摘要：文章從權(quán)力的構(gòu)成入手，運(yùn)用社會(huì)心理學(xué)的方法論，結(jié)合Morton Deutsch和Robert Krauss實(shí)驗(yàn)，總結(jié)出了無(wú)威脅管理理論。
　　關(guān)鍵詞：權(quán)力；威脅；博弈；負(fù)支出
　　
　　現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，權(quán)力是一個(gè)人潛在的影響他人的行為或拒絕他人影響的能力，有五種基本來(lái)源：合法的、獎(jiǎng)勵(lì)的、強(qiáng)制的、專家指導(dǎo)的、個(gè)人魅力的。
　　合法權(quán)力來(lái)自與組織職位相關(guān)的權(quán)威；獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力來(lái)自給他人頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的能力；強(qiáng)制權(quán)力進(jìn)行懲罰行為的能力；專家權(quán)威源于重要知識(shí)和技巧的力量；個(gè)人魅力源于尋求尊敬，贊美和認(rèn)同的個(gè)人品質(zhì)的力量。
　　通常作為組織中的經(jīng)理人，擁有合法權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力這三種權(quán)力的來(lái)源。在個(gè)人方面則可能擁有專家權(quán)威和個(gè)人魅力的權(quán)力來(lái)源。
　　合法權(quán)力屬于職位權(quán)力的組成部分，經(jīng)理人對(duì)所指導(dǎo)的行為有一定程度的權(quán)威，他們?cè)诼氊?zé)范圍內(nèi)行使權(quán)力，成員便樂(lè)于接受。通常企業(yè)會(huì)給予經(jīng)理人對(duì)員工加薪或升值的權(quán)力，這就構(gòu)成了獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力的源泉。而強(qiáng)制權(quán)力的表現(xiàn)形式則包括停職、降級(jí)和解雇、批評(píng)或者冷漠。員工為避免這些懲罰，就產(chǎn)生了強(qiáng)制權(quán)力的來(lái)源。
　　經(jīng)理人成功使用這三種來(lái)源的權(quán)力時(shí)，所得到的反映是順從。這意味著無(wú)論員工是否贊同，為避免被斥責(zé)或懲罰，都會(huì)遵循這些指導(dǎo)。然而，事情通常不會(huì)如此順利，當(dāng)員工不認(rèn)同當(dāng)權(quán)者的觀念時(shí)，他們不會(huì)付出全部努力，只會(huì)做該做的事，以使經(jīng)理人滿意，或獲得獎(jiǎng)勵(lì)，或躲避批評(píng)，不會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有交代的事，也不會(huì)傾盡全力，同時(shí)會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。
　　與職位權(quán)力相呼應(yīng)的是個(gè)人力量，由專家權(quán)威和個(gè)人魅力所組成，成員要獲得知識(shí)，就需要依賴于擁有知識(shí)的人，這就是專家權(quán)威的權(quán)力源泉。人類由于追求美好的東西，學(xué)習(xí)和接近，甚至于模仿具有某些美好特質(zhì)的人，所以人格魅力成為影響他人的形式。但個(gè)人力量并非伴隨職位而產(chǎn)生或者消亡的，它是長(zhǎng)久積累的結(jié)果。對(duì)于這種力量，成員的反映不是順從，而是承諾。所以只依賴合法權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)比擁有個(gè)人力量的領(lǐng)導(dǎo)者更好。
　　下面我們通過(guò)一個(gè)測(cè)試來(lái)更深入的探討這個(gè)問(wèn)題（Morton Deutsch和Robert Krauss實(shí)驗(yàn)）。
　　
　　甲地和乙地分別有兩家快遞公司，他們之間只有一條雙向路，不管是甲公司還是乙公司，用這條路送一封信能賺20元。如果兩公司同時(shí)選這條路，那么就會(huì)因堵車而賠40元。但另外甲和乙各有一條遠(yuǎn)路，如果選擇遠(yuǎn)路那么信一定能送到，但要賠10元。
　　不告知受測(cè)試者測(cè)試次數(shù)，雙方不能溝通，測(cè)試100次的結(jié)果表明，最后測(cè)試組都能達(dá)到配合，雙方都賺錢。
　　單方威脅：甲在快速路上有特權(quán)，他可以選擇將門開啟，也可以選擇將門關(guān)閉。當(dāng)門關(guān)閉的時(shí)候乙車不能通行，賠40元。
　　不告知受測(cè)試者測(cè)試次數(shù)，雙方不能溝通，測(cè)試100次的結(jié)果表明：?jiǎn)畏酵{并不能使甲公司贏利，相反，因?yàn)橐夜就皇芡{將車停在雙向路上，結(jié)果所有的測(cè)試組都賠了。
