潮漲潮落的中國保健品市場，各個品牌“你方唱罷我登場，各領(lǐng)風騷沒幾年”，超過十年歷史的品牌寥如晨星，“青春寶”無疑是個例外。從1979年作為新中國第一個保健品問世至今，它一直受到海內(nèi)外各界的青睞和珍愛，被海內(nèi)外譽為中國四大國寶之一。
　　“青春寶”傳奇的背后，是掌門人馮根生獨到的眼光、魄力和市場意識。在他的引領(lǐng)下，這家有夢想的企業(yè)，從35年前杭州市郊的一間制膠車間，發(fā)展壯大成國內(nèi)最大規(guī)模、最具人文價值、最具創(chuàng)新精神的現(xiàn)代化中藥企業(yè)之一，創(chuàng)造了國藥的輝煌。
　　
　　2000年世紀之交，杭州北高峰頂，在“青春寶和平吉祥世紀寶鐘”鳴鐘儀式上，馮根生凝視著寶鐘上那一排排的名字。它們不是一個個冷冰冰的漢字，而是一個個有血有肉的活人，是28年來在不同方面為“青春寶”作出貢獻的人們，是心心相印患難與共的戰(zhàn)友，求發(fā)展創(chuàng)大業(yè)的功臣。
　　居于前列的，就有為“青春寶”的騰飛作出突出貢獻的黎豫杭。
　　
　　管理車間，她勇于創(chuàng)新展才華
　　
　　從25歲到現(xiàn)在，黎豫杭把自己最為寶貴的青春年華都無私奉獻給了中國傳統(tǒng)中藥事業(yè)，把自己生命里的32個年頭都交給了“青春寶”。生命不息，奮斗不止，可以預見的是，這個時間還會更長。
　　這位老紅軍的后代，有著父輩的堅定和執(zhí)著。自20世紀70年代中期，從支邊的黑龍江返回杭州，進入中國(杭州)青春寶集團公司的前身杭州第二中藥廠后，就“從來沒有離開過這里，也從來就沒想過離開?！?br/>　　進入杭州第二中藥廠后，黎豫杭先是從針劑車間的普通工人干起，歷任統(tǒng)計員、車間副主任等職。對經(jīng)濟管理專業(yè)很感興趣的她，一邊工作一邊學習，不斷提升自己各方面的能力與素質(zhì)，在才俊輩出的杭州第二中藥廠里脫穎而出。
　　1983年，由于工作出色、表現(xiàn)突出，黎豫杭被任命為杭州第二中藥廠最大的車間——雙寶素車間的主任。當時，雙寶素車間近300名員工，女職工占80％以上。俗話說：“女人多的地方，麻煩事多。”身為女性，黎豫杭不畏艱難，勇于拓新，嚴格的制度管理與思想政治工作相結(jié)合，充分調(diào)動了職工的積極性。牢牢抓住“有效”這個關(guān)鍵，合理調(diào)度，深挖潛力，車間的勞動生產(chǎn)率大大提高，月產(chǎn)量從剛接手時的30多萬盒提高到近300萬盒，經(jīng)濟效益大大提高。
　　她將系統(tǒng)學習到的企業(yè)管理知識運用于實踐，以女性特有的細心、耐心和恒心，在車間推行了新穎的、有效的管理方法，把建筑面積達15000平方米的車間管理得井井有條。在她的領(lǐng)導下，1988年雙寶素車間產(chǎn)值近1億元，占當時全廠總產(chǎn)值的70％，工效在原來的基礎(chǔ)上提高了6倍，成為中國醫(yī)藥行業(yè)車間管理的樣板。
　　
　　
　　國藥危機，她輔佐馮總挽狂瀾
　　
　　1989年下半年，在生意最紅火、最順利、最熠熠生輝的時候，杭州第二中藥廠遭遇到經(jīng)濟和經(jīng)營上的大地震。當時，由于外部環(huán)境的影響，內(nèi)銷下滑、外銷困頓，到1990年，市場依然疲軟不堪，眾多企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)，遭遇到前所未有的困境。像杭州第二中藥廠這樣以保健藥品為主要產(chǎn)品、出口外銷又占了很大比例的企業(yè)，所遇到的沖擊就更厲害。
　　1988年，全廠的生產(chǎn)總值高達1.45億元，銷售總值1.65億元，利稅總額2540萬元；1989年，生產(chǎn)總值驟然跌至1.1億元，銷售總值1.22億，利稅總額1257萬元；1990年，生產(chǎn)總值更跌至1.01億元，銷售總值l億元以內(nèi)，利稅總額500萬元，不到1988年的1/5。
