有的公司不愿意建立勝任力模型，因?yàn)檫@需要投入巨大的人力、物力和資金，建模過程需要廣泛的資源支持。有的公司花大價(jià)錢請(qǐng)咨詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對(duì)其應(yīng)用僅停留在發(fā)工資、記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實(shí)踐中去。還有的公司在應(yīng)用模型去評(píng)價(jià)員工的時(shí)候，不能統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得結(jié)果存在極大偏差……
　　總之，一談到在企業(yè)中引入勝任力模型就有無數(shù)的問題困擾著大家。那么，勝任力模型究竟能不能在中國的企業(yè)生根發(fā)芽、茁壯成長(zhǎng)呢？
　　勝任力模型（也被稱為素質(zhì)模型/資質(zhì)模型）是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，它清晰地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效所必需的行為特征，幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進(jìn)重點(diǎn)。很多西方企業(yè)早已開始嘗試建立基于勝任力模型的人力資源管理系統(tǒng)，并且將其應(yīng)用到人才發(fā)展的整個(gè)周期，以使人才的發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略要求保持一致。
　　從上世紀(jì)90年代起至今，勝任力模型不僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業(yè)人才選拔的模式與標(biāo)準(zhǔn)。與一些管理理念與工具一樣，作為一項(xiàng)在西方國家行之有效的舶來工具，也受到中國企業(yè)的追捧。然而引入勝任力模型的企業(yè)越多，來自企業(yè)的質(zhì)疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結(jié)構(gòu)、內(nèi)容上，在不同的企業(yè)中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質(zhì)量不高。除此之外，還有一些問題，如：對(duì)建立勝任力模型時(shí)花費(fèi)不菲，耗時(shí)耗力，完成之后卻只能束之高閣，不知如何使用等。
　　那么，問題出在哪兒呢？如何保證勝任力模型構(gòu)建與成功應(yīng)用呢？
　　
　　選擇適合企業(yè)的建模方式
　　
　　談到建立勝任力模型，大家自然會(huì)想到麥克利蘭先生所創(chuàng)的方法，即通過對(duì)照績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效普通的樣本人群找出差異素質(zhì)，俗稱歸納法。但此方法的運(yùn)用對(duì)企業(yè)環(huán)境有較為嚴(yán)格的要求，比如，需要有符合統(tǒng)計(jì)要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業(yè)調(diào)研人員等，這也是勝任力模型價(jià)格不菲的重要原因。
　　一個(gè)企業(yè)建立勝任模型時(shí)，必須遵照以下基本程序。首先，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，比如，企業(yè)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、管理風(fēng)格、員工滿意度；從企業(yè)內(nèi)部找出一定數(shù)量的績(jī)效優(yōu)異的管理者和績(jī)效平平的管理者建立標(biāo)準(zhǔn)樣本。其次，進(jìn)行大規(guī)模訪談、調(diào)研、收集數(shù)據(jù)信息，這當(dāng)中可以采用BEI（行為事件訪談法）、問卷調(diào)查、評(píng)價(jià)中心、專家評(píng)議等方法；調(diào)研結(jié)束后專業(yè)人員對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行編碼，對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行分析。然后確定崗位勝任力內(nèi)容，并確定、描述勝任力的等級(jí)，建立勝任素質(zhì)模型。模型建好后應(yīng)不斷在實(shí)踐中驗(yàn)證、改進(jìn)。
　　模型中的勝任力指標(biāo)是對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行編碼處理后選取的。很多企業(yè)在應(yīng)用此方法時(shí)，調(diào)研對(duì)象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數(shù)人。結(jié)果當(dāng)然缺乏準(zhǔn)確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對(duì)象建立信任關(guān)系，并運(yùn)用技巧引導(dǎo)對(duì)方“娓娓道來”獲得寶貴的“故事”，則需要經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與一定的實(shí)踐磨練才能達(dá)到所需效果。沒有好的調(diào)研訪談與分析人員也是很多企業(yè)模型構(gòu)建不成功的重要原因。
