那么，設(shè)計(jì)、實(shí)施KPI考核時(shí)，應(yīng)該側(cè)重注意哪些問題呢?概括起來，至少應(yīng)關(guān)注三個(gè)層面的問題。
　　
　　關(guān)注面一：物質(zhì)層面
　　
　　請(qǐng)注意，我們?cè)陉U述績效考核目的時(shí)，通常都會(huì)這樣描述：績效考核的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。對(duì)于企業(yè)來說，企業(yè)整體績效的改善才是最重要的。而要做到這一點(diǎn)，首先必須關(guān)注具體從事工作的員工的績效改善，否則，改善企業(yè)績效的最終目標(biāo)將無法達(dá)成。因此，我們可以這樣理解，企業(yè)的績效改善是績效管理的最終目的，而員工績效的改善則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的必由之路。
　　我們?cè)谠O(shè)計(jì)員工績效指標(biāo)的時(shí)候，首先應(yīng)明確：?jiǎn)T工的績效是否為企業(yè)的績效做出了貢獻(xiàn)?
　　我們知道，現(xiàn)實(shí)中，員工在日常工作中會(huì)發(fā)生很多行為，但并不是所有的行為都會(huì)產(chǎn)生績效。如某些經(jīng)理或主管，喜歡讓下屬為自己做一些私人的事情，盡管這些工作會(huì)占用員工大量的時(shí)間，而且員工的這些行為也可以幫助主管排憂解難，但是我們不能把這些行為產(chǎn)生的結(jié)果視為員工的績效。因?yàn)檫@些工作與企業(yè)的目標(biāo)沒有任何聯(lián)系，沒有為企業(yè)績效的改善做出任何貢獻(xiàn)。又如，員工沒有按照主管的意圖做事，花費(fèi)了一周的時(shí)間，卻做出了一個(gè)南轅北轍的文案。表面看來，員工是在做事，但這些行為與企業(yè)的要求相背離，不能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，那么，這些行為就不能視為可以產(chǎn)生績效的行為。
　　因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，首先要考慮的問題就是：?jiǎn)T工的績效是如何為企業(yè)的績效做出貢獻(xiàn)的。按照這個(gè)要求，我們必須對(duì)KPI做如下思考：
　　
　　其一，KPI的來源——戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)
　　很顯然，如果要做到使員工的KPI為企業(yè)的績效做出貢獻(xiàn)，KPI的設(shè)計(jì)就必須關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI必須服務(wù)于企業(yè)的總體目標(biāo)。
　　因此，KPI分解的來源是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，問題出現(xiàn)了——許多企業(yè)并沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者根本不具備推行戰(zhàn)略管理的物質(zhì)條件。那么，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，就要關(guān)注企業(yè)的年度目標(biāo)，從企業(yè)的年度目標(biāo)開始分解，先分解到部門，再逐層分解到具體從事工作的員工，形成企業(yè)、部門、員工的三級(jí)KPI體系。
　　對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解的時(shí)候，我們可以將平衡計(jì)分卡(Ba1anced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC)作為分解的工具。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)部門的職責(zé)，形成各部門的績效指標(biāo)庫。
　　請(qǐng)注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個(gè)層面，而形成部門績效指標(biāo)庫時(shí)，我們就不需要嚴(yán)格按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分。我們只是借助BSC的思想對(duì)公司級(jí)的績效指標(biāo)進(jìn)行分解就可以，無須始終抱著四個(gè)層面不放。這并非無的放矢。
　　曾向我們咨詢過的一家企業(yè)，在設(shè)計(jì)部門指標(biāo)的時(shí)候，就是嚴(yán)格按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分，卻發(fā)現(xiàn)找不到行政管理部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但為了不破壞四個(gè)層面的完整性，最終為其制訂了一個(gè)“每個(gè)月節(jié)約成本30元”的指標(biāo)，并把它作為KPI寫入部門主管的業(yè)績管理卡。實(shí)際上，這就是一個(gè)沒有實(shí)際意義的“KPI”。
　　另外，我們知道，員工的職位并不是孤立存在的。部門與部門之間、職位與職位之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，這個(gè)聯(lián)系的主線就是工作流程。員工的KPI中，應(yīng)該有一些指標(biāo)是支持流程連貫性，或者是改善流程的，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候也應(yīng)該把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。
　　
　　其二，KPI的基礎(chǔ)——職位說明書
　　員工的職位說明書是KPI設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。將年度目標(biāo)向員工進(jìn)行分解的時(shí)候，依據(jù)的就是員工的職位說明書。因此，在實(shí)施KPI分解的時(shí)候，必須要先確定員工的職位及其職位說明書，把員工的工作職責(zé)界定清楚，并以此為基礎(chǔ)對(duì)KPI進(jìn)行分解。
　　
　　關(guān)主面二：標(biāo)準(zhǔn)層面
　　
　　確定員工的KPI之后，并不能保證其有效性。因?yàn)榇藭r(shí)，只是確定了考核指標(biāo)的名稱，而更重要的考核指標(biāo)的目標(biāo)值和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有確定。
　　在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們通常都會(huì)遇到這樣一個(gè)難題，就是指標(biāo)的量化問題。因?yàn)槲覀冎?，只有量化的指?biāo)，才是便于考核的指標(biāo)，才是具備可操作性的指標(biāo)。但我們?cè)趯?shí)際的工作中，會(huì)發(fā)現(xiàn)，若想對(duì)員工的KPI進(jìn)行量化，并不容易。事實(shí)上，職能部門的指標(biāo)就是很難量化的，人力資源部作為績效管理的歸口管理部門，其工作本身就很難用數(shù)字表達(dá)。例如，如何衡量績效管理體系的效果，恐怕這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題就可以難倒一批HR經(jīng)理。
