如往年一樣，春去冬來，職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的職業(yè)人士發(fā)出了這樣的聲音一一我是否該換一份工作了?然而，很多情況下，瓶頸只是在“縱向”上有所體現(xiàn)，是否可以在“橫向”發(fā)展上尋求新的途徑呢?現(xiàn)代企業(yè)已逐漸認識到員工的橫向職業(yè)生涯發(fā)展的重要性，越來越多地將其作為吸引人才和提升自身內(nèi)力的重要手段。
　　
　　橫向職業(yè)發(fā)展通道設計
　　
　　所謂職業(yè)生涯管理，是指組織和員工個人對職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性過程；是通過組織和員工的共同努力和協(xié)作，使每個員工的生涯目標與組織發(fā)展目標一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相吻合的過程。通常情況下，一個員工在一個公司里只能有一個位置。然而，隨著一些公司的發(fā)展和職業(yè)設計的要求，這些公司員工的工作崗位開始靈活多元，每個員工可能都不僅僅在本部門有“椅子”，其職位也開始向其他部門延展。隨著橫向職業(yè)生涯設計的流行，傳統(tǒng)的職位設計模式正在被打破。
　　理論上，職業(yè)生涯管理通常包括個體性與組織性兩個層面。一方面，員工個人是職業(yè)生涯管理的對象與主體，員工自我職業(yè)生涯管理是其職業(yè)生涯成敗的關鍵；另一方面，組織又必須約束員工的職業(yè)發(fā)展，滿足其戰(zhàn)略需要，從而成為職業(yè)生涯管理的主導。橫向職業(yè)發(fā)展通常是指員工通過橫向的工作輪換或崗位輪換進入一個新部門或新的工作領域。它雖然在職位級別方面沒有變化，但是通過在不同業(yè)務或職能領域發(fā)展，使工作具有多樣性，使員工能夠積累更多的工作經(jīng)驗，豐富了員工的知識和能力。
　　企業(yè)對于員工職業(yè)生涯的管理主要體現(xiàn)在提供條件、設置職業(yè)發(fā)展通道、給員工發(fā)展予以幫助等。企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展通道的設計過程中發(fā)揮著決定性的作用。良好的職業(yè)發(fā)展通道設計既有利于企業(yè)吸收、培養(yǎng)、穩(wěn)定優(yōu)秀人才，又能夠最大程度地激發(fā)員工工作激情，挖掘員工工作潛能，提高員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的滿意度。
　　企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展通道的設計方法通常采取“四步法”，即職業(yè)分析、確定職業(yè)簇、尋找職業(yè)簇內(nèi)或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道、連接所有職業(yè)通道構成職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)。如圖所示：
　　
　　企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展通道的設計方向有縱橫兩個維度，組織一般比較關注縱向職業(yè)通道的設計?？v向職業(yè)通道的表現(xiàn)形式，主要分為管理職務晉升與專業(yè)職務晉升兩個通道。這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內(nèi)容，事實上也支撐了整個職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對縱向職業(yè)通道的輔助與補充，但它并不是可有可無的，它與縱向職業(yè)通道共同構成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對整體職業(yè)通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。
　　美國學者庫克(KucK)通過對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的研究，從創(chuàng)造力的角度論證了員工橫向職業(yè)通道設計的必要性。他指出，工作者參加某一崗位后一般要經(jīng)歷創(chuàng)造力加速增長期(初期，1．5年)、發(fā)揮巔峰期(黃金期，1年)、衰減穩(wěn)定期(尾期，0．5-1．5年)等三個階段，構成一條S型曲線。為保持和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造力，應及時通過橫向職業(yè)通道改變工作內(nèi)容和環(huán)境，從而保證在上一個S型曲線結束時，再進入下一個S型曲線，保證S型曲線的不間斷連續(xù)。如圖所示：
　　
　　員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的設計作為員工職業(yè)生涯管理的一個主要組成部分，其實施有著深遠的意義。