　　昔日客商、用戶的大車、小車排隊而來，等著要貨、求著要貨、催著要貨、逼著要貨的風光不再，取而代之的是200萬盒“雙寶素”積壓在工廠的倉庫里無人問津。幾乎所有的臨時工都被辭退；數(shù)條生產(chǎn)線停開。慣于步步登高的杭州第二中藥廠一下子滑入了低谷。
　　這時候，廠長馮根生決定對領(lǐng)導班子動“手術(shù)”，把時任雙寶素車間主任兼書記的黎豫杭等數(shù)位有經(jīng)驗、有能力、有魄力的中青年干部調(diào)整到重要崗位上，乃至擔當自己的副手，抓全盤工作。
　　黎豫杭被擢升為常務副廠長。新的崗位，新的挑戰(zhàn)，新的要求，上任以后，在馮根生廠長的指導下，黎豫杭深入基層，謙虛好學，很短時間內(nèi)，就從局部管理工作的思維跳入到面對全局的宏觀統(tǒng)籌管理。
　　她切實貫徹馮根生“一嚴二愛三和諧”的管理思想，把“嚴”和“愛”這兩個不容易同時把握的詞在工作中巧妙地結(jié)合在一起。她重視嚴格而有效的管理，以制度來約束人的行為，把各項管理工作納入制度化、標準化、科學化軌道，通過嚴格管理出效益。與此同時，她認為現(xiàn)代管理的核心是“以人為本”，在嚴格管理的過程中，她關(guān)心職工關(guān)心下屬，堅信只要每個職工把自己的利益和企業(yè)的興衰緊密捆綁在一起，企業(yè)就會發(fā)展，國家、企業(yè)、職工的利益才能有最大程度的實現(xiàn)。處事果斷、雷厲風行的黎豫杭并非高高在上、不近人情的領(lǐng)導，企業(yè)上下許多員工都能感受到這位女企業(yè)家大姐般的溫暖。
　　在馮根生的正確領(lǐng)導和黎豫杭等得力助手的輔佐下，企業(yè)轉(zhuǎn)換機制，引進外資，開始進入新的發(fā)展階段。
　　
　　合資談判，她據(jù)理力爭保國藥
　　
　　1992年2月14日，杭州第二中藥廠突然接到上級文件，取消該廠的自營出口權(quán)。這個消息無異于晴天霹靂。出口外銷是廠里的一條重要生財之道。還在1988年，杭州第二中藥廠就成為全國1000多家中藥廠中唯一擁有自營出口權(quán)的企業(yè)，到1992年出口創(chuàng)匯額已有四五百萬美元。取消自營出口權(quán)，給企業(yè)帶來了巨大的損失。
　　眼看著一疊疊國外訂貨合同無法履約，銷售額一個勁兒往下滑，時任常務副廠長的黎豫杭非常著急，她跑省、市外經(jīng)貿(mào)委，跑北京有關(guān)部門，到處申訴，希望恢復自營出口權(quán)，但都無濟于事。
　　“合資。找一家有實力的外資公司合資，那些看來可望不可即的體制、機制，馬上就可以拿在手里?！瘪T根生果斷地為黎豫杭的這個建議拍板。
　　總結(jié)當時國內(nèi)諸多企業(yè)合資道路上的經(jīng)驗教訓，馮根生與黎豫杭等人采取母體保護法，即杭州第二中藥廠改制為青春寶集團公司，只將其核心部分與對方合資。這有利于為杭州第二中藥廠的國有資產(chǎn)討價還價，又能夠在合資后確保中方資產(chǎn)帶來的利潤歸攏到國家手中。
　　其次，他們提出了一整套合理評估中方資產(chǎn)價值的計算方法。當時，杭州搞合資通常都是按國有企業(yè)的賬面固定資產(chǎn)凈值作為中方的股份，而外方按此比例出資，收購中方的股權(quán)。馮根生與黎豫杭不同意這樣做，他們堅持評估，把未計入賬面的1700萬元土地開發(fā)費加了進去，1000萬元的新產(chǎn)品開發(fā)費和300萬元的廠內(nèi)綠化費等也算進中方資產(chǎn)。最后，資產(chǎn)總值評估為12800萬元，而當時杭州第二中藥廠的固定資產(chǎn)賬面凈值只有4600萬元。
