現(xiàn)實(shí)案例：
　　
　　A企業(yè)經(jīng)歷十幾年的艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有國家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程多項(xiàng)，并在印制線路板廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品業(yè)高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。
　　隨著國家環(huán)保法律的強(qiáng)制限制和各類大型工業(yè)園區(qū)的建立，公司有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。公司未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立專適大型工業(yè)園區(qū)發(fā)展的工程體系，并獨(dú)立承接工業(yè)園區(qū)的項(xiàng)目托管。
　　由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延展和項(xiàng)目數(shù)量的增多，公司經(jīng)常出現(xiàn)技術(shù)方案一改再改的問題。近期甚至還出現(xiàn)了一次重大失誤：一個(gè)大型項(xiàng)目在資質(zhì)申報(bào)過程中，由于一份文件過期而導(dǎo)致項(xiàng)目沒有中標(biāo)。這給公司老板帶來很大震撼。公司業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中，技術(shù)人員既是技術(shù)方案的制定者也是業(yè)務(wù)的開展者，隨著公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度加快，這樣的工作方式使高層對(duì)下屬的技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)開發(fā)難以兼顧，加上技術(shù)人員普遍存在著追求完美的性格和不善于同客戶進(jìn)行商務(wù)洽談的特點(diǎn)，導(dǎo)致員工感覺工作壓力大，工作成就感低。
　　為了激勵(lì)技術(shù)人員和專業(yè)人員，公司設(shè)立了“副經(jīng)理、副部長(zhǎng)”等管理職位，結(jié)果卻導(dǎo)致公司職位管理混亂，干得好只有“當(dāng)官”這一條路，提拔上來的人與以前想象的差距很大，但是只能“湊合用”。由于被提拔者管理能力的欠缺和忙于救火式的工作方式，更使得下屬的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、能力培養(yǎng)都沒有到位，在很大程度上影響了公司項(xiàng)目的運(yùn)作。由于激勵(lì)手段的單一，使好幾名高級(jí)研發(fā)人員看不到自己的成長(zhǎng)空間，跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，給公司造成了重大損失。
　　
　　現(xiàn)象解析：傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的人力資源平臺(tái)的局限
　　
　　國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展過程中，存在類似A企業(yè)這樣情形的非常之多。他們普遍遇到這樣的發(fā)展瓶頸：?jiǎn)T工職業(yè)化程度不高；管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)需要；沒有完善的績(jī)效考核機(jī)制；激勵(lì)失衡；好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞；業(yè)務(wù)開拓后才發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，現(xiàn)有的人才離未來的發(fā)展差距過大。
　　傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺(tái)，是針對(duì)某一職種的“一個(gè)職位”，反映的是一個(gè)職位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。而企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展，往往需要為某一職種的員工，依據(jù)其不同的能力設(shè)立成長(zhǎng)階段路標(biāo)，關(guān)注的是其能力的成長(zhǎng)。這個(gè)能力不是抽象的能力，而是組織基于成果經(jīng)驗(yàn)和未來發(fā)展要求的“知識(shí)、技能、文化、貢獻(xiàn)、行為規(guī)范”的實(shí)際工作能力，關(guān)注的是業(yè)務(wù)工作過程的管理和實(shí)現(xiàn)，這是傳統(tǒng)的以“知識(shí)”為核心的能力轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴奥殬I(yè)化的行為”為核心的能力突破。將職位為基礎(chǔ)的“人”鎖定在一個(gè)固定的“崗位”中，而為每個(gè)職位都設(shè)立發(fā)展軌跡顯然是不現(xiàn)實(shí)的。一個(gè)職位的能力只是一個(gè)“點(diǎn)”，無法成為整類職種中任職能力的多個(gè)點(diǎn)而組成的“面”。
　　
　　這個(gè)瓶頸單純用傳統(tǒng)的績(jī)效考核是無法解決的?？?jī)效考核是關(guān)注過程的結(jié)果。雖然績(jī)效方案中也設(shè)計(jì)了能力指標(biāo)，對(duì)員工能力發(fā)展有一定的牽引性，但是歸根到底與目標(biāo)設(shè)定相關(guān)，績(jī)效考核中沒有也不可能對(duì)能力成長(zhǎng)設(shè)立系統(tǒng)的方法和操作評(píng)估。即績(jī)效考核還是沒有解決“怎么樣的過程才是做得好”的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)由于目標(biāo)偏重對(duì)短期利益的關(guān)注而忽視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，促使員工關(guān)注當(dāng)前目標(biāo)的達(dá)成而忽略組織能力的長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)。即使員工想成長(zhǎng)也不知道如何成長(zhǎng)，組織想幫助員工成長(zhǎng)也不知道如何幫助。依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果制定的“行動(dòng)改善計(jì)劃”是發(fā)現(xiàn)一次改善一次，缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系和一致性。
