摘要：家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，要求企業(yè)實行職位開放是其戰(zhàn)略選擇。選擇職位開放就舉賢避親、賢親并舉、內(nèi)部培養(yǎng)及“空降兵”幾種模式從理論和實證上進行了分析，提出了影響家族企業(yè)職位開放模式選擇的因素，如何選聘好內(nèi)部人員，如何引進外部人員、怎樣留得住，是家族企業(yè)需要研究和解決的難題。
　　關鍵詞: 家族企業(yè)職位開放模式選擇
　　
　　在社會主義經(jīng)濟理論創(chuàng)新和社會主義市場經(jīng)濟實踐發(fā)展的推動下，中國的私營經(jīng)濟得到快速發(fā)展，家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟實力明顯增強。據(jù)有關統(tǒng)計資料顯示，截至2004年上半年，全國登記的私營企業(yè)為334萬戶，注冊資本42146億元，從業(yè)人員4714萬人。到2003年底，全國私營企業(yè)戶均雇工11.73人，雇工人數(shù)100人—500人的有34617人，雇工500人—1000人的有3334戶，雇工1000人以上的有1130戶；2003年私營企業(yè)戶均注冊資本達117.47萬元，注冊資本500萬元—1000萬元的有84620戶，1000萬元以上的有51830戶，億元以上的有1156戶。^[1]2005年達344萬戶，產(chǎn)值20083億元，出口創(chuàng)匯合人民幣1749.68億元。它們在經(jīng)濟增長中的貢獻越來越大，隨著家族企業(yè)的規(guī)模擴大，對資金規(guī)模和管理能力的要求日益提高，而家族企業(yè)管理的開放程度較低，單純依靠家族資源必然制約企業(yè)發(fā)展，同時外部環(huán)境也在不斷的變化，家族企業(yè)要想基業(yè)長青、繼續(xù)生存和加快發(fā)展，必須摒棄傳統(tǒng)家族企業(yè)制度的弊端，推行制度變革，向現(xiàn)代家族企業(yè)制度演變。其中職位開放是家族企業(yè)從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的戰(zhàn)略選擇。
　　
　　一、家族企業(yè)職位開放是其戰(zhàn)略選擇
　　
　　職位開放是指在家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，由家庭成員擔任的中高層管理職位部分或全部讓渡給非家族成員。比較家族企業(yè)與其他類型企業(yè)的區(qū)別，可以發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)實際上是由兩個重疊的系統(tǒng)構成，即家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。家族系統(tǒng)依靠血緣、親情和感情來維系，企業(yè)系統(tǒng)則需要相應的規(guī)范的制度來約束。這兩個系統(tǒng)各有自身的游戲規(guī)則、價值取向及系統(tǒng)構成。正是由于相同的個體必須履行本質上完全不同的雙重系統(tǒng)職責，使得兩個系統(tǒng)以特殊的方式相互融合相互滲透，所以家族成員參與企業(yè)經(jīng)營既帶來了積極的影響，也帶來了消極的后果。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，家族成員在生產(chǎn)經(jīng)營中起著積極的作用，這種積極作用通常表現(xiàn)為高度的敬業(yè)精神和自我犧牲精神，這是因為家族企業(yè)以維系家族生存發(fā)展為基本目標。這種為了家族的興旺而表現(xiàn)出來的高度的敬業(yè)精神和自我犧牲精神，使處于發(fā)展初期的家族企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)為家族成員既是管理者也是勞動者，企業(yè)財務和家庭財務融為一體，利潤與工資不相分離等。因為建立在血緣關系之上的個人信任彌補了體制信任的缺陷，簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵制度，有助于彌補家族企業(yè)技術水平和管理水平的不足，所以家族企業(yè)就成為有效率、有競爭力的經(jīng)濟組織。這實質上是家族企業(yè)為尋求低成本發(fā)展而結合自身實際資源利用能力的一種本能的、必然的選擇。
