集團(tuán)公司的產(chǎn)生和發(fā)展是商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展以及股份制體制日趨普遍的結(jié)果。由此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必將成為財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的重要課題。筆者擬就中石油存續(xù)公司財(cái)務(wù)管理體制模式作簡(jiǎn)單的探討。
　　
　　一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制模式及利弊分析
　　
　　中石油存續(xù)公司是大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司是由一個(gè)母公司和若干個(gè)子公司組成，母公司即集團(tuán)公司本身：母子公司之間主要以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為連接紐帶；集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人地位。一般而言，母公司、集團(tuán)公司、控股公司三者之間的法律特征十分相似。
　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制是指集團(tuán)公司為界定各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的責(zé)權(quán)利關(guān)系，正確處理和規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的理財(cái)行為所確立的各種制度規(guī)范與控制方法。
　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。在集權(quán)式下，公司集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)公司。集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，作出財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議。各成員公司進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。在分權(quán)式下，對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，由成員公司各自運(yùn)作處理，集團(tuán)公司給予宏觀指導(dǎo)；集團(tuán)公司只保留對(duì)成員單位的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)。
　　任何一個(gè)集團(tuán)公司沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，而是介于兩者之間，體現(xiàn)為分權(quán)與集權(quán)的某種綜合。但一般我們?nèi)詫⒅虚g區(qū)域靠左邊的管理模式稱為分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，把中間區(qū)域靠右邊的管理模式稱為集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。
　　財(cái)務(wù)集權(quán)、分權(quán)各有利弊。“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理有利于實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、集中決策和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，但也存在弊端，主要表現(xiàn)為靈活性差，往往是計(jì)劃跟不上變化，帶來(lái)低效率；制約了成員公司理財(cái)?shù)姆e極性和經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性、創(chuàng)造性以及難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。集權(quán)式管理的決策基礎(chǔ)是完全信息，在信息不完整的情況下，會(huì)增大決策風(fēng)險(xiǎn)。
　　“分權(quán)式”的財(cái)務(wù)管理，有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng)造性，加強(qiáng)財(cái)務(wù)決策的市場(chǎng)適應(yīng)能力。但也存在弊端，首先，各成員單位之間的資源調(diào)動(dòng)受到一定的限制；其次，過(guò)度分權(quán)，增強(qiáng)了公司集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的矛盾與協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成整體實(shí)力的下降。
　　
　　二、集團(tuán)公司選擇財(cái)務(wù)管理體制模式的理論分析
　　
　　迄今為止，國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有很多的財(cái)務(wù)管理體制模式理論為我們進(jìn)行模式選擇提供了理論依據(jù)。
　　按投資關(guān)系或控股關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)選擇模式：集團(tuán)公司對(duì)全資子公司、分公司、事業(yè)部可以采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制；集團(tuán)公司對(duì)其參股子公司可以采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制；集團(tuán)公司對(duì)其控股子公司可以采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。
　　三種財(cái)務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素。
　　絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，按集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段選擇財(cái)務(wù)管理模式：在集團(tuán)公司的初創(chuàng)階段，為了促使集團(tuán)公司從管理不規(guī)范走向有序管理，宜集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制；在集團(tuán)公司的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)借助于集權(quán)式管理體制下的適當(dāng)分權(quán)，激發(fā)各階層成員企業(yè)管理者的積極創(chuàng)造性與責(zé)任感，提高資源利用效率，這時(shí)候應(yīng)當(dāng)將集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合；在集團(tuán)公司的成熟階段，集權(quán)與分權(quán)交互融合的治理結(jié)構(gòu)體系步入成熟階段，應(yīng)當(dāng)采取分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。
　　財(cái)務(wù)管理體制模式具體如何選擇，不應(yīng)拘泥于某一固定模式，必須結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間財(cái)務(wù)關(guān)系的具體情況，并綜合考慮其業(yè)務(wù)關(guān)系密切程度、組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)規(guī)模、地理分布、管理水平等因素靈活確定。
　　
　　 三、中石油存續(xù)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇
　　
　　中石油存續(xù)公司是大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，它選擇何種管理模式加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，應(yīng)視公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)預(yù)算和預(yù)算管理體制的完善程度以及重組改制后變化了的客觀形勢(shì)而論。隨著公司改革的變化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，為了有利于現(xiàn)代公司制度的建立，中石油存續(xù)公司適宜采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。其原因有：
　　⑴中石油存續(xù)公司發(fā)展處于起步階段，選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式符合其所處的發(fā)展階段
