摘要：本文分析了“雅戈?duì)枴焙汀吧忌肌钡母?jìng)爭(zhēng)力指數(shù)，并從供應(yīng)鏈管理角度對(duì)它們面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所采取的不同的戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，指出“雅戈?duì)枴痹跔I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理方面應(yīng)借鑒“沃爾瑪”有效溝通的經(jīng)驗(yàn)，而“杉杉”的多元化發(fā)展則需量體裁衣、量力而行、循序漸進(jìn)和放緩節(jié)奏。
　　關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)力；供應(yīng)鏈及其管理；“牛鞭效應(yīng)”；渠道沖突
　　中圖分類號(hào)：F72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2007）28-0096-03
　　
　　引言：
　　
　　“雅戈?duì)枴焙汀吧忌肌边@兩個(gè)國(guó)內(nèi)知名品牌稱得上是服裝行業(yè)的領(lǐng)跑者，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，雅戈?duì)栠x擇關(guān)聯(lián)性發(fā)展模式，以服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等六大產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展；而杉杉選擇了非關(guān)聯(lián)性發(fā)展模式，即采取服裝、高科技、資本運(yùn)作等三個(gè)板塊彼此獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、互不搭界的運(yùn)作模式。1999年至今，雅戈?duì)栐阡N售收入和利稅方面雙雙領(lǐng)先杉杉，在2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力50強(qiáng)的評(píng)選中，雅戈?duì)柮?6位，而杉杉未能入選。作為中國(guó)服裝行業(yè)的知名企業(yè)，杉杉與雅戈?duì)栔g的差距日益明顯。
　　
　　一、 “雅戈?duì)枴迸c“杉杉”：競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)分析和比較
　　
　　中國(guó)社科院在借鑒國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)理論和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了包括“總資產(chǎn)利潤(rùn)率”（TAP）、“銷售收入的成長(zhǎng)”(SIR)和“凈利潤(rùn)的成長(zhǎng)”(PIR)三個(gè)具體指標(biāo)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)指標(biāo)體系：
　　①總資產(chǎn)利潤(rùn)率A=200*TAPave=[（2005年凈利潤(rùn)/2005年總資產(chǎn)）+（2004年凈利潤(rùn)/2004年總資產(chǎn)）+（2003年凈利潤(rùn)/2003年總資產(chǎn)）]/3*200
　　若A>=40，則取A為40；若A<=0，則取A為0。
　　②銷售收入的成長(zhǎng)：
　　B1=[（2005年銷售收入-2004年銷售收入）/2004年銷售收入]
　　B2=[（2004年銷售收入-2003年銷售收入）/2003年銷售收入]
　　銷售收入的成長(zhǎng)B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
　　若B>=30，則取B為30；若B<=0，則取B為0。
　?、蹆衾麧?rùn)的成長(zhǎng)：
　　C1=[（2005年凈利潤(rùn)-2004年凈利潤(rùn)）/2004年凈利潤(rùn)]
　　C2=[（2004年凈利潤(rùn)-2003年凈利潤(rùn)）/2003年凈利潤(rùn)]
　　凈利潤(rùn)的成長(zhǎng)C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
　　若C>=30，則取C為30；若C<=0，則取C為0。
　?、芨?jìng)爭(zhēng)力指數(shù)ECI=總資產(chǎn)利潤(rùn)率（占40%）+銷售收入的成長(zhǎng)（占30%）+凈利潤(rùn)的成長(zhǎng)（占30%）
　　根據(jù)這一指標(biāo)體系，利用2003-2005年的數(shù)據(jù)，計(jì)算出了雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司和杉杉股份有限公司的競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)：
　　
　　
　　數(shù)據(jù)顯示：雅戈?duì)柕母?jìng)爭(zhēng)力指數(shù)為25.19，杉杉的競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)為12.50。是什么因素決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的大?。?br/>　　又是什么原因使成立時(shí)間和上市時(shí)間更早的杉杉在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走到雅戈?duì)栔?？英?guó)著名供應(yīng)鏈管理專家Martin Christopher認(rèn)為，“21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。
　　
　　二、“雅戈?duì)枴迸c“杉杉”：供應(yīng)鏈管理分析和比較
　　
　　1. 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理
