們的設(shè)想去實(shí)現(xiàn)，如果完全按他們最初的方案執(zhí)行，改革可能會(huì)更順利、更有成效。他們只能在領(lǐng)導(dǎo)的施壓下作出讓步，修改非常出色的方案，這對(duì)于一個(gè)專業(yè)人士來說是一種屈辱，對(duì)于他們的發(fā)展也是不利的，因?yàn)樽陨韮r(jià)值沒有在改革中得到真正體現(xiàn)，潛力沒有得到最大發(fā)揮。他們不盲從，無法忍受讓自己的生命承受如此之輕！但他們恪守“刻意求之、無意求之”的信念，所以在輝煌的時(shí)刻，他們選擇了功成身退。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力像是企業(yè)的“左手”，由右腦控制，而右腦發(fā)揮創(chuàng)新與奇想思維的正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；執(zhí)行力像是企業(yè)的“雙腿”，企業(yè)每前進(jìn)一步都必須靠它來實(shí)現(xiàn)；這兩個(gè)力相輔相成，具有同等重要性并且缺一不可，夸大任何一種力的重要性，或者忽視任何一個(gè)力的作用，都是違背“自然規(guī)律”的。

首先，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備多種素質(zhì)，尤其要處理好領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力是多種素質(zhì)的綜合表現(xiàn)，而絕不是單一素質(zhì)的表現(xiàn)。一些領(lǐng)導(dǎo)者把公司的業(yè)績擺在了第一位，始終把業(yè)績當(dāng)作工作的唯一目標(biāo)，決策在遇到中層經(jīng)理人或者執(zhí)行者的反對(duì)后，并沒有加以適當(dāng)調(diào)整，而是一味執(zhí)行既定不變的目標(biāo)，這種做法是極不可取的。從績效導(dǎo)向來講，不少領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力是不錯(cuò)的，但領(lǐng)導(dǎo)力就不行了，因?yàn)槊钚偷念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不懂得支持下屬及領(lǐng)導(dǎo)下屬，沒有給中層經(jīng)理人以充分信任，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者雖然具有足夠的熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但在執(zhí)行方案時(shí)缺乏應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握。

其次，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，在決策過程中不僅需關(guān)注事情的結(jié)果，也同樣需關(guān)注過程。在整個(gè)改革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本指標(biāo)約束極為嚴(yán)格，為了成就改革，不斷地逼迫下屬做違背市場規(guī)律的事情，最后“一將功成萬骨枯”，背離了領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力，以此為犧牲來成就事業(yè)，雖然短期有效，卻非長久之計(jì)。領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)不僅僅需要智商和技能，更重要的是情商。情商意味著能夠很好地理解自己和他人的情感，并能夠調(diào)動(dòng)起來激勵(lì)人們朝著目標(biāo)去努力。決策執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)者往往忽視了自己的情商，忽視了下屬對(duì)上層的不當(dāng)決策產(chǎn)生抵觸心理的認(rèn)真思考。

再次，企業(yè)決策層對(duì)各種方案的決策或進(jìn)行組織變革，需要中間層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。一個(gè)決策再好，但得不到很好執(zhí)行，是無法體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力的。當(dāng)管理決策中領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者產(chǎn)生分歧時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該改變觀念，充分認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策和執(zhí)行一體化的性質(zhì)以及由此帶來的溝通要求，主動(dòng)和中層經(jīng)理人溝通并歡迎執(zhí)行者垂詢。同時(shí)，把決策和執(zhí)行的銜接看作整個(gè)決策流程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，明確規(guī)定交接的時(shí)間和內(nèi)容、執(zhí)行者提出疑問的權(quán)利和責(zé)任、決策人回答問題和提供指導(dǎo)說明的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)現(xiàn)自己決策與執(zhí)行者之間產(chǎn)生分歧時(shí)，就應(yīng)該適當(dāng)聽取執(zhí)行者的建議并進(jìn)行及時(shí)溝通，根據(jù)公司的實(shí)際情況調(diào)整決策。

最后，值得一提的是，中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系中基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，則是橫在高層與中基層之間的一堵墻?？梢?，中間層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力和執(zhí)行能力對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。但領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的尺度是一個(gè)很難把握好的問題，處理不當(dāng)容易變成獨(dú)斷專行，又或者沒有威信，決策執(zhí)行不下去。領(lǐng)導(dǎo)力分為三等，第三等是角色權(quán)力，第二等是技術(shù)支持，第一等是人格魅力，而不少企業(yè)決策者只是處于簡單的第三等。他們?cè)诟母镏信c中層經(jīng)理人的一些計(jì)劃在意見上產(chǎn)生嚴(yán)重分歧；極力推行自己的標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)中層經(jīng)理人施加壓力。中層經(jīng)理人都需要被尊重，可他們實(shí)質(zhì)上被削奪了部分領(lǐng)導(dǎo)力，簡單地在上級(jí)權(quán)力的壓力下執(zhí)行任務(wù)。但他們自身的職業(yè)特質(zhì)又督促他們?cè)谑姑瓿芍安粫?huì)負(fù)氣離開，而甘愿充當(dāng)“諸葛亮”去輔佐“阿斗”（老板），以有余去奉不足，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值！他們由始至終把自己視作“老黃?！?，整日不停地給企業(yè)“拉車”，車上拉的東西越來越沉，自己的英華也日漸消退。他們具有極高的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行及戰(zhàn)略規(guī)劃能力，具有政客的眼光、商人的心機(jī)、藝人的才情、軍人的氣魄，他們能接受考驗(yàn)、甘于委屈，不斷挑戰(zhàn)自我、超越自我，他們知道唯有不斷地給現(xiàn)在注入新的創(chuàng)造之源，方顯英雄本色！他們也會(huì)多角度、全方位地審時(shí)度勢，回顧過程，展望未來，不斷調(diào)整自己的選擇，直至將生命的坐標(biāo)調(diào)到價(jià)值的最大化。因而，大功告成時(shí)義無反顧地激流勇退，自然成為其無奈卻又合理的選擇。

這就是一些中層經(jīng)理人“共苦”而不“同甘”即“可共患難而不能共富貴”之謎的真相。有鑒于此，為了組織長遠(yuǎn)利益，企業(yè)決策者需要多營造些有利“實(shí)干派”中層經(jīng)理人發(fā)展的氛圍，多給他們提供些發(fā)展空間！讓“可共患難而不能共富貴”這種現(xiàn)象少些，再少些。