　　但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，家族成員在生產(chǎn)經(jīng)營中表現(xiàn)的作用就開始有所變化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，既要適時調整企業(yè)內(nèi)部組織結構，又必須高度重視企業(yè)社會責任的承擔和履行，也就是說，企業(yè)除了獲取利潤、創(chuàng)造經(jīng)濟價值以外，還要承擔與在位員工、顧客、投資者、公眾等眾多利益相關者有關的社會責任。因此，企業(yè)在管理、營銷、企業(yè)文化、市場調研、人力資源培訓等方面所需的知識越來越多，除了極有能力的家族成員外，一般成員已無法擔當重任，需要非家族的人才來填補和替代重要位置。這就要求或迫使企業(yè)實行職位開放，根據(jù)企業(yè)的具體情況，可以有多種模式選擇。
　　
　　二、家族企業(yè)職位開放模式的選擇
　　
　　1、舉賢避親模式。該模式在選擇人才時面向家族外部，而回避家族內(nèi)部成員。這就很好地解決了家族內(nèi)部成員能力和素質的局限性，避免了家族矛盾和企業(yè)管理矛盾的交錯混雜，從而影響企業(yè)發(fā)展的結果，在回避親屬納賢的模式中，根據(jù)行為的先后可分為事前避親和事后避親。
　　事前避親。事前避親是指在企業(yè)創(chuàng)立之初，就限制家族成員對企業(yè)的參與程度，從而避免家庭成員的能力限制造成對企業(yè)發(fā)展的損傷，同時避免家族的內(nèi)部矛盾與企業(yè)矛盾交織在一起，影響企業(yè)的發(fā)展壯大。事前避親要求創(chuàng)始人有較高的遠見，對家族企業(yè)存在的問題有較深刻的理解。希望集團在事前避親方面是一個非常好的典范。希望集團的決策者們從一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權明晰前四兄弟的夫人們都不許干預公司事務。對于文化低的親戚，寧可每月發(fā)給他們幾百元的生活費，將其養(yǎng)起來，也不允許他們在集團內(nèi)部企業(yè)工作。
　　事后避親。事后避親是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，家族成員和親屬占據(jù)重要管理崗位的模式顯示出了弊端，或者家族企業(yè)的創(chuàng)始人認識到在企業(yè)進一步的發(fā)展中，家族管理將成為企業(yè)發(fā)展壯大的絆腳石的時候，企業(yè)開始對家族成員進行“割肉”，讓家族成員或親屬從公司退出，并從外部引進經(jīng)理人來接替這些人的職位。事后避親往往會經(jīng)歷一個非常艱難的過程，才能讓家族成員淡出企業(yè)的管理層。雖然很多家族企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)感覺到家族管理的局限性，但是很難采取實質性的行動。浙江的金義集團是在事后避親方面做得非常好的為數(shù)不多的家族企業(yè)之一。
　　從現(xiàn)實來看，家族企業(yè)在成立初期，一般都有許多家族成員的參與，因此在轉向現(xiàn)代家族企業(yè)的過程中，更多的家族企業(yè)要選擇事后避親的職位開放模式。當然家族企業(yè)職位的開放并非僅限于面向外部選擇賢人的模式，針對企業(yè)的不同情況，也可以選擇舉賢不避親的模式。
