無效的考核結(jié)果，無奈的HR經(jīng)理
　　
　　張經(jīng)理是一家國有企業(yè)的HR經(jīng)理。面對(duì)即將到來的年底考核，張經(jīng)理心里有一絲憂慮。因?yàn)楣灸甑卓冃Э己撕?，要求各部門確定本部門員工的年度績效等級(jí)，分為“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”三個(gè)等級(jí)，之后，對(duì)不同級(jí)別的人員會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。比如：被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工年終獎(jiǎng)要比其他級(jí)別的高，并且被列入公司晉升的候選人名單；而被評(píng)為“不合格”的員工，除了年終獎(jiǎng)比別人少很多，還面臨著下崗的危險(xiǎn)，會(huì)被調(diào)崗甚至解除勞動(dòng)合同。
　　根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，張經(jīng)理知道：在考核結(jié)果出來后，各部門員工績效考核的分?jǐn)?shù)往往都集中在75～89分之間，差距很小，因此區(qū)分員工的績效等級(jí)就比較困難。所以公司只好采取強(qiáng)制分布的方法，要求各部門按照“優(yōu)秀20％、合格70％、不合格10％”的比例來確定員工的年度績效等級(jí)。但各部門的負(fù)責(zé)人往往都想多報(bào)本部門“優(yōu)秀”的員工，于是紛紛找公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部，希望能多“爭取”幾個(gè)名額，搞得公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都很頭痛。而對(duì)“不合格”的員工，各部門幾乎都完不成指標(biāo)要求。有些部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為這樣做是“殘忍的”，自己“下不去手”；有些部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是破壞部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)；還有的部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為部門內(nèi)部的員工都達(dá)到了考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，不存在“不合格”的員工。想到這里，張經(jīng)理不禁鎖緊了眉頭……
　　張經(jīng)理面臨的困惑，是很多企業(yè)人力資源部經(jīng)理都面臨的問題。那么，強(qiáng)制分布到底該不該做?有沒有比強(qiáng)制分布更好的方法呢?
　　
　　強(qiáng)制分布：考核結(jié)果無效的產(chǎn)物
　　
　　強(qiáng)制分布是對(duì)績效考核結(jié)果的一種事后調(diào)整，是企業(yè)對(duì)無效績效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整的不得已的做法。有效考核的結(jié)果應(yīng)是符合正態(tài)分布的，自然能夠區(qū)分出被考核者的等級(jí)。但如果績效考核后，所有的被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個(gè)分?jǐn)?shù)段，我們就說這個(gè)考核是無效的，因?yàn)樗鼪]有發(fā)揮績效考核最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大經(jīng)歷的各種考試一樣，如果某場考試的結(jié)果是所有考生的分?jǐn)?shù)都集中在某一個(gè)分?jǐn)?shù)段，我們就會(huì)說這場考試沒有區(qū)分度，是不正常的現(xiàn)象。
　　那么為什么會(huì)出現(xiàn)這種“考核結(jié)果不符合正態(tài)分布”的不正?，F(xiàn)象呢?原因大致有以下幾個(gè)：
　　首先，很多企業(yè)的績效考核都沒有制定明確、可衡量的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者制定的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不合理。這就會(huì)使得績效考核失去客觀的評(píng)分依據(jù)，只能按照考核者的個(gè)人偏好進(jìn)行打分，而這種打分往往拉不開差距。
　　不合理的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)主要表現(xiàn)在：要么是考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，員工基本上都不能完成目標(biāo)；要么是考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)過寬，員工們都能夠很容易地完成目標(biāo)。以上這些情況，都會(huì)導(dǎo)致考核的結(jié)果不符合正態(tài)分布。
　　其次，很多企業(yè)不重視在日常工作中對(duì)員工的績效信息進(jìn)行收集和記錄，導(dǎo)致打分時(shí)只能憑借考核者的主觀印象，結(jié)果往往差距不大，導(dǎo)致考核的結(jié)果不符合正態(tài)分布。
　　再次，很多企業(yè)沒有建立合理的考核主體，往往盲目地采取270度甚至360度評(píng)價(jià)，被考核者的上級(jí)、同級(jí)或下級(jí)都參與對(duì)被考核者的打分，這樣的考核看似“公平”，實(shí)際上往往是無效的。由于一些考核者實(shí)際上并不了解被考核者的工作業(yè)績情況，因此打分往往都很接近。
　　第四，雖然很多企業(yè)每年都進(jìn)行績效考核工作，但企業(yè)內(nèi)部的考核文化還遠(yuǎn)未形成。很多考核者并不了解績效考核的真正意義是什么，考核時(shí)往往會(huì)出于對(duì)“面子”、“人情”，甚至是“禮尚往來”的考慮，不愿意得罪人，考核結(jié)果當(dāng)然就會(huì)很接近。
　　
　　區(qū)分績效等級(jí)，對(duì)企業(yè)有何意義
　　
　　那么，為什么企業(yè)一定要通過績效考核來區(qū)分員工的績效等級(jí)呢?這種區(qū)分對(duì)企業(yè)到底有什么重要意義呢?
