隨著全球經(jīng)濟一體化情況的加深，企業(yè)的經(jīng)濟行為已不可避免地帶有了全球化的性質。在全球化并購熱潮中，發(fā)達國家的跨國企業(yè)占據(jù)了優(yōu)勢，在并購資金、技術、經(jīng)驗、管理等方面都優(yōu)越于發(fā)展中國家，他們通過在全球進行的擴張滿足自身的需求。而發(fā)展中國家如我國企業(yè)雖然處于跨國并購的起步階段，還有許多問題需要處理，但必須主動出擊，進入這種全球化浪潮中，而不是被動地迎合，通過跨國并購等全球化運作方式取得競爭優(yōu)勢。
　　
　　一、跨國并購中的文化沖突
　　
　　我國企業(yè)在多起并購事件中，成功的概率不高，這取決于多方面的因素，既有資金、技術、管理經(jīng)驗不足、管理人員未能適應國際化等原因，但更重要的是中西方企業(yè)文化方面的鴻溝。因為企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實質上已經(jīng)成為企業(yè)文化的競爭。擁有什么樣的企業(yè)文化，對于企業(yè)的發(fā)展方向、價值觀、企業(yè)員工的行為模式，都帶來決定性的影響。企業(yè)與企業(yè)之間，會具有不同的企業(yè)文化。而由于中西方文化本身就屬于截然不同的文化體系，這種差異性更加明顯，使中國企業(yè)在并購西方企業(yè)時遇到了強大的文化阻力。中西方企業(yè)在并購后遇到的沖突大多是由于文化差異引起的，這種沖突具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　1.發(fā)達國家企業(yè)在長期經(jīng)營過程中，會形成一種長期的愿景和使命感，把企業(yè)的經(jīng)營當成一種事業(yè)，當成對社會的一種貢獻。在做企業(yè)的長期計劃時，制訂者會將這種愿景和使命融入到計劃當中，使企業(yè)的長期計劃在變幻莫測的市場環(huán)境中具有一種遠景目標的穩(wěn)定性。在制訂短期計劃時，制訂者習慣制定較為嚴格、明晰的計劃體系，且將計劃內每一步驟的工作都盡可能做出具體的規(guī)劃。而中國企業(yè)是在中國改革開放這短短的二十多年內迅速成長起來的，還沒有一種長期的愿景和使命，企業(yè)的計劃比較短視，處在劇烈變換的市場環(huán)境中，不能預測到市場的方向。因此，被中國企業(yè)收購的外國企業(yè)員工會無法適應中國企業(yè)計劃的短期性和模糊性，他們覺得中國企業(yè)文化中靈活、易變的特征只會導致盲目的企業(yè)行為，習慣了科學、量化、標準化企業(yè)文化的西方企業(yè)員工無法理解，從而對中國企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒。
　　2.發(fā)達國家企業(yè)的管理體系正在經(jīng)歷由官僚制管理體系向扁平制、分權制、團隊管理形式轉變。在官僚制管理體系中，企業(yè)一般都是等級分明，各司其職，按照指揮鏈進行指揮，很少進行越級管理。在現(xiàn)在的扁平制管理體系中，則是常常在企業(yè)中形成團隊關系，強調的是授權、平等、合作，高層領導者盡可能接觸到下級，提高管理幅度，實現(xiàn)扁平化管理。中國企業(yè)內多是實行集權制管理，大大小小的很多事情都是由最高領導一個人說了算。在合并后的企業(yè)里，西方員工不能接受中方企業(yè)管理者“一言堂”的領導方式，中方企業(yè)領導者則不容易接受西方企業(yè)員工自作主張的工作方式，因此兩方?jīng)_突不斷，由此造成西方企業(yè)員工大批離職的現(xiàn)象，給中方企業(yè)造成了巨大的人力資源損失。
　　3.發(fā)達國家企業(yè)的組織體系是按照企業(yè)需要，用科學方法制定，同時在企業(yè)發(fā)展過程中依照企業(yè)戰(zhàn)略調整的。中國企業(yè)則較多會出現(xiàn)因人設事的情況，即由于用到某個人，而為他設定某個崗位，劃定某些職權。西方企業(yè)合并到中方以后，員工會對職位設置感到無從下手，影響工作效率。西方企業(yè)中的一些領導者則會遇到中國企業(yè)領導者提出的一些基于人情的崗位安排要求，他們對這種情況也是排斥的，由此會導致中西方企業(yè)領導的沖突。
