《人力資源》最近就招聘方面的有關話題采訪了柏明頓人力資源管理咨詢有限公司高級項目經理符益群先生、湘潭大學商學院黃岳鈞先生和知名咨詢專家劉先明先生。他們專業(yè)功底深厚，分析問題高屋建瓴，下面且聽他們各抒己見。
　　《人力資源》：在開展具體的招聘工作之前，應如何對相關招聘人員進行培訓呢?
　　符益群：招聘是一項專業(yè)性很強的工作，包括需求審核、招聘廣告的設計、招聘條件的界定、測評技術的掌握、招聘過程的組織等等。一般情況下我們會對企業(yè)的招聘人員尤其是各單位負責人進行招聘技巧方面的培訓。如果是專業(yè)性要求非常高的，則需要以各相關部門為主導，以人力資源部門參與為輔助，組成一個招聘團隊。
　　我們公司曾為某研究院所做過一個中層管理干部選拔的項目：首先，通過訪談和專家討論確定了中層管理干部的能力素質要求，包括影響力、協(xié)調能力、領導能力、團隊建設能力、指導和培養(yǎng)下屬的能力等，并為這些能力設定了面試問題和小組討論試題、設計了相應的評分表格和評分標準。然后，對參與面試的人員集中進行面試基本知識、注意事項及一些相關技巧的培訓(如行為觀察技巧)。最后，組成面試小組，在面試進行到一定階段時及時討論總結，糾正面試過程中出現的一些偏差，并就評分標準等事項形成基本一致的認識。后來的事實證明，這種做法收到了良好的效果，招進來的幾位管理人員順利通過試用期，他們的行為和業(yè)績得到了企業(yè)領導的好評。
　　黃岳鈞：當然，面試人員是決定招聘活動成功與否的重要因素。要找到合適的人才，首先得找到合適的面試人員。企業(yè)在確定面試人員時，應從組織層級、專業(yè)素養(yǎng)、HR技巧等三個方面加以考慮：從組織層級來看，主導面試的人員應該是比應聘者職位高的人員，尤其對于中高層人才的引進，應特別注意這一點。否則，應聘者會感到企業(yè)對他不尊重，且給其以后工作的開展帶來很多不便。畢竟，沒有人愿意讓將來的下屬在正式的場合對自己“品頭論足”；就專業(yè)素養(yǎng)而言，面試人員對招聘崗位的職能職責應非常清楚和了解，尤其是對于企業(yè)的專業(yè)技術人才、核心人才的招聘而言，面試人員應能在面試過程中充分展示企業(yè)的專業(yè)技術水平和發(fā)展方向，有效地識別應聘者的專業(yè)能力與水平；從HR技巧來看，面試人員應該掌握一定的面試流程、技巧和方法，能夠在面試過程中運用科學的方法，收集盡可能多的有效信息，以便對應聘者進行全面考察。
　　現實中，在一個企業(yè)里同時具備這些條件的人員并不多見。因此，招聘小組通常由HR部門人員、相關職能部門主管等人組成，以達到優(yōu)勢互補，提高招聘效度的目的?？傊?，無論招聘基層人員還是中高層人才，都應在符合這些原則的條件下，根據企業(yè)實際情況確定面試人員。
　　《人力資源》：在招聘媒體、渠道的選擇方面，您有哪些經驗要和大家分享呢?
　　符益群：低層次人才，可以通過企業(yè)內部相關崗位人員的介紹、勞動力市場、社區(qū)居委會等地方性渠道。若招聘一般的員工，利用報紙等平面媒體或到一般性的人才市場即可。若是中級管理人員可能需要借助網絡或到有針對性的人才招聘會去招。對那些專業(yè)性特別強的專業(yè)性人才和高管，往往需要借助獵頭或中介公司。
　　舉一個相關的例子：一家物業(yè)公司要招聘人力資源經理，公司認為這類職位在網絡上招聘效果會比較好，但只是在一家普通的人才網站刊登了招聘信息，過了半個月，所收到的簡歷寥寥無幾。后來，我們建議該公司選擇另外一個更適合中高級人才招聘的人才網站，3天內就收到了符合條件的應聘者簡歷。所以，針對不同的人才，選擇不同的渠道發(fā)布招聘信息是非常重要的。
　　《人力資源》：應該如何利用企業(yè)的面試題庫(如果有的話)?利用到何種程度?