　　圖2中的單方威脅格局，正如企業(yè)經(jīng)理人所面臨的尷尬處境，如果僅僅是測(cè)試，員工更傾向于選擇不配合，而把車停在共用通道上，而現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)員工為避免處罰而不得不遵循權(quán)力指導(dǎo)的時(shí)候，就出現(xiàn)了心理抵觸，這甚至?xí)苯訉?dǎo)致退出行為。通常，個(gè)體首先表現(xiàn)出心理退出行為，向組織表明他的不滿。然后，如果這種不滿的情緒沒(méi)有得到消除，他們就會(huì)開始尋找其他的工作，并同現(xiàn)在的工作進(jìn)行比較，同時(shí)表現(xiàn)出有限博弈。結(jié)果他們會(huì)離開組織。
　　那么經(jīng)理人是否可以發(fā)揮主觀能動(dòng)性通過(guò)溝通成員個(gè)體而消除單方威脅所造成的不利局面呢。為解決這個(gè)問(wèn)題，心理學(xué)家Morton Deutsch和Robert Krauss設(shè)計(jì)了另一個(gè)版本的實(shí)驗(yàn)，測(cè)試持續(xù)20輪，參加者在測(cè)試中可以通過(guò)對(duì)講機(jī)進(jìn)行溝通，在第一次測(cè)試中，參加者可以按照自己的意愿進(jìn)行交流，不論次數(shù)多少。在第二次測(cè)試中，參加者被要求每輪必須互相溝通。得出的結(jié)果如下：
　　在無(wú)溝通條件下，參加者在無(wú)威脅下獲得的利益最大。在自愿溝通中，無(wú)威脅狀態(tài)的收益減少，有限博弈單方威脅的損失反而增加到最大。在強(qiáng)迫溝通中，無(wú)威脅狀態(tài)收益降至最低，有限博弈單方威脅的損失卻集聚下降到最低。
　　實(shí)驗(yàn)的結(jié)果表明，在經(jīng)理人單方擁有職位權(quán)力的有限博弈單方威脅中（因?yàn)閱T工可以選擇退出），即使能夠較好的運(yùn)用溝通，仍然不能改變成員的心理負(fù)收支。這就是一個(gè)惡性循環(huán)，負(fù)收支會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，而引發(fā)退出行為。事實(shí)上并不是所有人都退出了，仍然有一部分人留了下來(lái)，這是因?yàn)樗麄儾](méi)有找到合適的替代工作，而使有限博弈演變成為無(wú)限博弈的結(jié)果。他們會(huì)以“沒(méi)有辦法”“我不在這里干還能到哪里去”等理由來(lái)進(jìn)行自我解釋，從而抵消心理的負(fù)收支，但同時(shí)他們也不再盡力。
　　結(jié)論是溝通并不能解決成員的心理負(fù)收支。強(qiáng)迫溝通顯然很大幅度降低了有限博弈的單方威脅的損失，這正如企業(yè)要求經(jīng)理人必須對(duì)指導(dǎo)持有反對(duì)態(tài)度的員工進(jìn)行開導(dǎo)，很多企業(yè)也的確這樣做了，但并不能解決心理負(fù)收支的根本問(wèn)題。更糟糕的是，在任意溝通條件下，擁有單方威脅的一方并不怎么樂(lè)于溝通，而處于被威脅方也不樂(lè)于溝通，在Morton Deutsch和Robert Krauss實(shí)驗(yàn)中，雙方在20回合中的溝通次數(shù)只有5次。
　　基于對(duì)管理學(xué)的理解和以往的工作經(jīng)驗(yàn)，要從根本上解決員工負(fù)收支有兩個(gè)有效的方法：第一，使有限博弈演變?yōu)闊o(wú)限博弈；第二，將單方威脅的格局演化為無(wú)威脅的格局。
　　但從有限博弈到無(wú)限博弈的演化完全依賴外生變量，而經(jīng)理人因?yàn)槁毼坏脑蛴植豢赡軘[脫單方威脅格局。所以要解決員工心理負(fù)收支的問(wèn)題，必須徹底的改變管理觀念，從而達(dá)到改變博弈格局的效果，而不是期待大環(huán)境能夠使有限博弈演變成無(wú)限博弈，這就引發(fā)了無(wú)威脅管理的提出。
　　經(jīng)理人應(yīng)該努力與員工之間應(yīng)該保持一種配合的關(guān)系，而不是管理的關(guān)系。就是說(shuō)，單方威脅格局的確存在且不能改變，但經(jīng)理人需要讓員工知道的是，帶來(lái)威脅的閘門不會(huì)被輕易的使用。從而使有限博弈的單方威脅格局得到改善，并更靠近于無(wú)威脅格局。那么即便在針對(duì)某成員的博弈中使用了強(qiáng)制權(quán)力，組織其他成員也會(huì)進(jìn)行自我規(guī)避，以“這種事情我做不出來(lái)”“我不是那種人”等理由來(lái)抵消由此產(chǎn)生的心理負(fù)收支。
　　經(jīng)理人應(yīng)該多運(yùn)用來(lái)自于合法權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力的職位權(quán)力，盡力養(yǎng)成來(lái)自于專家指導(dǎo)和個(gè)人魅力的個(gè)人力量，而不使用由強(qiáng)制權(quán)力帶來(lái)的職位權(quán)力。
　　企業(yè)應(yīng)該要求經(jīng)理人對(duì)持有指導(dǎo)反對(duì)意見的員工進(jìn)行溝通，以盡可能的降低員工對(duì)指導(dǎo)產(chǎn)生的心理負(fù)收支。并且盡可能的不要造成同一員工的博弈格局中的負(fù)收支的累加。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、Richard L. D