　　4.發(fā)達國家企業(yè)在管理工作中，會使用前期控制、當期控制、反饋控制這些方法對計劃執(zhí)行過程進行嚴格監(jiān)控，以便一旦出現(xiàn)意外，可以及時采取措施糾正。而中國企業(yè)對管理的控制過程重視的還不夠，往往更注重的是生產(chǎn)效率和成本問題，為了加快生產(chǎn)速度，節(jié)約成本，會節(jié)約生產(chǎn)控制支出。
　　
　　二、跨國并購中文化沖突產(chǎn)生原因
　　
　　這些沖突的產(chǎn)生，大部分不是絕對意義上的是非對錯，而是中西方文化存在的巨大差異性造成的：
　　1.價值觀不同。價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種判斷和持久信念。價值觀具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，既不會每時每刻在發(fā)生變化，也不會完全僵化和一成不變。價值觀的形成深受個人所處社會的影響。格爾特·霍夫斯泰德指出民族文化間的差異表現(xiàn)在四個維度：⑴個人主義與集體主義；⑵權力差距；⑶不確定性規(guī)避；⑷生活的數(shù)量與質量。
　　中國社會的文化是以儒教為基礎的東方文化，與西方以基督教為基礎的文化截然不同。儒教文化是一種具有內聚性的文化，它強調集體主義精神，主張個人應作為集體的一分子而存在，個人的努力以達到組織的和諧為目的，集體則給予個人榮譽及安全感。這會使企業(yè)員工具有團結精神，在這種文化中，企業(yè)領導者會具有很高的權威性，弊端是容易產(chǎn)生集權主義思想。西方文化則是強調個人主義精神，推崇個人成功。這種文化使得西方企業(yè)內更重視民主，重視分權，在有的企業(yè)內，一般員工都可以對企業(yè)最高領導者直呼其名。
　　2.溝通障礙。溝通是指意義的傳遞與理解。溝通的目的是使信息準確地從發(fā)送者的一方到達接收者的一方。由于外界環(huán)境的干擾以及溝通雙方的主觀原因，信息在溝通過程中會產(chǎn)生失誤。即使在同一文化背景下，稍有不慎，這種情況就會發(fā)生。來自不同文化背景的企業(yè)員工，要想準確地進行溝通，難度更大。即使說著同樣的語言，文化氛圍的巨大差異也會使他們對于同一個詞的理解完全不同。這樣，雙方產(chǎn)生了溝通障礙，就很容易產(chǎn)生沖突。
　　3.管理方式差異。在一種文化中成功運用的管理方式，在另一種文化環(huán)境中不一定適用。管理者在對跨國企業(yè)進行管理的時候，習慣將在原來的市場上取得成功的方法照搬使用，忽略了文化環(huán)境的不同可能使這種管理方式在新的市場上無效甚至產(chǎn)生負效應。文化差異越大，企業(yè)使用的管理方式差別也越大。在不同文化環(huán)境中使用同樣的管理方式，會使新環(huán)境中的企業(yè)員工無法理解認同，從而產(chǎn)生沖突。
　　
　　 三、通過文化融合提高我國企業(yè)的核心競爭力
　　
　　針對中國企業(yè)與西方企業(yè)的文化沖突現(xiàn)象，必須建立起一種有效的機制，使這兩種迥異的文化在企業(yè)并購過程中可以有效融合起來，揚長避短，發(fā)揮跨國企業(yè)的優(yōu)勢，形成一種具有兼容性的國際企業(yè)文化。對于跨國企業(yè)來說，這種具有兼容性的國際企業(yè)文化會成為企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)不同于國際市場上的子公司，既有在統(tǒng)一的文化理念下的共同目標和價值觀，又具有本地化的優(yōu)勢。尤其對于中國企業(yè)來說，剛剛發(fā)展了幾十年，卻必須面對國際化浪潮的沖擊，要主動迎戰(zhàn)國外先進企業(yè)，就需要在做好了一定的準備后，進行國際并購，走出國門，此時，面對中外企業(yè)迥異的文化，如何克服這一障礙，就成了考驗中國企業(yè)家的一道難題。面對這一難題，可以從以下幾個方面著手：