　　從企業(yè)層面看，其有利于員工對多崗位的理解，引導崗位間的配合協(xié)作；有利于企業(yè)管理團隊的建設與后備管理人才的培養(yǎng)，防止管理人才斷檔；有利于防止形成拉幫結派、搞小團體利益的局面，促進企業(yè)文化的升華；有利于企業(yè)全面績效評估與執(zhí)行力的積聚，形成企業(yè)工作的整體性布局；有利于促進企業(yè)激勵機制的構建，形成員工職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)化格局。
　　從員工層面看，其有利于員工個人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，以滿足員工發(fā)展的需要；有利于員工發(fā)現(xiàn)個人能力上的優(yōu)勢，挖掘潛能，避免擇崗的盲目性；有利于增強員工新崗位的勝任力、增加員工就業(yè)的安全感，避免被解雇。
　　從企業(yè)和員工的綜合層面看，其有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)具體崗位所需要的員工，也有利于員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實現(xiàn)員工與崗位匹配度的合理化，實現(xiàn)員工職業(yè)生涯管理的理想化，并最終實現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位上”這一人力資源管理的重要目標。
　　
　　橫向職業(yè)發(fā)展通道的實施方式
　　
　　員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過一專多能和崗位輪換兩種方式實現(xiàn)。生產(chǎn)類員工主要是實行一專多能的方式來實現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實現(xiàn)。
　　
　　生產(chǎn)類員工與一專多能
　　
　　現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要員工能力的精干與技能的多元化。生產(chǎn)型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時要了解與領會本崗位上下游職位的能力要求，甚至要學習與掌握與本崗位相關的邊緣性技能，從而既豐富自身的技術內(nèi)容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力，也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。員工實現(xiàn)一專多能，事實上是拓寬了自身橫向職業(yè)發(fā)展通道。
　　一般說來，生產(chǎn)型員工在其具體崗位上要實行操作與檢修能力合一，即操作型員工除了熟練掌握操作技能外，還要學習相關的維修技能，可以自己獨立或與團隊合作，及時而有效地處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的簡單設備故障、流程難題，從而減少停工時間，提高勞動生產(chǎn)率，增加企業(yè)的生產(chǎn)效益。企業(yè)對于操作型員工的歸類管理要采用“大操作”概念，要充分拓展操作崗位的外延，崗位設置過程中可淡化具體崗位，即要求操作員工在精通某一工種(如鉗工)技術的同時，還應熟練掌握其它工種(如焊工、鉚工、車工等)的技術。
　　在這里，特別要提醒的是：員工個人“一專多能”的復合能力培養(yǎng)與當前企業(yè)追求團隊合作建設并不矛盾。無論是企業(yè)層面員工的“一專多能”體系的建設，還是員工層面?zhèn)€體“一專多能”能力的培養(yǎng)，都可以進一步發(fā)揮團隊優(yōu)勢。企業(yè)強調(diào)整體型的“一專多能”，可以優(yōu)化員工組合，簡化派工矛盾；而個人主動地融入團隊，可以發(fā)揮團隊力量，取長補短，工作中增加“一專多能”的培養(yǎng)機會，可以減少個人工作的局限與窘迫。
　　另外，對所有員工而言，工作內(nèi)容的增加意味著“增加挑戰(zhàn)性與新的責任”，比如要求完成特殊的項目、在同一工作團隊中改變角色、尋找新的服務顧客方式等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉換崗位的員工橫向職業(yè)發(fā)展。
　　
　　管理類員工與崗位輪換
　　
　　崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同—職位水平上將員工從—個崗位(職業(yè))調(diào)整到另外一個崗位(職業(yè))。輪崗實施的目的從組織層面中是使員工成為多面手，讓員工從不同角度加強對企業(yè)的理解，從而使企業(yè)隨著員工的成熟而快速成熟起來；從員工層面看，實施輪崗可以豐富員工的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，以培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。