　　供應(yīng)鏈，是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理，就是在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求供應(yīng)鏈的整體效率，重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈成員的成本達(dá)到最小，而在于通過(guò)采用系統(tǒng)方法來(lái)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最低。由于供應(yīng)鏈中存在“渠道沖突”1，不同成員存在著不同的、相互沖突的目標(biāo)，供應(yīng)鏈整體的成本很難達(dá)到最低。
　　營(yíng)銷過(guò)程中的“牛鞭效應(yīng)”常常困擾企業(yè)的發(fā)展。所謂“牛鞭效應(yīng)”，是企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)需求的變異或放大現(xiàn)象，即零售商往往根據(jù)商品銷量的歷史記錄，對(duì)未來(lái)銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而確定訂貨量。為了防止斷貨脫銷，他們往往會(huì)向批發(fā)商增加一定數(shù)量的訂貨。而批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在向銷售中心訂貨時(shí)增加一定的訂貨。這樣，在市場(chǎng)需求量并沒(méi)有增加的情況下，經(jīng)零售商和批發(fā)商的訂單卻被一級(jí)級(jí)地放大，企業(yè)據(jù)此擴(kuò)大生產(chǎn)，其結(jié)果導(dǎo)致庫(kù)存大量增加，生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷的混亂。
　　
　　2. 雅戈?duì)柵c杉杉的供應(yīng)鏈比較
　　服裝市場(chǎng)的低進(jìn)入門檻和高利潤(rùn)使得國(guó)內(nèi)服裝經(jīng)營(yíng)行業(yè)和企業(yè)處于接近完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。尤其是入世以來(lái)，大量外國(guó)強(qiáng)勢(shì)服裝品牌涌入中國(guó)市場(chǎng)，原處于國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位的雅戈?duì)柡蜕忌嫉确b企業(yè)面臨著增長(zhǎng)勢(shì)頭趨緩、市場(chǎng)占有率下降的危機(jī)。為了分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，雅戈?duì)柡蜕忌季扇∠鄳?yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)施多元化發(fā)展，但兩個(gè)企業(yè)選擇的模式和決策完全不同。
　　雅戈?duì)柌扇×艘钥v向一體化與橫向多元化發(fā)展相結(jié)合的模式，即以服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等六大產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展。向產(chǎn)業(yè)鏈上游方向延伸發(fā)展紡織業(yè)，有利于解決服裝加工所需原材料供貨；向下延伸至外貿(mào)領(lǐng)域，有利于由內(nèi)向外擴(kuò)大主業(yè)的產(chǎn)品銷售市場(chǎng)；涉足證券和房地產(chǎn)是為調(diào)劑主業(yè)資金余缺，并提升資本運(yùn)作效率、把握投資機(jī)會(huì)；介入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，有利于提升資本運(yùn)作的穩(wěn)健性?？傊鸥?duì)枴跋蛏嫌稳∷焙汀罢瓶叵掠吻馈?，使企業(yè)深入到供應(yīng)鏈的每一個(gè)結(jié)點(diǎn)，各個(gè)結(jié)點(diǎn)有了共同的目標(biāo)，服務(wù)于雅戈?duì)柕闹鳂I(yè)——服裝加工業(yè)。供應(yīng)鏈的形成，一方面，加快了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度。當(dāng)市場(chǎng)需求量突然增加的時(shí)候，能得到原料的及時(shí)供應(yīng)，從而不至于因?yàn)樵瞎┙o滯后而坐失良機(jī)；當(dāng)市場(chǎng)需求量突然減少時(shí)，企業(yè)能從自身的銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)及時(shí)了解市場(chǎng)信息、控制生產(chǎn)，避免造成商品積壓。另一方面，作為一個(gè)企業(yè)整體的內(nèi)部諸環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、制造商、配送中心和銷售商等，在總部的整體協(xié)調(diào)控制下，均能在維護(hù)整體利益的前提下實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，從而能夠有效地控制營(yíng)銷過(guò)程中的“牛鞭效應(yīng)”。
　　杉杉實(shí)施的是橫向多元化發(fā)展模式，即一方面實(shí)行產(chǎn)、銷剝離，只注重品牌經(jīng)營(yíng)，而將加工過(guò)程外包出去，并通過(guò)借助特許加盟商代理銷售杉杉產(chǎn)品；另一方面，企業(yè)又涉足高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過(guò)集團(tuán)公司作為孵化器，向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化，形成服裝、高科技、資本運(yùn)作三個(gè)板塊獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、互不搭界的運(yùn)作模式。這種讓服裝、高科技、資本運(yùn)作三個(gè)板塊獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、互不搭界的模式，使杉杉涉及三種完全不同的領(lǐng)域，形成完全不同的供應(yīng)鏈關(guān)系，而要在不同的供應(yīng)鏈中與諸多企業(yè)協(xié)調(diào)一致，實(shí)屬不易。另外，高科技和資本運(yùn)營(yíng)對(duì)于杉杉來(lái)說(shuō)是陌生行業(yè)，在這兩條供應(yīng)鏈中與其它企業(yè)的磨合都需要很長(zhǎng)的時(shí)間，唯有服裝制造業(yè)，是杉杉熟悉的行業(yè)和經(jīng)驗(yàn)所在，而這一部分又外包了出去。