　　首先，區(qū)分員工的績效等級(jí)，能夠使企業(yè)的價(jià)值分配向真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，形成良好的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。
　　區(qū)分員工的績效等級(jí)，并根據(jù)員工的績效等級(jí)給予員工相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，能夠充分調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并對(duì)其他員工形成良好的示范和牽引作用，使得越來越多的員工愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。反之，如果沒有正確地區(qū)分員工的績效等級(jí)，“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，時(shí)間長了，哪還有員工愿意“干好”和“多干”。如果出現(xiàn)這樣的情況，對(duì)企業(yè)來講無異于“慢性自殺”，最終的結(jié)果往往是企業(yè)被市場淘汰，員工面臨失業(yè)。
　　其次，區(qū)分員工的績效等級(jí)，能夠促進(jìn)在崗員工隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
　　隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對(duì)員工的工作要求也會(huì)越來越高。企業(yè)通過每年淘汰一定比例的不合格員工，可以使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，這會(huì)在員工中形成有效的向上牽引力，使得員工不敢懈怠。優(yōu)秀員工要努力維持自己的業(yè)績領(lǐng)先地位；合格員工要努力向優(yōu)秀員工看齊；而那些“不思進(jìn)取、停滯不前”的員工，遲早會(huì)成為被淘汰的對(duì)象。這樣，最終的結(jié)果就是員工隊(duì)伍的素質(zhì)越來越高，企業(yè)競爭力也會(huì)越來越強(qiáng)。
　　再次，區(qū)分員工的績效等級(jí)，能夠促進(jìn)業(yè)績不好的員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到自身的不足，有利于員工的職業(yè)發(fā)展。
　　有的管理者認(rèn)為，把某個(gè)員工評(píng)為“不合格”是件非常殘忍的事情。但如果管理者隱藏員工身上存在的問題，也并不指出其工作中存在的問題，員工和企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)可能會(huì)相安無事。但突然有一天，企業(yè)的效益不好了(對(duì)于這樣的企業(yè)，這是很容易發(fā)生的事)，裁員的“第一刀”就勢必會(huì)揮向這樣的員工。對(duì)這些員工來說，這才叫“晴天霹靂”。同時(shí)，往往由于年齡已大，這些員工學(xué)習(xí)新技能或者重新尋找適合自己的崗位的難度也是相當(dāng)大。試問，到底哪種做法更殘忍?