　　符益群：我們服務過的企業(yè)大多沒有自己的面試題庫。不過，針對一般性的招聘還是設計一些通用的題庫比較好。對那些專業(yè)性較強的招聘而言，設計專業(yè)的面試題庫則是非常必要的，不過專用題庫的利用率可能不是很高，并且題庫的保密和更新也需要很多成本。
　　在我們的指導下，一家企業(yè)是這樣建立自己的題庫的：首先界定了企業(yè)對員工的一些基本的通用要求，如服務意識、責任心等，并針對每項能力素質要求設計了五道面試題目；其次，針對其他一些對每個求職者都會涉及到的問題，如求職動機、離職原因等也設計了通用的面試題目；最后，根據工作需要為不同類型的專業(yè)添加專門的測試題目，從而建立起了專業(yè)的面試題庫。這些面試題庫的運用，給招聘工作帶來了很大的便利。
　　期先明：在考察應聘人員的專業(yè)及關聯知識、專業(yè)技能時，應建立并不斷豐富這方面的題庫，并盡可能地充分利用。而在考察應聘人員的思想觀念、職業(yè)道德等方面素質時，就不能依賴題庫。
　　黃岳鈞：招聘過程中，企業(yè)可以采用很多方式對應聘者進行考察，如聊天式訪談、隨機問答、評價中心、情景模擬、角色扮演等，有的企業(yè)在招聘高級人才時，甚至采用論文答辯的方式對應聘者的心理素質和實際工作能力及工作經驗進行全面考察。無論采取哪種方法，面試人員提問的內容和提問技巧都格外重要。從事多年招聘工作的面試人員，對此都會有比較深刻的體會。企業(yè)可以在他們現有經驗的基礎上，根據各職位的不同職責和素質要求設計相應的題目。這樣，面試人員就可以有針對性地從應聘者身上收集所需信息，迅速有效地做出決策。
　　在招聘結束后，企業(yè)應當跟蹤觀察和記錄聘用人員的業(yè)績預期與面試表現的差異程度，對面試題的效度和信度進行合理評估，并依據企業(yè)內外部情況的變化，對面試題庫進行周期性的維護，以保證其有效性。
　　《人力資源》：在識別、區(qū)分應聘者方面，您常用的工具有哪些?
　　符益群：通過簡歷篩選和能力測試(主要是筆試)，可以從數量眾多的應聘者當中較快地排除不合格人選。對有經驗的應聘人員，我們常用的是行為面試法，從應聘者過往的經驗或成就中推測其將來可能獲得的成就，其內在邏輯是過去干得好的話，未來一般也會干得不錯，行為面試法能有效鑒別應聘者過去是否取得了成績，但一般耗費時間比較長。對中高級人才，可以適當選用小組討論和公文筐測驗。如果是針對沒有工作經驗的應屆大學畢業(yè)生，則可以模擬一些場景來進行測試篩選。
　　應當說，對具體方法的運用而言，都有很多注意事項。比如簡歷篩選，很多人認為這是一個很簡單的工作，認為不就是審查一下經驗、學歷、職稱是否符合職位要求就行嗎?其實不然，仔細審核一份簡歷，可以得到很多信息、產生很多疑問(需在面試中確認的)。如簡歷中的教育背景及個人信息過多，很可能意味著應聘者的工作經驗不夠豐富。只提及工作單位和經歷，而對成果只字未提，可能意味著應聘人員過去的工作績效和成績有待詳細考察。另外，需要注意若干測評方式的綜合性應用。我們在為一個企業(yè)做總經理、副總經理的招聘項目時，則使用了無領導小組討論和公文筐測驗兩種測評方式，從不同角度著重考察了應聘者的戰(zhàn)略思維能力、決策能力、組織協(xié)調能力、計劃能力和解決問題能力等，取得了良好效果。
　　《人力資源》：如何評估試用期員工對企業(yè)的認可度?
　　符益群：因為對所有的員工進行跟蹤、考察需要投入很多時間，成本較高。所以對一般員工而言可以不予考慮，對中高層或專門技術人員可由人力資源部門進行單獨溝通，以評估其工作投入程度。
　　例如，某企業(yè)集團招聘了一位事業(yè)部總經理，集團人力資源部對其在試用期的表現進行了全面的跟蹤，第一個月的每周、第二個月的每半個月、第三個月的月末均由人力資源部經理與其非正式面談，了解其思想動態(tài)。同時，還不定期地了解其同級、上級、下屬等對他的評價如工作的積極主動性等，最后結合試用期考核表，綜合考察其對企業(yè)的認可程度。在試用期結束后，人力資源部向集團領導提交了該事業(yè)部總經理的綜合評價表。其中對企業(yè)的認可一欄則分成，諸如對企業(yè)文化與價值觀的認可、對團隊的認可、對承擔本職工作的認可以及對企業(yè)制度和慣常做法的認可等4個方面。
　　黃岳鈞：員工在不同職業(yè)生涯階段的職業(yè)需求是不同的。面試時，不應忽視對應聘者來企業(yè)的意愿及工作動機的考察。如有的大學畢業(yè)生迫于嚴峻的就業(yè)形勢，在“先就業(yè)，后擇業(yè)”觀念的支配下，在面試過程中往往會顯現出強烈的工作意愿；而職業(yè)經理人考慮地更多的是自己在企業(yè)里的發(fā)展空間和自我實現的程度。這種情況下，他們希望能在充分了解企業(yè)的各方面信息之后再做決定，其工作意愿不會輕易表露。