　　2、賢親并舉的模式。此種模式要求家族企業(yè)在職位開放時，不僅對外開放，也對內(nèi)開放。不管是家族內(nèi)部成員、家族的親屬還是與家族毫無關系的外部人員，只要具備企業(yè)所需要的相應能力，是“賢人”，都可以在企業(yè)內(nèi)任職。因為舉賢避親的模式，很有可能將部分具有才能的“親人’’排除在外，在解決了家族成員和親屬大量參與企業(yè)經(jīng)營管理影響企業(yè)發(fā)展問題的同時，這種一刀切的方式，也將部分“賢”“親”合一的家族成員據(jù)之門外，造成人力資源的浪費和流失。這種賢親并舉的模式既解決了賢親分離影響企業(yè)正常發(fā)展的不利因素，也同時解決了賢親合一的問題。但是家族企業(yè)在選擇這樣一種模式時，需要考慮家族成員和外部成員的平衡和相互制約，如果能夠解決這個問題，就可以既在一定程度上克服內(nèi)部成員的能力和素質缺陷，又一定程度上避免了職業(yè)經(jīng)理人的道德風險。
　　重慶力帆集團的做法，就是一種賢親并舉的模式。力帆集團創(chuàng)始人尹明善1992年辭職下海，帶領其他8個人，以20萬元資金創(chuàng)辦了重慶轟達車輛配件研究所，開始了自己的創(chuàng)業(yè)。尹明善在使用職業(yè)經(jīng)理人上確實有過切膚之痛。一是曾跟隨其創(chuàng)業(yè)多年的學生，成了他的競爭對手。二是有一個職業(yè)經(jīng)理人，帶走了大量的客戶資源。因此認為：“讓一個外人掌握企業(yè)的技術核心機密，很危險!在現(xiàn)階段企業(yè)只有靠家族才能保持穩(wěn)定，畢竟家人背叛的可能性小，穩(wěn)定的成本低?！痹诹Ψ瘓F，尹明善認為，任人唯賢是為了發(fā)展，任人唯親是為了穩(wěn)定。
　　在選擇賢親并舉模式的家族企業(yè)中，可以有兩種不同的戰(zhàn)略選擇，一種是分層次的對外開放，根據(jù)企業(yè)組織結構中管理層級的高低來決定開放程度，離最高決策層越遠職位，開放程度越高，外部人的參與程度也就越高；反之，對于那些高層職位，由家族內(nèi)部成員或親屬擔任，不對外開放。另一種是選擇性的對外開放，家族企業(yè)的企業(yè)主不是按照職位的層級來選擇開放，而是依據(jù)職位的重要程度不同、保密程度不同等情況來有選擇地決定職位開放的程度。在同一層級的崗位中，可能會把保密程度高、對忠誠度要求高的職位交由家族成員或親屬擔任，其它的才安排給外來人員。尹明善就在其企業(yè)中對賢與親的崗位進行了區(qū)分，他根據(jù)不同的管理崗位對忠誠度要求的不同，忠誠度要求高的崗位盡量分配給親屬，忠誠度要求不高而能力或技術要求高的盡量分配給賢人。
　　
　　無論是選擇性開放還是分層次的開放，這兩種方式都存在家族成員和非家族成員在企業(yè)中的協(xié)調關系，如果協(xié)調不好，這種賢親并舉的模式將會嚴重阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。因此在這些企業(yè)中就需要平衡和協(xié)調二者的關系，在賢與親之間，尹明善形成了自己的平衡策略。首先，他認為賢人與親人的占高層管理人員的比例要合理，在管理階層，親人的比例不能超過10％，超過了可能就有問題。因為親人的權利影響明顯要大一些，10％的權利會發(fā)揮50％的影響力。其次，對賢與親的待遇進行差別對待，在管理上，他嚴格遵照責己嚴、責人寬的原則，在經(jīng)濟分配上，家族成員的薪酬比同級別的非家族成員要低，如集團內(nèi)一般的副總裁年薪大約40萬，而家族成員任副總裁只能拿到20多萬。力帆通過對賢與親關系的良好處理，從一個小研究所已發(fā)展成為融科研開發(fā)、發(fā)動機和摩托車整車生產(chǎn)、銷售為主業(yè)并集汽車制造、足球產(chǎn)業(yè)、金融證券、文化廣告、房地產(chǎn)于一體的大型民營企業(yè)，2002年銷售收入達40多億元，居全國同行之首。