　　因此，無論從企業(yè)角度，還是從員工角度，通過績效考核來有效區(qū)分員工的績效等級(jí)都是有其必要性的。
　　但現(xiàn)實(shí)往往是，由于很多企業(yè)的績效考核是無效的，被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個(gè)分?jǐn)?shù)段，而企業(yè)又必須區(qū)分員工的績效等級(jí)，因此，就只好采用強(qiáng)制分布的方法，這實(shí)在是沒有辦法的辦法。由此，也就帶來了“張經(jīng)理”們的煩惱。
　　
　　根治考核無效，可從幾方面入手
　　
　　若要從根本上解決這個(gè)問題，企業(yè)必須建立有效的績效考核體系，主要應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：
　　首先，建立明確、可衡量和恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
　　這是保證績效考核結(jié)果有效的最重要一條?？冃Э己酥笜?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于評(píng)判員工績效表現(xiàn)的“尺子”，因此，這把“尺子”必須做到：明確、可衡量和恰當(dāng)。如果在一開始，考核雙方就一起制定出明確、可衡量和恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，員工的績效考核結(jié)果自然會(huì)符合正態(tài)分布。并且，由于是依據(jù)事先確定的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，也可以減少由于無效考核結(jié)果引發(fā)的不必要的爭執(zhí)。
　　其次，考核者應(yīng)注意對(duì)被考核者績效信息的收集和記錄。
　　有效的績效考核，一定是考核者依據(jù)可以證明被考核者業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行打分的，而決不是憑考核者的主觀印象。這樣的考核才是客觀的，有說服力的。因此，考核者必須重視對(duì)被考核者績效信息的收集和記錄。同時(shí)，對(duì)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行記錄，也是管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效或問題績效原因的一個(gè)有效途徑。對(duì)于管理者通過績效反饋指導(dǎo)員工改進(jìn)工作，也具有重要作用。
　　再次，由真正了解被考核者業(yè)績情況的考核者來進(jìn)行考核。
　　績效考核的一個(gè)基本原則就是“選擇真正了解被考核者業(yè)績情況的考核者”。因此，在確定考核主體時(shí)，企業(yè)一定要遵循這樣的原則，不要設(shè)置過多的考核者。因?yàn)榭此乒矫裰?，?shí)際上每個(gè)考核者都不對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)。從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的無效，甚至有時(shí)還會(huì)帶來嚴(yán)重的副作用。
　　第四，在企業(yè)內(nèi)部形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
　　更深層次來講，若想使得企業(yè)的績效考核體系能夠有效運(yùn)行，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。市場衡量企業(yè)價(jià)值的最重要的因素就是企業(yè)的業(yè)績，一個(gè)不能為市場提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是沒有生命力的。因此，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到“績效導(dǎo)向”對(duì)企業(yè)的意義，并有意識(shí)地推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部績效導(dǎo)向文化的形成，使得企業(yè)內(nèi)部真正形成“憑業(yè)績吃飯”的氛圍，從而為績效考核體系的有效運(yùn)行，提供強(qiáng)大的文化支持。這一點(diǎn)對(duì)那些尚未完成轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)尤為重要。
　　
　　強(qiáng)制分布，雖為權(quán)宣之計(jì)，也應(yīng)妥善處理
　　
　　無疑，有效績效考核體系的建立需要一個(gè)長期的過程。而張經(jīng)理馬上就面臨著年底考核，因此為了能夠區(qū)分員工的績效等級(jí)，也只好繼續(xù)采用強(qiáng)制分布的方法。但是，需要提醒張經(jīng)理的是：即便如此，如果強(qiáng)制分布工作組織不好，其結(jié)果嚴(yán)重偏離了員工的真實(shí)績效狀況，將不僅達(dá)不到正確區(qū)分員工績效等級(jí)的目的，還會(huì)在企業(yè)內(nèi)部造成混亂，引發(fā)各種矛盾。因此，建議張經(jīng)理在推進(jìn)這項(xiàng)工作時(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
　　首先，堅(jiān)持“優(yōu)秀員工20％、合格員工70％和不合格員工10％”的比例原則，要求各部門確定各級(jí)別員工的名單，原則上不得多報(bào)或少報(bào)。
　　其次，注意強(qiáng)制分布的范圍有一定限制，人數(shù)少于10人的部門，不宜采取強(qiáng)制分布的方法?？梢詫⑵渫嗨苹蛳嘟牟块T合并進(jìn)行強(qiáng)制分布，或作為特例進(jìn)行個(gè)別處理。
　　再次，對(duì)于績效等級(jí)為“優(yōu)秀”或“不合格”的員工，要求考核者必須出具證明其業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實(shí)的書面證據(jù)。這一條至關(guān)重要，是保證強(qiáng)制分布結(jié)果正確性的重要前提。
　　第四，成立由高層和中層代表參加的評(píng)審會(huì)，通過對(duì)考核者提供的客觀的績效證據(jù)進(jìn)行討論，最終確定員工的年度績效等級(jí)。
　　這一年度的績效考核工作是順利完成了，但“張經(jīng)理”們不要忘記了，強(qiáng)制分布終究是權(quán)宜之計(jì)，若不能從根本上解決績效考核體系本身的問題，明年還會(huì)面臨同樣的窘境。因此，根本的解決方法還是要不斷完善企業(yè)有效的績效考核體系，用有效的績效考核體系來取代強(qiáng)制分