　　這個(gè)瓶頸單純用傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)也是無法解決的。因?yàn)閸徫辉u(píng)估主要解決的是崗位與崗位之間當(dāng)前價(jià)值的量化問題，無法從根本上解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和內(nèi)在激勵(lì)等矛盾。此外，對(duì)同一崗位的任職者，它也無法解決橫向攀比及內(nèi)部公平問題。
　　而基于員工的職業(yè)發(fā)展通道和任職資格體系來設(shè)定員工的績(jī)效體系、培訓(xùn)體系、報(bào)酬體系、成長(zhǎng)體系，無疑是解決組織能力和員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)員工職業(yè)發(fā)展通道，對(duì)建立企業(yè)要求的行為規(guī)范、技能、貢獻(xiàn)、文化、知識(shí)等特征的任職資格是一個(gè)有效解決途徑。它解決了企業(yè)需要什么樣的人(何種知識(shí)、技能、貢獻(xiàn))，該怎么做事(行為表現(xiàn))，有什么貢獻(xiàn)(成果和業(yè)績(jī))。
　　
　　問題解析：以任職資格管理為核心的人力資源基礎(chǔ)平臺(tái)的建立
　　
　　類似A企業(yè)這樣以技術(shù)為主導(dǎo)的高科技公司，它們經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了快速成長(zhǎng)階段，也是人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期。如果僅靠傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系，無法快速培養(yǎng)人才、進(jìn)行知識(shí)傳承積累。因此，建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)才是解決組織能力成長(zhǎng)的基石，在此基礎(chǔ)上配以完善的績(jī)效考核、分層分類的培訓(xùn)體系、與任職資格對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)手段，以此來牽引員工的成長(zhǎng)，才是及時(shí)、有效獲得可持續(xù)發(fā)展的途徑。
　　
　　任職資格是重視以結(jié)果來檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)過程的管理，包括資格評(píng)價(jià)和行為能力評(píng)價(jià)，從組織層面和員工成長(zhǎng)要求層面實(shí)施管理。任職資格的目的是建立職業(yè)化的員工隊(duì)伍，它的標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀行為的表現(xiàn)，是快速培養(yǎng)人才和成功經(jīng)驗(yàn)積累的最快方式。在基于任職資格管理的人力資源管理體系中，績(jī)效考核是進(jìn)行任職資格調(diào)整的重要依據(jù)，也是組織衡量績(jī)效的有效手段。
　　對(duì)于資格認(rèn)證中還未達(dá)標(biāo)或欠缺的知識(shí)、技能、行為標(biāo)準(zhǔn)，找到差距，基于差距進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。因此，以改進(jìn)為目的的培訓(xùn)體系，為組織和員工的成長(zhǎng)提供了有效的上升階梯。
　　基于任職資格為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)，是實(shí)現(xiàn)員工回報(bào)的有效激勵(lì)方式，把資格等級(jí)和薪酬等級(jí)直接對(duì)應(yīng)的方式，為員工發(fā)展提供了內(nèi)在的動(dòng)力。通過表1的框架，我們可以更好的理解任職資格平臺(tái)的設(shè)計(jì)。
　　建立了以任職資格為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺(tái)，組織在符合資格條件的“人才庫”中才能公平、公正、客觀的選拔、任用、開發(fā)人才，借用績(jī)效考核衡量和評(píng)價(jià)績(jī)效，用培訓(xùn)開發(fā)來改善和提高技能和能力，用激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)價(jià)值的分配和轉(zhuǎn)移，真正創(chuàng)造一個(gè)適合人才成長(zhǎng)的土壤和環(huán)境，實(shí)現(xiàn)人才管理的良性循環(huán)，提升組織能力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　
　　體系構(gòu)建：以A企業(yè)為例的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
　　
　　1．依據(jù)職類職種劃分確定管理類和專業(yè)技術(shù)類員工發(fā)展通道
　　如：管理類，職種分為經(jīng)營(yíng)管理、執(zhí)行管理、基層管理。各職種級(jí)別又分別設(shè)定為1級(jí)、2級(jí)、3級(jí)。技術(shù)類，職種分工為工藝設(shè)計(jì)、研發(fā)設(shè)計(jì)、電氣設(shè)計(jì)、土建設(shè)計(jì)等。各職種級(jí)別可設(shè)定為設(shè)計(jì)員、設(shè)計(jì)師、高級(jí)設(shè)計(jì)師等不同級(jí)別。
　　2．為每類職種建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)
　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。
　　專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)比較易于掌握，主要包括專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能和專業(yè)成果。
　　行為標(biāo)準(zhǔn)是指完成某～業(yè)務(wù)范圍工作活動(dòng)的成功行為的總和。強(qiáng)調(diào)的是員工能做什么，做到什么程度，而不僅僅是知道什么。行為標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊，而不是全部的工作。它的基本結(jié)構(gòu)包括行為模塊、行為要項(xiàng)和行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)三個(gè)部分。一系列的行為要項(xiàng)組成一個(gè)行為模塊，同一行為模塊與不同行為要項(xiàng)之間存在著一定的邏輯關(guān)系，反映行為模塊成功實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律性。行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)是員工完成行為要項(xiàng)時(shí)，需要遵循的行為過程動(dòng)作及結(jié)果。比如A企業(yè)工藝設(shè)計(jì)類的3級(jí)的行為標(biāo)準(zhǔn)，如表2所示。
　　3．為每類職種任職資格進(jìn)行評(píng)價(jià)