　　3、內(nèi)部培養(yǎng)模式。企業(yè)依靠自身的資源如：企業(yè)培訓、企業(yè)管理，利用自己企業(yè)長期的企業(yè)文化積淀等，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己的高層管理人員，或選拔家族內(nèi)部成員外出培訓學習。這既為這些人提供了施展才華的大舞臺，也有效降低了企業(yè)在職業(yè)化道路上的道德風險。力帆集團主要的高層管理人員基本上都來自于企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)。中國大多數(shù)家族企業(yè)都選擇了這個模式，因為在我國家族企業(yè)的外聘職業(yè)經(jīng)理人事件中，有太多失敗的教訓，令家族企業(yè)對“外聘經(jīng)理人”望而卻步，這些都正如一個企業(yè)的老板說的：“我們不是不想找個外面的能力強、有才華的人做CEO、CFO，只是如果他背叛了我們，我們付出代價太大了，他有可能帶走我們的核心技術、我們營銷團隊、我們的銷售網(wǎng)絡……?！?br/>　　4、“空降兵”模式?！翱战当侵竿ㄟ^獵頭公司或者通過對外招聘從企業(yè)外部引進的人才，這些“空降兵’’一般都經(jīng)過正規(guī)的專業(yè)訓練或者具有該行業(yè)的相關管理經(jīng)驗。一些家族企業(yè)對家族制進行改制時，希望能夠借助于“空降兵”們較為規(guī)范的管理經(jīng)驗對家族企業(yè)進行改制，雖然在“空降兵”的引進模式中不乏有成功的案例，但是，大多數(shù)引進“空降兵’’的家族企業(yè)都慘遭失敗。如紅豆集團、廣東創(chuàng)維集團等在從企業(yè)外部引進人才方面都曾有過教訓，給企業(yè)造成了巨大的損失?！翱战当睂以馐〉氖录f明在當前我國家族企業(yè)改制的進程中，對于家族企業(yè)的高層經(jīng)理人更適合選擇內(nèi)部培養(yǎng)的模式，而慎重選擇“空降兵”的模式。
　　
　　三、影響家族企業(yè)職位開放模式選擇的因素
　　
　　家族企業(yè)職位開放模式并非可以隨意選擇，選擇何種模式需要一定的前提條件。
　　1、家族企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)影響職位開放模式選擇。家族企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)不同，決定了家族企業(yè)職位開放模式的不同，對于技術性、知識性強的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，家族企業(yè)更可能會選擇不避親的模式，因為這些行為對管理人員的忠誠度要求很高，如果技術泄漏，將對公司造成不可估計的損失，因此應該更傾向于家族內(nèi)部控制，職位開放中選擇賢親并舉的模式更為現(xiàn)實，這樣可以通過對于那些掌握技術機密和核心知識的崗位安排家族成員控制，可以保證家族企業(yè)的利益不受損害，減少由于外部經(jīng)理人的道德風險造成的損失。
　　2、家族企業(yè)的制度建設影響職位開放模式的選擇。家族企業(yè)內(nèi)部制度是否健全，影響著企業(yè)在職位開放中的模式選擇。上述職位開放模式選擇中提到的例子，其原因是多方面的，既有家族企業(yè)內(nèi)部的原因，又有其外部的原因，其家族企業(yè)的制度建設及其在經(jīng)營過程中是否遵紀守法，做好的企業(yè)公民是一個重要的方面。如在分配關系上，企業(yè)利潤大部分投入擴大再生產(chǎn)，積累率比較高，業(yè)主的收入過高，員工工資收入水平低，且拖欠員工工資，福利待遇差，隨意罰款，企業(yè)不為員工參加保險等；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，有以非法手段謀取財富的現(xiàn)象；在企業(yè)行為方面，其合法性、道義性欠佳，對公益事業(yè)、慈善事業(yè)漠不關心，社會公眾形象差，消費者不認可?？傊瞧髽I(yè)的社會責任感差、違法或非法經(jīng)營、企業(yè)文化迂腐等，是導致有良知的職業(yè)經(jīng)理人與業(yè)主分道揚鏢的重要原因。避親對企業(yè)內(nèi)部制度的要求更加嚴格，只有企業(yè)的內(nèi)部制度相對健全以后，才能通過制度的約束保證在管理崗位上的業(yè)主及家族外部人員，盡職盡責使國家利益與家族利益相協(xié)調，使企業(yè)得到健康發(fā)展，否則，職位開放將會給家族企業(yè)帶來重大的隱患，給企業(yè)造成了重大損失。