　　原中石油公司進(jìn)行重組改制，成立了上市公司和存續(xù)公司兩個(gè)具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，相互之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)聯(lián)交易關(guān)系，其間的經(jīng)濟(jì)行為要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行為準(zhǔn)則運(yùn)作。這樣，主要依賴主業(yè)生存的存續(xù)公司失去了過(guò)去與上市公司作為同一單位時(shí)依靠?jī)?nèi)部計(jì)劃和行政管理而無(wú)憂無(wú)慮生存的優(yōu)良環(huán)境，轉(zhuǎn)而必須面對(duì)公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是公平的，但也是殘酷的，存續(xù)公司的收入大幅減少。與此同時(shí)，過(guò)去由豐厚的原油利潤(rùn)承擔(dān)的輔助生產(chǎn)成本和企業(yè)辦社會(huì)費(fèi)用也失去了彌補(bǔ)的來(lái)源。所有這些因素導(dǎo)致存續(xù)公司巨額虧損。為了擺脫困境，存續(xù)公司在繼續(xù)深化改革的同時(shí)，還必須有效控制成本費(fèi)用支出，而控制成本費(fèi)用的源頭是財(cái)權(quán)的控制，只有對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理，采取有效的控制措施，才能有效控制成本費(fèi)用，促進(jìn)扭虧脫困目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　此外，中石油存續(xù)公司組建時(shí)間不長(zhǎng)，母子公司體制的真正建立也剛剛完成，下屬子公司從模擬化運(yùn)作到實(shí)質(zhì)性的市場(chǎng)化運(yùn)作，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，其經(jīng)營(yíng)管理能力不強(qiáng)，有賴總部的支持和指導(dǎo)。因此，采取集權(quán)管理有助于減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于培養(yǎng)子公司的經(jīng)營(yíng)管理能力。
　　⑵中石油存續(xù)公司具備選擇集權(quán)式的資本關(guān)系特征
　　中石油存續(xù)公司作為下屬子公司的出資人，決定著子公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限的授權(quán)范圍和大小。由于存續(xù)公司這種多層次的資本關(guān)系，也就自然形成了多層次的資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)和管理的關(guān)系。從集團(tuán)公司來(lái)看，股權(quán)結(jié)構(gòu)較單一，母子公司關(guān)系緊密，這種緊密不但表現(xiàn)在資本關(guān)系上，而且體現(xiàn)在歷史形成的行政隸屬關(guān)系上。由此，存續(xù)公司易采取集中財(cái)務(wù)管理，尤其是對(duì)下屬的全資子公司。而對(duì)集團(tuán)控股的股份有限公司或上市公司，可采取偏于分權(quán)的集權(quán)、分權(quán)結(jié)合方式，采取這一方式，既有利于保證存續(xù)公司的實(shí)際控制權(quán)，也有利于維護(hù)上市公司的自主權(quán)。
　?、切畔⒓夹g(shù)的迅猛發(fā)展為存續(xù)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理提供了平臺(tái)
　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)為財(cái)務(wù)信息更大量、更快捷、更有效地傳輸提供了平臺(tái)，財(cái)務(wù)管理將更好地實(shí)現(xiàn)信息集成。財(cái)務(wù)管理的信息集成，必將使財(cái)務(wù)管理的集中式模式得到強(qiáng)大的技術(shù)、信息與管理理念的支持。目前，石油存續(xù)企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在推廣，這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使存續(xù)公司的財(cái)務(wù)管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，為存續(xù)公司的決策者進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。同時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，也可以使公司的財(cái)務(wù)政策迅速傳遞到各成員企業(yè)，便于各個(gè)成員企業(yè)及時(shí)接收信息，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，最終實(shí)現(xiàn)存續(xù)公司整體價(jià)值的最大化。
　　
　　四、中石油存續(xù)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的作用
　　
　?、咆?cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
　　
　　采用集權(quán)式這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：便于指揮和安排統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對(duì)下屬公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。這種管理模式的缺陷是：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息掌握的充分性和及時(shí)性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將受到巨大損失。
　?、拼偈勾胬m(xù)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。實(shí)行集權(quán)財(cái)務(wù)管理，可以大大減少存續(xù)公司內(nèi)部各有關(guān)單位的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，從而有利于確保存續(xù)公司內(nèi)部各層次、各子公司或分支機(jī)構(gòu)所追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)及與之相適應(yīng)的重大財(cái)務(wù)決策行為，同存續(xù)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。
　?、谴龠M(jìn)存續(xù)公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和利用效率的提高。實(shí)行集權(quán)財(cái)務(wù)管理，母公司較容易集中和調(diào)配集團(tuán)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，從總體上把握集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的分布狀況和利用情況，據(jù)此進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和優(yōu)化配置。同時(shí)，存續(xù)公司通過(guò)推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策，將大大提高集團(tuán)資源的利用效率，徹底改變因各單位“各自為政”可能帶來(lái)的資源配置失衡和資源利用效率不高的現(xiàn)象。因此，在集權(quán)式體制下，存續(xù)公司財(cái)務(wù)部是集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的“集散地”與“調(diào)度中心”，財(cái)務(wù)部易于通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、投資組合以及收益分配比例進(jìn)行整體優(yōu)化。如通過(guò)統(tǒng)一對(duì)外投資(提高報(bào)酬、降低風(fēng)險(xiǎn))、統(tǒng)一對(duì)外融資(控制融資風(fēng)險(xiǎn)和融資成本)、統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金(保持合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、調(diào)劑資金余缺)的方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
　?、扔兄趯?shí)現(xiàn)存續(xù)公司整體利益最大化。實(shí)行集權(quán)財(cái)務(wù)管理，存續(xù)公司內(nèi)部各單位必須從“整體利益觀”出發(fā)，組織自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而不能首先考慮各局部之間的“公平”。特別是整體利益與局部利益發(fā)生一些矛盾和沖突時(shí)更應(yīng)如此。存續(xù)公司從整體利益出發(fā)，采取內(nèi)部結(jié)算價(jià)格、資金與利潤(rùn)轉(zhuǎn)移、預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整等財(cái)務(wù)手段，這可能對(duì)各單位的局部利益產(chǎn)生一定的影響，但這有利于整體利益的增長(zhǎng)和綜合財(cái)力的提高。
　　(江西理工大學(xué)機(jī)電工程學(xué)院電氣教研室；中國(guó)礦業(yè)大學(xué)(北京)管理學(xué)院)