隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太組織的產(chǎn)生與發(fā)展，國(guó)與國(guó)之間的界限變得越來越模糊。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門，到海外市場(chǎng)拓展銷售或發(fā)展生產(chǎn)。外部環(huán)境在以前所未有的速度和力量變化的同時(shí)，也給企業(yè)內(nèi)部管理帶來了巨大的壓力與挑戰(zhàn)。人力資源經(jīng)理如何跨文化用人?需要轉(zhuǎn)換哪些觀念?采用哪些策略?帶著若干問題，我們采訪了柏明頓人力資源管理咨詢公司首席顧問胡八一博士。
　　《人力資源》記者問(以下簡(jiǎn)稱問)：目前，中國(guó)有越來越多的本土企業(yè)發(fā)展起來，開始把觸角伸到海外，在海外培育生產(chǎn)基地，開展全球化業(yè)務(wù)，這種發(fā)展必然會(huì)帶動(dòng)企業(yè)人力資源管理的全球化。在全球化我們也稱“跨文化”用人上，您認(rèn)為國(guó)內(nèi)人力資源管理者在觀念上，首先應(yīng)當(dāng)做哪些轉(zhuǎn)變?
　　胡八一回答(以下簡(jiǎn)稱答)：經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)在全球范圍內(nèi)的人力資源配置。在“跨文化”用人上．人力資源管理者應(yīng)當(dāng)首先樹立人力資源管理的全球化理念。觀念的轉(zhuǎn)變主要在戰(zhàn)略意識(shí)方面，管理者應(yīng)當(dāng)通過全球性思考、全球性決策、全球性整合，考慮所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識(shí)和文化觀念的人力資源，通過人力資源的全球一體化開發(fā)，系統(tǒng)地整合企業(yè)的人力資源。依據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化下的職業(yè)生涯發(fā)展觀，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)著重樹立全球激勵(lì)和全球培訓(xùn)觀念，加強(qiáng)員工和企業(yè)間協(xié)作分享能力、共同學(xué)習(xí)能力、相互激勵(lì)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)助能力等項(xiàng)目的開發(fā)。
　　同時(shí)，全球人力資源管理戰(zhàn)略也要求人力資源管理者具有組織柔性和文化柔性觀念。因?yàn)槠髽I(yè)全球人力資源的配置效率在很大程度上取決于企業(yè)的組織制度和管理機(jī)制，企業(yè)人力資源的組織彈性能否滿足全球管理的柔性系統(tǒng)的需要，是企業(yè)組織協(xié)調(diào)發(fā)展的重要方面。
　　問：管理者在跨文化用人管理實(shí)踐中，面對(duì)海外員工與本土企業(yè)主流文化產(chǎn)生的差異，常常遇到這樣那樣的問題。您怎樣看待這種文化差異給企業(yè)管理帶來的難題?
　　答：人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合問題。由于文化多元性和地域廣闊性，實(shí)行人力資源本土化在一定程度上會(huì)使企業(yè)感到不適應(yīng)，但企業(yè)本土化戰(zhàn)略實(shí)際上是跨國(guó)公司人力資源管理的根本。管理不在于東、西方誰更先進(jìn)，而在于兩者之間的有機(jī)融合，中國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術(shù)”，作好“道”和“術(shù)”的有機(jī)結(jié)合。
　　跨國(guó)企業(yè)設(shè)立海外子公司，可根據(jù)子公司的不同類型選擇不同的員工來源途徑。對(duì)于收購(gòu)來的子公司，特別是敵意收購(gòu)的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司人員到子公司。特別是一線管理者和關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方式成立的，則大部分管理者都應(yīng)該從母公司派遣；在產(chǎn)品消費(fèi)渠道較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見；當(dāng)產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強(qiáng)時(shí)，應(yīng)多派母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為主。
　　其次，還必須改善人力資源管理中的激勵(lì)策略，解決人才外流問題。這要求企業(yè)創(chuàng)造寬松的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)子公司所在國(guó)員工對(duì)公司的信任感、榮譽(yù)感，提高跨國(guó)公司與所在國(guó)市場(chǎng)的融合程度。如LG電子(中國(guó))有限公司更名為中國(guó)LG電子有限公司，就體現(xiàn)了其文化包容以及與中國(guó)市場(chǎng)的相融合的理念。同時(shí)，可借鑒IBH、愛立信、通用汽車等公司設(shè)立“管理學(xué)院”或“研究中心”的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)注本土員工成長(zhǎng)，為企業(yè)本土員工提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，根據(jù)員工的不同能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。
　　問：實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的一個(gè)發(fā)展方向。我們了解到您的研究成果——“8+1”績(jī)效量化技術(shù)，是目前國(guó)內(nèi)唯一具備知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利的中國(guó)本土人力資源管理工具，它是否也適用于全球化用人的本土企業(yè)?請(qǐng)您舉例談?wù)勗谀佑|到的跨國(guó)企業(yè)用人中，是如何將“8+1”量化技術(shù)運(yùn)用到實(shí)際中的。