無(wú)論理論還是經(jīng)驗(yàn)都表明，企業(yè)要想發(fā)展都應(yīng)有明確的主打產(chǎn)品，杉杉的主打產(chǎn)品就是服裝，消費(fèi)者接納的是杉杉的服裝，而不是杉杉的高科技產(chǎn)品。華夏證券關(guān)于杉杉股份的一份調(diào)研報(bào)告指出杉杉的高科技板塊對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的推動(dòng)相當(dāng)有限，而杉杉在服裝行業(yè)則實(shí)現(xiàn)了較好業(yè)績(jī)：2005年，杉杉擁有的9個(gè)國(guó)際品牌總銷售額已經(jīng)超過(guò)鼎盛時(shí)的杉杉，并且全部實(shí)現(xiàn)贏利；杉杉旗下的13個(gè)自主品牌的服裝銷售額增長(zhǎng)了25.8%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了59%，部分實(shí)現(xiàn)了全球采購(gòu)和全球下訂單。
　　
　　 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從某種意義上說(shuō)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。與杉杉相比，雅戈?duì)枔碛幸粭l較為完整、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈，從而通過(guò)各方面的資源整合，降低成本、提高效率，是其領(lǐng)先杉杉的重要原因。
　　
　　三、“雅戈?duì)枴迸c“杉杉”：進(jìn)一步發(fā)展的幾點(diǎn)建議
　　
　　1.雅戈?duì)枒?yīng)借鑒“沃爾瑪”經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的溝通和管理
　　在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建上，雅戈?duì)柌扇×藚^(qū)域部門化，形成了一個(gè)龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)使得雅戈?duì)柕纳舷聹贤ㄗ兊美щy，信息不能及時(shí)有效地傳達(dá)。對(duì)于這一難題，一方面，要加強(qiáng)電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，使產(chǎn)品的供求信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地在銷售商與總部之間傳達(dá)，“雅戈?duì)枖?shù)字化工程”已經(jīng)發(fā)揮了顯著的作用。然而，無(wú)論網(wǎng)絡(luò)多高級(jí)，數(shù)據(jù)信息多豐富，它能告訴決策者已經(jīng)賣了多少，卻不能體現(xiàn)出將會(huì)賣出多少，因此管理人員必須深入基層，了解和處理具體事務(wù)，這可以借鑒沃爾瑪有效溝通的經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)量龐大，為了解決分店的部門主管和總部的供應(yīng)商代表溝通的難題，沃爾瑪采取按部門舉辦研討會(huì)的方法，要求上至各級(jí)主管，下到采購(gòu)人員，每周必須用三到四天巡視商店，然后帶著有價(jià)值的情報(bào)和構(gòu)想回到總部進(jìn)行交流，拿出解決問(wèn)題的對(duì)策，并立刻執(zhí)行。雅戈?duì)栕鳛閾碛旋嫶蟮臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，必須清楚，根據(jù)實(shí)際的銷售情況對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)一定是不準(zhǔn)確的，所以必須深入市場(chǎng)當(dāng)中，了解消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)銷售情況，進(jìn)行快速的調(diào)整。
　　
　　2.杉杉應(yīng)適當(dāng)放緩橫向多元化進(jìn)程，短期內(nèi)仍應(yīng)以服裝為主業(yè)
　　當(dāng)企業(yè)單項(xiàng)核心支撐性資源強(qiáng)大到在完成主業(yè)支撐之外尚有富余時(shí)，企業(yè)可以借助這一強(qiáng)大的支撐性核心資源實(shí)現(xiàn)多元化；當(dāng)企業(yè)支撐性核心資源的塑造無(wú)法消化企業(yè)蓄積的巨大資源時(shí)，富余資源也可考慮多元化轉(zhuǎn)移。但是多元化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不能盲目追求。杉杉在總資產(chǎn)方面與雅戈?duì)栂嗖钌踹h(yuǎn)，雅戈?duì)査龅纳星沂切袠I(yè)內(nèi)的多元化，那么杉杉是不是有足夠的實(shí)力涉足高科技和資本運(yùn)營(yíng)這些主業(yè)之外的行業(yè)呢？高科技和資本運(yùn)營(yíng)對(duì)于杉杉來(lái)說(shuō)都是陌生的行業(yè)，并非其優(yōu)勢(shì)所在，過(guò)早涉及不熟悉的領(lǐng)域，必然要付出相當(dāng)大的探索成本，短期內(nèi)業(yè)績(jī)難以提升。因此，杉杉短期內(nèi)應(yīng)以服裝制造主業(yè)，利用原有的生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢(shì)，逐漸從橫向的多元化向服裝行業(yè)回歸，改變企業(yè)負(fù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的現(xiàn)狀。在企業(yè)積聚起充足的資源后，為了分散服裝市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，可以逐步實(shí)施縱向乃至橫向現(xiàn)多元化，包括涉足深入高科技和資本運(yùn)營(yíng)這樣的行業(yè)。
　　作者單位：華中科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]孫焱林.實(shí)用現(xiàn)代管理學(xué)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004.288-289.
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