　　第三，“青春寶”品牌所有權(quán)不能丟。馮根生與黎豫杭深知，“青春寶”是杭州第二中藥廠的心血結(jié)晶，賣出去容易，收回來難。在合資中輕易出讓商標權(quán)而后又悔恨不迭的國有企業(yè)，就是前車之鑒。為此，他們提出，外方只有“青春寶”品牌的使用權(quán)，所有權(quán)仍屬中方。與此同時，及時在世界幾十個國家注冊了“青春寶”商標。
　　這樣的條件使得合資之路并非一帆風順。風聞杭州第二中藥廠伸出“橄欖枝”，不少外資企業(yè)前往洽談。為確保國有資產(chǎn)不流失、國藥品牌不落入外國人手中，談判桌上，馮根生與黎豫杭據(jù)理力爭，毫不讓步。
　　幾經(jīng)波折，最終，開明的泰國正大集團接住了杭州第二中藥廠的“繡球”。他們同意了馮根生與黎豫杭等人提出的要求，有見識的外方正是從馮根生與黎豫杭寸土必爭的談判中認識到這個企業(yè)的價值。
　　合資后，企業(yè)年銷售收入從1億元增加到10多億元。國有資產(chǎn)不僅沒有流失，相反迅速增值了。
　　
　　光大國藥，她剛?cè)岵l出招
　　
　　合資之后，黎豫杭被任命為正大青春寶執(zhí)行副總裁。為了讓傳統(tǒng)中藥在新的機制下重放光彩，她在理順企業(yè)內(nèi)部管理機制上頻出高招。
　　在馮根生的支持下，黎豫杭先是在公司內(nèi)部設(shè)立了“利潤中心”?！袄麧欀行摹钡脑O(shè)置，使各車間從單純的“生產(chǎn)中心”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Κ毩⒌摹袄麧欀行摹?，改變了各個生產(chǎn)車間被動生產(chǎn)的局面，使之成為自主管理、自我控制、自我約束的主動型生產(chǎn)車間。
　　1993年2月，在“利潤中心”的基礎(chǔ)上，公司董事會作出了從集權(quán)管理向分權(quán)管理轉(zhuǎn)變的的改革決議，在公司內(nèi)部實行事業(yè)部制。黎豫杭組織起草了總體改革方案和與之相配套的一系列政策、制度和獎勵辦法，詳細測算了各項考核指標和財務數(shù)據(jù)。事業(yè)部制實行1年后，公司銷售額比上年提高78％。
　　1997年，十五大提出把“按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來”這一新的分配理論，公司領(lǐng)導班子敏銳地意識到這將給企業(yè)發(fā)展帶來一個新的契機。公司立即上報了要求成立職工持股會的方案，在市委、市政府的支持下，將部分國有股份轉(zhuǎn)讓給企業(yè)的經(jīng)營者和職工，使企業(yè)的經(jīng)營者和職工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，利益共享，風險共擔，真正成為企業(yè)的主人翁。這一改革舉措開創(chuàng)了合資企業(yè)職工持股的先河，在當時有力地促進了企業(yè)發(fā)展。
　　2000年，因質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟效益突出，“青春寶”商標被國家商標局認定為國家馳名商標，作為公司商標工作主持者，黎豫杭功不可沒。富有前瞻意識、國際意識的她，不僅對使用中的商標在25個大類進行了商標注冊，還對列入企業(yè)計劃投產(chǎn)的新產(chǎn)品進行超前注冊，使新產(chǎn)品在出世前就受到法律保護。為使青春寶、登峰商標受到國際保護，公司還在美國、泰國、香港、韓國、澳大利亞、馬來西亞、新加坡等40多個國家和地區(qū)進行了注冊申請。
　　在企業(yè)由小到大、由弱到強的發(fā)展過程中，黎豫杭以對國藥事業(yè)的摯愛、以對國藥發(fā)展的熱忱，憑借女性特有的細膩與韌性，走過商海的光輝歲月，譜寫了一曲時代的凱