　　對(duì)專業(yè)知識(shí)的評(píng)價(jià)采用考試和撰寫報(bào)告的方式，通過者才可以進(jìn)行專業(yè)資格的評(píng)定。評(píng)定時(shí)成立相關(guān)的專業(yè)小組(可聘請(qǐng)外部專家)，設(shè)定達(dá)標(biāo)的分?jǐn)?shù)。達(dá)標(biāo)的人員再參與行為能力的評(píng)定。行為評(píng)定也采用專家小組的方式，但是員工的相關(guān)行為“證據(jù)清單”，是能力評(píng)價(jià)的最基本的數(shù)據(jù)，是判斷員工職業(yè)行為的重要素材。這個(gè)過程可以由員工個(gè)人收集，主管和相關(guān)人員簽名的方式給予核實(shí)。
　　管理者是企業(yè)任職資格建立的核心群體，管理者任職資格的建立，同專業(yè)類、技術(shù)類的任職建立相類似，但對(duì)應(yīng)的 “技能”項(xiàng)略有不同。以A企業(yè)管理類 “素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”為例，將素質(zhì)類標(biāo)準(zhǔn)分為核心素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，如表3所示。
　　A企業(yè)管理類的任職資格應(yīng)當(dāng)包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、行為標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)中，對(duì)管理類職位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、成果、行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同樣可采用小組評(píng)議的方式。對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)則采用定性評(píng)價(jià)為主。
　　4．為職種任職資格進(jìn)行薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)
　　任職資格雖然是對(duì)過程的管理，但是企業(yè)要的是績(jī)效。所以績(jī)效考核在任職資格管理中就成為了一個(gè)重要的管理手段，是對(duì)任職者能力的一種衡量工具。同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果也是任職資格調(diào)整的重要依據(jù)。比如在A企業(yè)，按照本企業(yè)特點(diǎn)，規(guī)定兩年年度績(jī)效累積積分為7分及以上(A等為4分，B等為3分、C等為2分、D等為1分、E等為0分)，可以申請(qǐng)高級(jí)別的任職資格，評(píng)定通過后就可以享受高級(jí)別的薪酬待遇。
　　
　　同時(shí)，基于在任職資格等級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)中，不同的任職資格對(duì)應(yīng)的薪等是不同的。A企業(yè)設(shè)立的經(jīng)營(yíng)管理類崗位對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)為薪等12-14等。12等對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的級(jí)別1，13等對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的級(jí)別2，14等對(duì)應(yīng)級(jí)別3。在申請(qǐng)同一級(jí)別任職資格的不同員工中，如果都超過了達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)，那么他們對(duì)應(yīng)的新的薪等是一樣的，但是如何體現(xiàn)他們的能力差異呢?比如在A企業(yè)中，這類情況就很多，在實(shí)踐中可在制度里規(guī)定不同分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)的薪酬級(jí)別(同一薪等的不同的薪級(jí))，能力不同，報(bào)酬也不同，這樣真正實(shí)現(xiàn)回報(bào)的公平。
　　5．建立任職資格維護(hù)管理制度
　　對(duì)任職資格的維護(hù)、知識(shí)考試題庫的建設(shè)、各專業(yè)小組的人員培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、各級(jí)主管在任職資格中承擔(dān)的責(zé)任，這些項(xiàng)目應(yīng)在制度中明確規(guī)定，保證任職資格的嚴(yán)肅性、有效性、公平性、可實(shí)施性。
　　
　　實(shí)施效果：
　　
　　任職資格本質(zhì)上是衡量員工對(duì)業(yè)務(wù)工作勝任能力的標(biāo)尺。它體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在需求，是企業(yè)理念與文化的重要載體之一。
　　A企業(yè)建立了任職資格體系后，由于第一次評(píng)價(jià)中沒有太多的證據(jù)可以參考，所以公司先定性確定各技術(shù)類、管理類職位的等級(jí)。第一年中每半年進(jìn)行一次資格評(píng)價(jià)，并逐漸完善評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)、評(píng)價(jià)方式、證據(jù)收集、知識(shí)考試等流程，第二年開始每年評(píng)價(jià)一次。這樣，逐步的完善了任職資格標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)過程。由于A企業(yè)在建立任職資格體系前，已經(jīng)實(shí)施了有效的績(jī)效考核，所以經(jīng)過一年多的實(shí)行，現(xiàn)在運(yùn)行效果良好。員工已經(jīng)把任職資格當(dāng)成自己職業(yè)生涯發(fā)展的重要平臺(tái)，整個(gè)公司的學(xué)習(xí)氛圍和團(tuán)隊(duì)氛圍得到很大的改善。
　　針對(duì)任職資格評(píng)價(jià)中的不達(dá)標(biāo)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)需求，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善和提升勝任工作的能力，確保能力的持續(xù)發(fā)展。
　　任職資格的建立對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義深遠(yuǎn)，但同時(shí)它對(duì)公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分層分類的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)工作模板和分層分類的培訓(xùn)體系，這些基礎(chǔ)工作還需要公司投入很大的決心和成本來完