　　因此，企業(yè)在招聘過程中應盡可能多地了解應聘者目前的真實需求，并結合企業(yè)現實進行考慮、判斷其工作的意愿和動機是否與企業(yè)的期望相符。對那些在面試中表現出強烈工作意愿的員工，企業(yè)應細致地考察其過去的工作背景以及職業(yè)發(fā)展導向，以判斷其真實的工作動機。而對于那些工作意愿表現得并不明顯的員工，應進行技巧性的詢問，與之真誠溝通，以破解其心中的顧慮，增強他們來企業(yè)工作的意愿。
　　對剛剛走上工作崗位的員工，不宜急于評估他們對企業(yè)的認可程度，而應采取各種措施使其盡快地適應企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)并鞏固其對企業(yè)的認同感。應聘者已經做出抉擇，這至少表明其對企業(yè)還是抱有一定的期望的，人力資源部門恰恰需要在此時展開行動去贏得員工的認可，而不應該急于求成。員工如果在入職初期發(fā)現企業(yè)并不符合自己的預期，便很容易出現心理落差而產生離職傾向。事實證明，在那些入職培訓以及文化管理做得很到位的企業(yè)里，員工對企業(yè)的認可程度是最高的。
　　劉先明：評價員工在試用階段對企業(yè)的認可程度，應從以下兩個方面著手：第一，應掌握新聘人員的人生價值觀是什么?企業(yè)的文化理念是否與他們的觀念基本一致或吻合?如果兩者非常接近或吻合，企業(yè)自然會吸引他們，員工對企業(yè)的認可度也會逐漸增強。第二，新員工當初應聘的基本動機和職業(yè)愿景是什么，是長期發(fā)展?還是為了尋找暫時性的跳板?他們是否具備相應的能力，企業(yè)能否通過提供機會和崗位而迅速改變其生存、生活狀態(tài)，能否幫助他們持續(xù)實現自我價值等等。
　　《人力資源》：試用期考核與平?？己擞心男﹨^(qū)別，如何做到公平、公正?
　　符益群：試用期的考核必須兼顧業(yè)績、能力和態(tài)度。因為很多工作崗位，在試用期內很難產生明顯的績效，此時，對其能力和態(tài)度的評價就顯得頗為重要。而平常的考核則側重業(yè)績方面。人力資源部門要做到公平公正，首先得保證程序公平公正?？梢允孪仍O計若干考核指標，并讓員工們明白要在哪些方面進行考核，試用期結束后，將實際情況與預期指標相對比，有理有據，就好操作多了。
　　例如，一名銷售人員在試用期間，利用其人脈關系拿了一個比較大的定單。由于試用期間僅對其銷售業(yè)績進行考核，他的考核成績自然很好。當然，該銷售人員也就留了下來。但后來發(fā)現他的團隊合作意識很差、與人協(xié)調和溝通能力均不符合崗位要求，試用期過后的半年內，每個月的考核都未達到企業(yè)業(yè)績要求，銷售部經理就主動提出要辭退這名員工……由于忽略了對其能力和態(tài)度的考核，人力資源部也沒有在試用期內主動跟蹤了解他在這方面的表現，最終給銷售部的業(yè)績帶來一定的負面影響。
　　《人力資源》：在新聘人員與所在團隊的融合方面，人力資源部門應發(fā)揮哪些作用?
　　黃岳鈞：從選拔錄用、試用轉正直到員工穩(wěn)定工作，新員工都處于和企業(yè)相互熟悉、磨合與適應的階段。有的HR工作者認為，只要把人招進企業(yè)，招聘任務就算完成了。其實恰恰相反，招聘工作尚未結束。只有當新聘員工真正融入部門團隊，全身心地投入到工作當中去時，招聘工作才算初步完成。因此，招聘工作不僅僅是保證人員到崗，它還需要保證聘用人員在一定時期內產生好的績效。為了達到這個目的，人力資源部門應采取措施幫助新員工迅速適應企業(yè)的大環(huán)境和部門團隊的小環(huán)境，讓他們盡快勝任所在崗位的工作。比如，對新員工進行細致詳盡的入職培訓等。當新員工認同并融入企業(yè)之后，還得加大力度督促其他部門作好以下幾項工作：設計新員工的人才培養(yǎng)機制、引導新員工樹立職業(yè)信心、讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實現自身的價值等。
　　除此之外，HR部門還需要從系統(tǒng)的角度去看待招聘工作。因為，招聘工作與HR其他職能有著密切的聯系。試用、培訓、薪資、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工關系以及企業(yè)文化等對招聘工作的效度影響都比較大。任何一項職能的工作失誤，都會導致招聘工作的前功盡棄。所以，企業(yè)在制定人力資源部門招聘工作的KPI時，必須考慮其與其他職能之間的聯系?？傊到y(tǒng)地審視招聘工作，采取適當的措施方法，從招聘的角度發(fā)現HR其他職能工作存在的不足，使得整體HR管理得以改善，這也是招聘工作的份內之事。
　　劉先明：此時的人力資源部門應該擔當新聘人員的顧問，發(fā)揮人力資源部門的指導作用，以使新聘人員盡快適應企業(yè)、適應或調整崗位。對于那些不能適應的，人力資源部門應該先在原部門或企業(yè)內部調整其崗位，內部調整后仍然不能適應的，應建議其離開企業(yè)，并幫助其分析不能適應的原因。
　　《人力資源》：謝謝各位!你們的精彩闡述必將對廣大企業(yè)的人才招聘工作提供幫