　　員工輪崗的實施原則主要應注意以下幾點。在時期選擇上，應選擇員工從事某一崗職位的早期階段，以避免員工在該某崗位上停留時間較長而增加慣性與惰性的可能；在對象上應選擇中低級別，以降低重要位置員工轉崗對企業(yè)造成的影響；在崗位上應選擇關聯(lián)職位 (如流程上下游的崗位)，以減少崗位間流動的專業(yè)壁壘；在周期與范圍上要適度控制，過于頻繁與規(guī)模過寬的員工輪崗必然增加企業(yè)成本，造成沖擊。最后需要指出的原則涉及到職業(yè)發(fā)展停滯 (Career P1ateau)的概念，職業(yè)發(fā)展停滯是指從組織的角度看，“進一步晉升的可能性很小的職業(yè)發(fā)展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對象“晉升的可能性很小”的信號，打擊其自信心與忠誠度。
　　員工輪崗的具體實施中，企業(yè)可成立專門管理委員會或委托某現(xiàn)有部門 (如人力資源部)負責宏觀管理。由其制定輪崗操作制度與輪崗實施細則，調(diào)研與論證可輪換崗位和可輪換對象；由其實施輪崗通用性知識培訓與崗位適應性訓練，以及輪崗的監(jiān)督、評估與反饋。同時，不同的企業(yè)在對于員工輪崗的實際操作中，必須針對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、員工隊伍的構成情況及企業(yè)發(fā)展的階段性要求、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，來確定員工輪崗的具體實施遠景規(guī)劃和近期計劃，根據(jù)企業(yè)的特點具體組織實施。
　　
　　橫向職業(yè)發(fā)展通道的實施延伸
　　
　　堅持員工理解、主動申請為主，單位指導、被動服從為輔的原則。
　　在員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設計中，施恩(Edgar H.Schein)的“職業(yè)錨理論”往往會表現(xiàn)得比較明顯。職業(yè)錨是指員工在不得不做出選擇時，無論如何都不會放棄的那種至關重要的東西或價值觀。在組織中常見這種現(xiàn)象，有相當一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業(yè)性與所從事的崗位相差甚遠，員工本人也意識到這種差距的存在，但就是不愿改變工作崗位，這正是員工自身的職業(yè)錨在起作用。大量的員工職業(yè)生涯管理的實證研究也支持了這一點。因此，企業(yè)在橫向職業(yè)通道的設計中應堅持員工理解、主動申請為主，單位指導、被動服從為輔的原則。
　　將職業(yè)培訓作為員工橫向職業(yè)發(fā)展的過程。
　　通過對比與分析，我們認為員工參加培訓，尤其是員工參加脫崗培訓是員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的內(nèi)容之一。無論是生產(chǎn)型員工還是管理型員工，無論是何種崗位層級、知識結構、技能背景的員工，企業(yè)都可以用脫崗培訓形式來實現(xiàn)其一專多能或者崗位輪換的知識鋪墊、更新與積累，在廣義上增加本段時期的員工橫向職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。因此，從企業(yè)的角度可將培訓視為員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的實現(xiàn)步驟與目標內(nèi)容，并將其與具體培訓結合為統(tǒng)一體。
　　企業(yè)應積極安置富余員工企業(yè)外就業(yè)，為員工提供較大范圍內(nèi)的橫向職業(yè)發(fā)展空間。
　　目前，中外管理者都已意識到，由于技術的進步、管理的科學化，企業(yè)自身生存能力不斷改變，企業(yè)在發(fā)展進步、擴張規(guī)模、延伸業(yè)務領域、實施全球化戰(zhàn)略的同時，雇員數(shù)卻成縮減趨勢。但企業(yè)因社會責任、社會和諧建設的需要，以及自身穩(wěn)定、人本管理、感情投資的需要，不能將員工“一推了之”，除完成法規(guī)要求的有關保險責任外，還應盡可能地妥善安置富余員工。而重新安置就業(yè)，恰恰就是由雇主提供的幫助員工解除工作關系并在其它地方找到工作的一種福利。在此值得我們注意的是重新安置就業(yè)，既不同于同一企業(yè)內(nèi)外派，也不是替代政府職能，而是企業(yè)自發(fā)性地、宏觀地設計員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的過程。它實現(xiàn)的是以社會為平臺，具有共同企(行)業(yè)背景或共同人才素質要求的員工橫向職業(yè)發(fā)展。企業(yè)聯(lián)盟、集團公司、行業(yè)協(xié)會(或聯(lián)合會)等單位更容易更有條件實現(xiàn)員工重新安置就業(yè)計劃——這種較大范圍內(nèi)的員工橫向職業(yè)發(fā)