彭　榮

摘要：20世紀(jì)80年代以來，全球企業(yè)環(huán)境都發(fā)生了很大變化，這就要求公司對組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與調(diào)整。可見。一方面，組織重構(gòu)是對環(huán)境變化的反應(yīng)；另一方面，組織重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)，在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)發(fā)生變動(dòng)后進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。因此，從組織重構(gòu)的四方面入手分析，探討了企業(yè)組織重構(gòu)的相關(guān)問題。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；重構(gòu)；分析

1與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動(dòng)

組織是為戰(zhàn)略服務(wù)的。因而，組織重構(gòu)也要與公司的戰(zhàn)略相配適。組織重構(gòu)是公司對環(huán)境變動(dòng)的反應(yīng)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大、范圍擴(kuò)大時(shí)，往往需要進(jìn)行組織調(diào)整。其重構(gòu)涉及公司結(jié)構(gòu)、制度、業(yè)務(wù)流程、管理與職能部門的變動(dòng)，旨在與業(yè)務(wù)擴(kuò)展相配適。同樣，當(dāng)業(yè)務(wù)重構(gòu)以范圍緊縮為特征，涉及業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆時(shí)，組織機(jī)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整。在這種情形，原有組織內(nèi)部的一些部門會(huì)被撤消、合并、分離出去，并可能導(dǎo)致對整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。

2以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮

當(dāng)公司本身因規(guī)模過大、管理層次過多、效率低下、成本過高等問題而要進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)，在一定程度上會(huì)體現(xiàn)為規(guī)模緊縮。在相當(dāng)多的情況下，規(guī)模緊縮是要把過高的成本降下來。全球性的競爭迫使企業(yè)盡可能地降低成本，采取了削減開支、裁減公司雇員、取消一些管理層次等措施。在另一些情況下，規(guī)模緊縮是為了克服官僚主義，鼓勵(lì)創(chuàng)新，將機(jī)構(gòu)恢復(fù)到一種平面的權(quán)力分散的等級框架上來。這就是所謂的組織的扁平化與小型化。人們認(rèn)為，小型與扁平的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的創(chuàng)新。這種結(jié)構(gòu)削弱了大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，使得小公司可以與行業(yè)中的大型企業(yè)競爭。同時(shí)，計(jì)算機(jī)與電信技術(shù)的進(jìn)步會(huì)對管理產(chǎn)生沖擊，也帶來管理方面的創(chuàng)新，這也削弱了曾經(jīng)只在大型企業(yè)中才有的優(yōu)勢。

3以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重構(gòu)——內(nèi)部市場制度

組織重構(gòu)的另一重要內(nèi)容涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。內(nèi)部市場本質(zhì)上是克服市場失效與組織失效的一種選擇。內(nèi)部市場概念在于，大企業(yè)由許多內(nèi)部企業(yè)組成，通過機(jī)構(gòu)改革形成一種適應(yīng)性更廣的組織框架。這一框架不是建立在權(quán)威觀念上，而是建立在企業(yè)概念之上。內(nèi)部市場概念超越了一般的層級結(jié)構(gòu)。與僵硬的層次結(jié)構(gòu)或由中央?yún)f(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)不同，大公司內(nèi)的企業(yè)之間相互進(jìn)行業(yè)務(wù)交易，同時(shí)也與該公司之外的客戶進(jìn)行交易。這種內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)可使企業(yè)發(fā)生類似外部市場那樣快速而連續(xù)不斷的結(jié)構(gòu)變化。當(dāng)企業(yè)要推出新產(chǎn)品、提供新服務(wù)、進(jìn)行新交易時(shí)，不管在內(nèi)部還是外部，就會(huì)自動(dòng)形成一種富于創(chuàng)造力的相互作用關(guān)系，迅速進(jìn)行要素動(dòng)員，使市場機(jī)制的長處得到充分發(fā)揮。與此同時(shí)，一些難題的解決方案也會(huì)自動(dòng)、迅速地出現(xiàn)，而這種高效、靈活的機(jī)制即使在最佳層級結(jié)構(gòu)下也是不可能的。

4以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的組織重構(gòu)

信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來正在大幅度地改變企業(yè)行為、市場行為。公司需要對此做出反應(yīng)。許多公司設(shè)計(jì)了以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的組織機(jī)構(gòu)。當(dāng)公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆、置換、股權(quán)切離等方面的重構(gòu)后，通過建立較為正式的網(wǎng)絡(luò)組織以保持原來的信息、業(yè)務(wù)方面的聯(lián)系就成為一種合乎邏輯的選擇?；蛘?，當(dāng)組織重新設(shè)計(jì)涉及到外部資源要進(jìn)行依靠外部的籌供時(shí)，這種增加的外部籌供帶來諸如合資、與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等問題，從而超越了組織機(jī)構(gòu)框架與指揮系統(tǒng)。在這種情形下，組織重構(gòu)帶來了全新的網(wǎng)絡(luò)組織的概念。這種網(wǎng)絡(luò)組織不僅解釋了供應(yīng)商與銷售商之間建立的合伙關(guān)系，還解釋了企業(yè)的競爭對手在有利可圖時(shí)，常常會(huì)進(jìn)行合作。例如，戴爾電腦公司(DellComputer)通過籌劃一個(gè)頗有生氣的、與本公司人員密切合作的元件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以最快的速度和最便宜的價(jià)格，生產(chǎn)出高質(zhì)量的個(gè)人電腦，創(chuàng)建了一個(gè)與IBM不相上下的電腦業(yè)務(wù)。對一位采購經(jīng)理的新作用的研究表明，隨著公司與若干供應(yīng)商之間的合資關(guān)系的建立，其工作發(fā)生了根本的變化。采購部門變成了公司活動(dòng)的重要中心，經(jīng)理自己則著重于制訂采購策略，并定期與供應(yīng)商和本公司的高層管理者交流與協(xié)調(diào)。另外，供應(yīng)商也開始對該經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)，包括對經(jīng)理本人及其下屬經(jīng)理的評價(jià)。

對于縱向一體化的公司來說，可行的重構(gòu)過程是首先對公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，找出可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢并獲取最大價(jià)值回報(bào)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，然后將公司的資源重點(diǎn)配置到此環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)則可以通過尋找在上游或下游的更具效率的合作伙伴來進(jìn)行外部籌供。因此，上述重構(gòu)過程涉及到對內(nèi)外部資源、業(yè)務(wù)的整合。而網(wǎng)絡(luò)模式是實(shí)現(xiàn)這種整合方式的有效途徑。

另外一種實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式重構(gòu)的途徑是將市場機(jī)制引入公司內(nèi)部。公司中的各業(yè)務(wù)單位可以按外部市場價(jià)格進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)讓。選擇這種途徑的前提條件是公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位可以自由選擇公司內(nèi)部或外部的交易對象。