　　1.GE的杰克·韋爾奇根據(jù)他多年的企業(yè)并購經(jīng)驗總結說，兩個企業(yè)的合并，不能為了讓雙方都滿意而在表面上追求平等。事實上，必須有一家企業(yè)占主導地位，才能用自己的企業(yè)文化引導合并后的企業(yè)文化方向。所以，中國企業(yè)在進行跨國并購過程中，在收購西方發(fā)達國家的企業(yè)時，需要在談判時掌握好主動地位，不要反由被收購企業(yè)占了先機，丟掉了主動權。中國企業(yè)需要用自己文化中優(yōu)秀的一面去引導被收購企業(yè)，使兩方企業(yè)文化盡快融合。企業(yè)內部相互沖突的文化，不管各自是多么優(yōu)秀，合起來卻會對企業(yè)造成致命打擊。
　　2.西方國家的企業(yè)由于已經(jīng)占據(jù)了文化、管理等多方面的優(yōu)勢，會想當然地認為中國企業(yè)的文化相對來說比較落后。即使由于經(jīng)營不善被中國企業(yè)收購，西方企業(yè)員工也寧愿保有自己的一貫作風，不愿意接受他們所認為的較為落后的中國企業(yè)文化。對于這種情況，中國企業(yè)在收購之前就應該做好充分的心理準備，同時對于被收購方企業(yè)中某些先進部分，也應予以保留，因為中國企業(yè)收購西方企業(yè)的目的，除了獲得較低的市場進入成本外，還有很重要的一點，就是學習西方企業(yè)中先進的技術和管理方法等。同時在文化上，中國企業(yè)需要建立起一種健康向上的核心文化競爭力，擁有了這種核心文化，中國企業(yè)就可以而且必須向被收購企業(yè)員工大力宣講本企業(yè)的文化、愿景，使他們認識到中國企業(yè)所擁有的這種健康文化，并逐漸接受中國企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀。只有具有統(tǒng)一的文化價值觀，合并后的企業(yè)才能齊心協(xié)力向前邁進。
　　3.中國企業(yè)領導要多和被并購企業(yè)員工進行交流溝通，通過溝通，可以減少由于文化差異造成的不理解和磨擦。文化磨合需要建立在坦誠、尊重的基礎上。對于一些不觸及企業(yè)根本原則的問題，可以適當妥協(xié)，對于西方企業(yè)員工的文化生活習慣，應當予以理解和尊重。通過建立各種正式的、非正式的，有形的、無形的文化傳播組織或文化溝通渠道，促進員工理解和接受合并后的企業(yè)文化，減少文化沖突，使員工能夠將自己的思想與行動與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務、宗旨聯(lián)系起來，使企業(yè)逐漸增強文化變遷能力。
　　4.中國企業(yè)在選擇需要并購的西方企業(yè)時，不能盲目并購，要對兩家企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略層面和文化層面進行詳細的考察，尤其要考慮兩家企業(yè)業(yè)務整合、人員磨合的文化風險，并通過制訂盡可能詳盡的計劃降低這種風險。成功概率較大的并購需要具有以下幾個條件：第一，雙方管理水平要在同一個層面。第二，雙方文化中具有能夠互補的方面，這會大大減少碰撞的機會。第三，進行文化融合要從細處著手，制訂盡可能細化的文化融合方案，充分發(fā)揮中國文化的包容性特征，贏得被并購企業(yè)員工的理解和支持。能成功進行文化融合的企業(yè)，就會在困難重重的國際并購中取得成功。如我國的聯(lián)想，現(xiàn)在已經(jīng)成為一家具有國際性文化核心競爭力的企業(yè)，并在失敗率很高的國際并購案中取得了成功。這是因為它建立起了一種使企業(yè)員工價值觀念融合、行為協(xié)調的文化，并使融合文化根植于所有員工之中，通過企業(yè)員工的思想、價值觀、行為體現(xiàn)出來。只有建立在融合的文化基礎上，企業(yè)員工才能支持企業(yè)的目標與政策，使企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略得到成功實施。
　　(河海大學商學院)