　　實(shí)際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內(nèi)外部專家研討法、測(cè)評(píng)建模法、針對(duì)績(jī)效優(yōu)異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實(shí)踐證明行之有效的。企業(yè)完全可以根據(jù)自己的情況（最好是在專業(yè)人員的指導(dǎo)下）選擇適合自己的建模方法。采用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低于樣本對(duì)照的實(shí)證式建模法建立的勝任力模型，但相對(duì)而言往往更為經(jīng)濟(jì)，也具備足夠的應(yīng)用指導(dǎo)意義。而樣本對(duì)照的實(shí)證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談，并對(duì)比分析訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績(jī)效差異的關(guān)鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征。運(yùn)用此方法需要同時(shí)具備3個(gè)條件：建模的崗位非常重要，沒有行業(yè)榜樣可借鑒，并且企業(yè)具備樣本對(duì)照行為事件訪談建模所需的技術(shù)要求。
　　對(duì)績(jī)效優(yōu)異者的行為事件訪談建模與樣本對(duì)照的實(shí)證式建模方法都要通過訪談進(jìn)行，區(qū)別在于前者只對(duì)績(jī)效優(yōu)秀員工進(jìn)行訪談，將優(yōu)秀者的關(guān)鍵行為特征進(jìn)行總結(jié)歸納，而后者則需要就績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般員工的關(guān)鍵行為進(jìn)行對(duì)比歸納。
　　
　　模型須不斷修訂完善
　　
　　無論是何種建模方法，由于各種主客觀原因而出現(xiàn)偏差是十分正常的事情。在素質(zhì)模型框架形成之后，還要通過實(shí)踐對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與進(jìn)一步確認(rèn)。一方面，通過與相應(yīng)職位的任職者及其上級(jí)進(jìn)行討論，確認(rèn)該模型中的素質(zhì)是否為驅(qū)動(dòng)任職者取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素；另一方面，還可以通過素質(zhì)模型的實(shí)踐運(yùn)用來檢驗(yàn)素質(zhì)模型的有效性。
　　在勝任力模型構(gòu)建完成之后，不斷地對(duì)其進(jìn)行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項(xiàng)目完成后一年與兩年期分別設(shè)定勝任力模型的更新點(diǎn)，對(duì)照績(jī)優(yōu)人員的勝任力測(cè)評(píng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，其優(yōu)化效果往往好于在模型構(gòu)建時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的短期修正。
　　
　　選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)
　　
　　科學(xué)的勝任力模型，使企業(yè)“人才選拔有標(biāo)準(zhǔn)，使用有依據(jù)，考核有尺度，培訓(xùn)有目標(biāo)，個(gè)人努力有方向”。解決了選人、用人、育人的標(biāo)準(zhǔn)問題，是企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)邁出的萬里長(zhǎng)征第一步。但是，模型的價(jià)值是在不斷的應(yīng)用中體現(xiàn)出來的。反之，如果不能在應(yīng)用中看到模型對(duì)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)生的好處，人們就會(huì)對(duì)模型本身的準(zhǔn)確性，甚至對(duì)構(gòu)建勝任力模型的決策的正確性產(chǎn)生質(zhì)疑。形成此種情緒或氛圍之后，想要繼續(xù)推廣勝任力模型自然會(huì)遇到來自企業(yè)內(nèi)部的巨大阻力。因此，如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結(jié)合起來，用適當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)工具實(shí)現(xiàn)模型作為人才選拔、培養(yǎng)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心價(jià)值，才是勝任力模型構(gòu)建的重點(diǎn)與難點(diǎn)所在。有的企業(yè)在完成了勝任力模型后，便急于引入一些勝任力培訓(xùn)產(chǎn)品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統(tǒng)，而沒有考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)是否可以接受。
　　對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來說引入勝任力模型意味著一場(chǎng)變革的開始。受制于成本與其他客觀因素，絕大部分企業(yè)都不能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的完整改造。所以，選好切入點(diǎn)，從最容易看到效果，最容易被企業(yè)接納的環(huán)節(jié)展開，快速地讓企業(yè)全體員工看到模型帶來的實(shí)質(zhì)效果，才能讓大家有進(jìn)一步應(yīng)用勝任力模型的信心與動(dòng)力。
　　而有的企業(yè)在與咨詢公司合作時(shí)，將建模的過程變成一個(gè)簡(jiǎn)單的訪談、統(tǒng)計(jì)與文字編輯的過程。僅派人員參與訪談安排與內(nèi)部協(xié)調(diào)。其實(shí)，在建模的過程中，無數(shù)的討論會(huì)與訪談也是進(jìn)行勝任力模型的內(nèi)部宣傳、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的好時(shí)機(jī)。條件允許的情況下，企業(yè)不妨派人參與到建模中來，不僅可以起到一定的過程監(jiān)督作用，還可利用實(shí)踐機(jī)會(huì)培養(yǎng)自己的人才。