Ｓｈａｍｕｓ?。停悖牵椋欤欤椋悖酰洌洌?/p>

（美）佩斯IT治理研究中心高級研究員/Shamus McGillicuddy（供《IT時(shí)代周刊》專稿）

她改變了信息系統(tǒng)部門員工的工作，將信息系統(tǒng)的缺點(diǎn)全部都暴露出來，并且強(qiáng)迫她的員工進(jìn)入到業(yè)務(wù)部門的辦公室，使得新的信息系統(tǒng)部門的功能更加貼近公司的日常運(yùn)作。

總部位于美國加利福尼亞州托蘭斯市的豐田汽車美國銷售公司有一塊環(huán)形的修剪過的綠化地，這塊地將信息系統(tǒng)部門的辦公樓與公司的總部分割開了。

對于能夠透過花園凝視對面數(shù)據(jù)大樓的高級管理人員來說，對面那深黑色的窗戶就是信息系統(tǒng)不透明的象征。

“對信息系統(tǒng)部門的抱怨之一是，我們花了這么多的錢在信息技術(shù)項(xiàng)目上，但公司對項(xiàng)目的結(jié)果卻倍感失望，”豐田汽車客戶服務(wù)部門的副主管鮑伯·達(dá)利（Bob Daly）回憶道。

與此同時(shí)，在數(shù)據(jù)大樓的黑色玻璃之后，豐田汽車美國銷售公司的CIO芭芭拉·庫珀（Barbra Cooper）所率領(lǐng)的信息系統(tǒng)部門的員工正疲于應(yīng)付一項(xiàng)橫跨六個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目。這個(gè)被稱作“大6”的項(xiàng)目包括了一個(gè)新的為豐田汽車公司的經(jīng)銷商服務(wù)的外部網(wǎng)以及仁科公司的ERP系統(tǒng)，以及四個(gè)新的系統(tǒng)，這四個(gè)新系統(tǒng)分別負(fù)責(zé)訂單管理、零件預(yù)測、高級許可管理以及財(cái)務(wù)文件管理。

被如此眾多的系統(tǒng)包圍，信息系統(tǒng)部門的團(tuán)隊(duì)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他們沒有把他們正做的事情向公司做解釋，也沒說明要達(dá)到目標(biāo)會(huì)投入多少資金。這是預(yù)期錯(cuò)誤并且協(xié)作失敗的典型案例。到了2002年末，庫珀意識(shí)到，如果她想重新贏得公司的尊重并且繼續(xù)保住自己的職位的話，她必須要有大的舉措。

在30年的信息技術(shù)從業(yè)經(jīng)歷中，庫珀已經(jīng)名聲在外?，F(xiàn)在，她必須要對目前的狀況進(jìn)行仔細(xì)的審視并且改變她自己的想法。值得慶幸的是，在2003年的夏天，她已經(jīng)知道她應(yīng)該從什么地方著手了。

但是，新的計(jì)劃僅僅實(shí)行了一年多一點(diǎn)的時(shí)間，信息系統(tǒng)部門就能夠和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，一起計(jì)劃和實(shí)施信息系統(tǒng)項(xiàng)目了，并且?guī)扃暌廊皇秦S田汽車美國銷售公司的CIO。

不堪回首的日子

當(dāng)庫珀在1996年末加盟到豐田汽車銷售公司時(shí)，她受到的歡迎比較冷淡。這是因?yàn)椋谝粋€(gè)重視對員工忠誠度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的公司，她被認(rèn)為不太可能成功。

剛來時(shí)候，庫珀發(fā)現(xiàn)公司的信息系統(tǒng)是如此孤立并且原始?！拔矣X得它簡直就是古董。”她說。業(yè)務(wù)各單位都在購買他們自己的信息系統(tǒng)，因?yàn)閮?nèi)部的信息技術(shù)人員不能完成這一工作。公司內(nèi)根本就沒有個(gè)人電腦以及網(wǎng)管，基本的信息技術(shù)培訓(xùn)也非常地缺乏?！皼]有人明白完成信息系統(tǒng)要花多大的成本?！彼f。