　　3、對職業(yè)經(jīng)理人的信任度影響職位開放模式的選擇。企業(yè)主的自身經(jīng)歷會影響到對職業(yè)經(jīng)理人的信任度，這種信任度的不同，又影響了職位開放模式的選擇。比如力帆的尹明善，他選擇不避親的模式與他在此之前遇到的職業(yè)經(jīng)理人對他造成的損失有關。這些職業(yè)經(jīng)理人的行為，令他對職業(yè)經(jīng)理人存有戒心，從而選擇賢親并舉的模式，通過家族成員和外部經(jīng)理人的相互制衡來促進企業(yè)的發(fā)展。除此之外，以職業(yè)經(jīng)理人的信任度對職位開放模式選擇的影晌也表現(xiàn)在是否有令企業(yè)主信賴的職業(yè)經(jīng)理人，如果企業(yè)主有自己非常信任的職業(yè)經(jīng)理人，他們會傾向于選擇避親的模式。
　　4、完善的社會主義市場經(jīng)濟體制為家族企業(yè)職位開放模式的選擇提供了優(yōu)良的環(huán)境條件。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，政府的本質就是服務，政府與企業(yè)的關系是政府為企業(yè)提供服務，企業(yè)為政府納稅的雙向制約關系。企業(yè)承擔社會責任，為社會的發(fā)展盡自己的義務，政府也要主動為企業(yè)發(fā)展提供服務，營造良好的政策環(huán)境、市場環(huán)境、法制環(huán)境、政務環(huán)境和輿論環(huán)境。公共產(chǎn)品的提供是政府的直接責任，企業(yè)的捐贈、慈善行為只是有益的補充，對于政府可能無暇或無力顧及某些領域，如果企業(yè)能夠承擔就可彌補這一不足，保證社會的穩(wěn)定和發(fā)展。建立政企良性互動機制和良好的政企關系，才能促進企業(yè)發(fā)展，以使其更好的履行企業(yè)的社會責任，推動社會的可持續(xù)發(fā)展，為構建和諧社會發(fā)揮企業(yè)的應有作用。陳清泰把企業(yè)社會責任上升到“構建和諧社會”的高度，認為企業(yè)是一個“多面體”，發(fā)揮著多個層面的作用。作為經(jīng)濟范疇的企業(yè)，它追求最大利潤；作為法律范疇的企業(yè)，要做好的“企業(yè)公民”；作為道德范疇的企業(yè)，它要承擔社會責任。企業(yè)的社會責任包括兩個方面，一是在企業(yè)內(nèi)，要構造各個利益主體之間的和諧氛圍；二是在企業(yè)外，要主動承擔對自然環(huán)境、對社會各利益相關者的義務。^[2]目前，我國已出臺了一系列涉及環(huán)境保護、安全生產(chǎn)、職工勞動保障、消費者權益以及市場經(jīng)濟秩序等方面的法律、法規(guī)和規(guī)章等，這是對企業(yè)履行社會責任的法律要求，企業(yè)必須按照這些要求規(guī)范企業(yè)行為。除此，還有關于優(yōu)秀人才流動、引進的政策，也為家族企業(yè)的發(fā)展及其職位開放提供了優(yōu)良的環(huán)境條件。
　　總之，在職位開放的過程中，內(nèi)聘經(jīng)理人對企業(yè)的延續(xù)發(fā)展成功可行性較大，但不可避免的要引入外部管理人員，完全杜絕外部管理人員參與是與現(xiàn)代家族企業(yè)制度相違背的，如何選聘內(nèi)部人員或內(nèi)部繼承，如何引進外部人員，怎樣留得住，這是為家族企業(yè)發(fā)展壯大長盛不衰需要深入研討的理論實踐課題。
　　作者單位：濮陽職業(yè)技術學院
　?。ň庉?雨露）
　　
　　參考文獻：
　　[1]《中國私營企業(yè)研究》課題組?2005年中國私營企業(yè)調查報告[N]?中華日報2005-02-03
　　[2]陳清泰?構建和諧社會中的企業(yè)社會責任[J/QL]?國研網(wǎng)，2006-09-01