　　但我們也應(yīng)該知道，量化并不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，而且越是不容易量化的指標(biāo)，往往越是重要的指標(biāo)。例如，“電話在響三聲之前就要接聽”，這是容易量化的，也是便于考核的，只要考核者注意觀察就可以得到準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)。但“接聽電話的質(zhì)量”如何，這個(gè)指標(biāo)就不是很容易量化的，考核數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確獲得。但事實(shí)上，這個(gè)指標(biāo)比“電話響三聲之前就要接聽”重要得多。
　　那么我們?nèi)绾蝸泶_定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)呢?把握這樣一個(gè)原則很重要：量化不是目的，可驗(yàn)證才是關(guān)鍵。
　　具體來說，我們不要把“量化”作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住“量化”不放，而是應(yīng)該轉(zhuǎn)移到“可驗(yàn)證”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上來。只要我們可以找到衡量KPI的事實(shí)，對(duì)KPI的考核要求可以進(jìn)行驗(yàn)證，我們就可以使KPI發(fā)揮作用。
　　而要做到“可驗(yàn)證”，我們可以在以下幾個(gè)方面下工夫：
　　
　　其一，細(xì)化。
　　對(duì)于不能量化的工作，可以按“質(zhì)量、時(shí)間和成本”這三個(gè)維度進(jìn)行細(xì)化。
　　例如，“2月15日之前，采購和安裝全廠的消防設(shè)施，要求通過消防部門認(rèn)證，費(fèi)用預(yù)算為8萬元人民幣?！睂?duì)于這樣一個(gè)指標(biāo)，我們可以按照“質(zhì)量、時(shí)間、成本”三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，考核的標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)置成為：
　　維度一(質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))：當(dāng)月沒有通過認(rèn)證為0分；
　　維度二(時(shí)間標(biāo)準(zhǔn))：每推遲一天扣2分，每提前1天加1分；
　　維度三(成本標(biāo)準(zhǔn))：預(yù)算每超2000元扣1分，每節(jié)省1000元加1分。
　　
　　其二，流程化。
　　對(duì)于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)。
　　例如，培訓(xùn)專員，其工作內(nèi)容就比較單一，就是負(fù)責(zé)培訓(xùn)，如果以此設(shè)定績效指標(biāo)，容易造成考核指標(biāo)過于單一，無法全面反映其工作。此時(shí)，我們可以將培訓(xùn)工作按照流程分解成幾個(gè)部分，“培訓(xùn)需求調(diào)查一制定培訓(xùn)計(jì)劃→組織實(shí)施→評(píng)估培訓(xùn)效果”，然后針對(duì)每個(gè)工作流程制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理和考核。
　　
　　其三，行為化。
　　換句話說，就是將對(duì)員工的考核轉(zhuǎn)化為對(duì)其行為的考核。
　　例如，“團(tuán)隊(duì)精神”，是無法直接考核的，我們可以通過記錄員工之間的不合作次數(shù)來考核這個(gè)指標(biāo)。例如，可以將該指標(biāo)設(shè)為：“在一個(gè)績效周期內(nèi)，員工在流程合作方面有幾次不配合”。員工可以對(duì)流程銜接崗位員工的不合作行為進(jìn)行投訴，以投訴次數(shù)考核這個(gè)指標(biāo)?！皥?zhí)行力”這個(gè)指標(biāo)也是如此。我們可以考核“員工有幾次不能執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作指令”，或者“有幾次不能按照上級(jí)指令的標(biāo)準(zhǔn)如期完成工作任務(wù)”等。
　　
　　關(guān)注面三：操作層面
　　
　　KPI的制訂應(yīng)該由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對(duì)員工下達(dá)考核任務(wù)或強(qiáng)制推行的單方面決策。
　　在分解KPI指標(biāo)的時(shí)候，必須強(qiáng)調(diào)“員工參與”的原則。尤其在選取什么KPI、如何確定目標(biāo)值以及如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)等方面，更要聽取員工的意見。
　　同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)幫助員工改善績效的目的，主管還要秉持期望原則，對(duì)員工的績效改進(jìn)表現(xiàn)出期望，設(shè)定適當(dāng)提升的考核標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工追求高績效。最后，很重要的一點(diǎn)，作為主管和員工之間的績效協(xié)議，雙方應(yīng)對(duì)KPI做出正式的承諾，在成果文件上簽字確認(rèn)。
　　需要注意的是，很多企業(yè)容易陷入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要制訂了KPI，績效管理的任務(wù)就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企業(yè)里就會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，制訂績效指標(biāo)的時(shí)候，大家討論得熱火朝天，老總也積極參與。此時(shí)，管理者通常會(huì)表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度，在KPI的細(xì)節(jié)問題上花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，企圖制訂出完美無缺的KPI。但是，一旦管理者和員工雙方簽字確認(rèn)，進(jìn)入正式的實(shí)施環(huán)節(jié)，這個(gè)工作就會(huì)被擱置起來，起碼很長一段時(shí)間內(nèi)，就再?zèng)]有人去關(guān)心KPI實(shí)施這回事了。
　　實(shí)際上，我們知道，KPI并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)出KPI，只是完成了績效管理萬里長征的第一步，還有更多后續(xù)的工作需要管理者和員工去做。這些后續(xù)工作包括：績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，等等。只有把后續(xù)工作都做好了，KPI才能真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效的提升。
　　因此，KPI制訂完成以后，管理者應(yīng)以支持者和幫助者的身份，通過與員工保持高效的績效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進(jìn)過程中的障礙，協(xié)助員工進(jìn)入績效管理的軌道，按照當(dāng)初制訂的目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成并超越這些績效指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提高績效的目