　　答：我的研究成果“8+1”績(jī)效量化技術(shù)專注于通過八個(gè)要素和一張表格來進(jìn)行員工的績(jī)效考核和管理。通過多年的對(duì)員工績(jī)效的管理實(shí)踐，我認(rèn)為，在績(jī)效考核中，盡管必須考慮的問題有方方面面，但是只要抓住了考核項(xiàng)目、項(xiàng)目計(jì)算方式、項(xiàng)目界定、考核指標(biāo)、項(xiàng)目賦分和權(quán)重、得分計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源、考核周期等八項(xiàng)要素，就抓住了考核的關(guān)鍵。同時(shí)，可將它們納入一張表格中，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一張表格，這樣就可以既完整明了的考核每一個(gè)崗位的任職者。在“8+1”績(jī)效量化技術(shù)中，我們非常注重考核項(xiàng)目的定量化、清晰化，指標(biāo)的準(zhǔn)確化、合理化及數(shù)據(jù)來源的非本部門化。這種注重績(jī)效考核過程的技術(shù)性和工具性的做法，實(shí)際上是非常適合于全球化的本土企業(yè)的，在全球性人力資源管理中，只有做到定量、客觀，才能做到考核的公平和服眾。
　　舉個(gè)例子，在一次對(duì)廣東一個(gè)大型跨國(guó)電子企業(yè)的人力資源管理咨詢中，盡管該企業(yè)有著比較完善的績(jī)效考核體系，但是他們對(duì)員工進(jìn)行續(xù)效考核時(shí)，仍然采用傳統(tǒng)的考核方式。對(duì)所有基層以上的管理人員考核都是通用一張表格來進(jìn)行，表格分品德、能力、業(yè)績(jī)和考勤，由上級(jí)管理者進(jìn)行指標(biāo)確定及最終評(píng)價(jià)，帶有強(qiáng)烈的壓制性和主觀性，其考核結(jié)果并不能讓員工信服。為此，在咨詢中，我對(duì)其績(jī)效管理制度進(jìn)行了改善，引入“8+1”績(jī)效量化技術(shù)，通過協(xié)商確定考核項(xiàng)目和指標(biāo)，使每一個(gè)員工的業(yè)績(jī)都能通過具體的數(shù)據(jù)而非上級(jí)管理者的感覺來確定。最終，考核結(jié)果得到了員工的廣泛認(rèn)同，從而也起到了很好的激勵(lì)效果。
　　問：薪酬作為職場(chǎng)最關(guān)注也是人力資源管理極其重要的一部分，在全球化用人中起到什么作用?如何規(guī)劃海外本土員工的薪酬政策?
　　答：在跨國(guó)公司的薪酬設(shè)計(jì)上，企業(yè)可建立以“全面報(bào)酬計(jì)劃”為導(dǎo)向的薪酬體系，將企業(yè)薪酬計(jì)劃和員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。一方面，充分細(xì)致地設(shè)計(jì)海外本土員工報(bào)酬體系，注重薪酬的內(nèi)部公平性和地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)性，建立企業(yè)自有的工資級(jí)別體系，同時(shí)兼顧當(dāng)?shù)匦匠晁降氖袌?chǎng)定位和標(biāo)桿數(shù)據(jù)選??；另一方面，還重視內(nèi)在激勵(lì)對(duì)人力資源本土化的作用，積極為員工提供方便快捷的“充電”機(jī)會(huì)，通過網(wǎng)絡(luò)或?qū)嵱?xùn)為員工提供工程類、生產(chǎn)類、質(zhì)量類、管理技術(shù)類等各方面的先進(jìn)知識(shí)，使每位員工都獲得展示個(gè)人才華的機(jī)會(huì)。
　　同時(shí)，在薪酬政策上應(yīng)倡導(dǎo)區(qū)域化和鼓勵(lì)性。比如諾基亞公司針對(duì)海外本土員工，就建立了多種內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和機(jī)制，通過設(shè)立“諾基亞成就獎(jiǎng)”、“諾基亞即時(shí)認(rèn)可獎(jiǎng)”、“諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，重獎(jiǎng)在體現(xiàn)諾基亞企業(yè)價(jià)值觀方面有突出表現(xiàn)的員工。另外．也可以考慮依據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗來實(shí)行福利計(jì)劃，比如按當(dāng)?shù)毓?jié)日或傳統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)金福利發(fā)放，這種使員工們“受尊重、被肯定”的組織認(rèn)同需求得到滿足的方式，是規(guī)劃跨國(guó)員工薪酬政策時(shí)可考慮的方面。
　　問：我們知道，您曾任知名外企杜邦公司人力資源管理中國(guó)區(qū)高管，又先后指導(dǎo)過國(guó)內(nèi)幾百家企業(yè)的人力資源管理。請(qǐng)您談?wù)剣?guó)內(nèi)企業(yè)在全球化用人上還需加強(qiáng)哪方面的學(xué)習(xí)?國(guó)外先進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)的哪些優(yōu)點(diǎn)是最值得發(fā)展中的國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的?
　　答：國(guó)內(nèi)企業(yè)在全球化用人上確實(shí)還有許多方面必須加強(qiáng)。國(guó)外跨國(guó)企業(yè)在如下幾個(gè)方面都能為中國(guó)企業(yè)提供啟示：一、精心設(shè)計(jì)崗位，使員工能力得到高度發(fā)揮。企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是“適當(dāng)偏高”。即：?jiǎn)T工能勝任，但需要一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計(jì)崗位，既使員工能力得到超水平發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。二、系統(tǒng)培訓(xùn)，保證員工潛力得到高度開發(fā)。 國(guó)外企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資、科學(xué)性、實(shí)用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和反思的地方。三、嚴(yán)格考核，促進(jìn)人才有效利用。 人力資源管理不是慈善事業(yè)，人力既然是資源，其開發(fā)與使用就要講求效益。通過嚴(yán)格而科學(xué)地考核，對(duì)人力資源的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行監(jiān)控，是保證人力資源有效產(chǎn)出的最直接措施。四、精心設(shè)計(jì)薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對(duì)員工流動(dòng)的“粘滯度”。據(jù)測(cè)算，僅替換員工的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識(shí)資本就更沒法衡量，精心設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，是增加這種“粘滯度”的重要舉