信息系統(tǒng)部門的人員在與業(yè)務(wù)經(jīng)理的短暫會(huì)面的時(shí)間里的工作更像是一個(gè)“客房部文員”的角色，而不是“讓我們一起確定一個(gè)解決方案”的合作伙伴的角色。為了解決這個(gè)問題，庫珀在每個(gè)沒有能力進(jìn)行任何實(shí)質(zhì)性改變的業(yè)務(wù)部門里都安插了關(guān)系管理經(jīng)理。

更糟糕的是，公司的高層管理人員僅僅是隨自己的喜好批準(zhǔn)信息系統(tǒng)項(xiàng)目和調(diào)撥資金，從來不考慮體系結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)集成或者業(yè)務(wù)收益?！爸車總€(gè)有新點(diǎn)子的人都會(huì)帶著滿腦子的想法去信息系統(tǒng)部門找他們最熟悉的人解決?！倍乓粱貞浀馈?/p>

在庫珀改變這種情況之前，她發(fā)現(xiàn)自己和手下都處于“大6”技術(shù)項(xiàng)目的重壓下，而且?guī)扃甑睦习鍌兛雌饋砀揪蜎]有控制那些大項(xiàng)目的成本。當(dāng)庫珀在1997年雇傭的管理公司信息系統(tǒng)的公司經(jīng)理肯·戈?duì)査↘en Goltara）被問到他的新工作進(jìn)行得怎么樣時(shí)，他說：“非常好，人們從來不問我這些東西成本是多少，他們僅僅問我什么時(shí)候能夠用這些系統(tǒng)。那是人們唯一關(guān)心的事情?！必S田汽車顧客服務(wù)部門的達(dá)利說，從公司的角度來看，大多數(shù)項(xiàng)目都始于新系統(tǒng)應(yīng)該具有什么功能的模糊的陳述。然后，當(dāng)項(xiàng)目不能夠滿足他們的預(yù)期的時(shí)候，他們就會(huì)感到非常失望。

吉姆·費(fèi)爾利（Jim Farley）在1999年曾經(jīng)是雷克薩斯公司中西部的總經(jīng)理，他回憶了自己對經(jīng)銷商日常管理系統(tǒng)的焦急心情。這是一套外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用來讓豐田汽車和雷克薩斯這樣的經(jīng)銷商與豐田汽車的總部、工廠以及公司的其他部門聯(lián)系用的。雷克薩斯非常著急是因?yàn)樵缧r(shí)候第一次展示的系統(tǒng)運(yùn)行得并不好。信息系統(tǒng)部門也沒有對經(jīng)銷商進(jìn)行足夠的培訓(xùn)，來教授他們?nèi)绾问褂眯孪到y(tǒng)，所以他們自然會(huì)在使用中出問題。

“我們都如此緊張。”費(fèi)爾利回憶，“經(jīng)銷商都不喜歡以前的老系統(tǒng)，但他們也相當(dāng)害怕新的系統(tǒng)?！苯Y(jié)果，信息系統(tǒng)部門注意到了在豐田汽車第一次演示中的教訓(xùn)，并且在2002年為雷克薩斯做第一次演示的時(shí)候就流暢得多了。

巨大壓力

從2001年開始，豐田公司日本總部的高級管理人員就感覺到了不斷萎縮的國內(nèi)市場和冷淡的全球市場反響帶來的巨大壓力。但是，豐田汽車銷售美國公司卻取得了銷售額和市場份額的增長。所以日本總部需要更多地依賴它在美國的公司的利潤。母公司的關(guān)注跨越了太平洋，開始更加重視美國的消費(fèi)習(xí)慣。

美國和日本的管理者都想對信息系統(tǒng)成本失控的問題有更多的了解，當(dāng)庫珀走馬上任的時(shí)候，這個(gè)問題已經(jīng)變得更加嚴(yán)重了。豐田汽車銷售美國公司的總裁兼首席執(zhí)行官Yuki Funo想讓庫珀告訴他，信息系統(tǒng)投入的頂點(diǎn)到底是多少。他說：“信息技術(shù)里的每一件事情都會(huì)有那么多的挑戰(zhàn)嗎？哦，我的上帝，那可是相當(dāng)大的一筆花費(fèi)??！”庫珀對此記憶猶新。

同時(shí)，庫珀再也不能忽視普通業(yè)務(wù)員工的抱怨了。對那些員工來說，信息系統(tǒng)已經(jīng)變成了反應(yīng)遲鈍、官僚色彩濃厚的機(jī)器。

所以，庫珀開始大范圍地讓業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的情況進(jìn)行非正式的反饋。她從反饋中發(fā)現(xiàn)“無論對信息技術(shù)部門的員工還是業(yè)務(wù)部門的員工，這都是一個(gè)非常痛苦的問題”，她說：“很明顯，我們沒有很好地進(jìn)行足夠的溝通和培訓(xùn)?！?/p>

在2002年末，庫珀聘請了一個(gè)外部的顧問來對豐田汽車銷售美國公司最高層的20位管理人員進(jìn)行訪談。她想知道這些人對目前系統(tǒng)的真實(shí)的看法。雖然結(jié)果并沒有對信息系統(tǒng)存在的問題全部做了回答，但她卻看到了問題的焦點(diǎn)。“調(diào)查的部分結(jié)果是，目前的信息系統(tǒng)讓人感覺像針扎一樣的難受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面對這些問題?！?/p>

信息系統(tǒng)部門的愿景

2003年，庫珀花了很多時(shí)間進(jìn)行反省，并且提出她對新的信息技術(shù)部門的愿景時(shí)，沒人對此感到驚訝。她所想要發(fā)展的是一個(gè)分散并且透明的信息系統(tǒng)組織戰(zhàn)略，這樣的信息技術(shù)部門應(yīng)該將它所有的能量集中在主要業(yè)務(wù)上。

她所做的第一件事情是建立起豐田汽車價(jià)值行動(dòng)項(xiàng)目，這是一個(gè)由八個(gè)員工組成的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將她的愿景翻譯成部門和她的直接報(bào)告中可實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目。利用高級經(jīng)理的調(diào)研結(jié)果和庫珀的說明，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從清單中精選了18個(gè)提議，這些提議包括提高雇員的培訓(xùn)程度和職業(yè)發(fā)展、獲得成本節(jié)省、進(jìn)行流程改進(jìn)、克服信息系統(tǒng)效率低下的缺點(diǎn)以及按照規(guī)律實(shí)施項(xiàng)目。每一個(gè)提議都要有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)支持。庫珀堅(jiān)持每一個(gè)提議都要有一個(gè)機(jī)制來檢查這個(gè)提議是否獲得了成功。

最重要的提議是要求公司內(nèi)部要改進(jìn)協(xié)作程度。這個(gè)新計(jì)劃的核心是將CIO所控制的力量進(jìn)行重組，而這種重組是通過重新設(shè)置員工角色、匯報(bào)的方式和責(zé)任來實(shí)現(xiàn)的。

作為計(jì)劃的一部分，庫珀讓第一流的員工走出數(shù)據(jù)大樓，到各個(gè)部門內(nèi)做部門信息官。這些部門信息官對信息技術(shù)戰(zhàn)略、開發(fā)和服務(wù)負(fù)責(zé)，而且他們是由業(yè)務(wù)高級經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的管理委員會(huì)的一員。部門信息官的目標(biāo)是增強(qiáng)第一層管理者和第二層管理者之間的聯(lián)系。

但是，部門信息官并不是獨(dú)立工作的。信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理者和關(guān)系管理者與他們一起工作。庫珀說：“我依然相信要從公司的核心業(yè)務(wù)對信息技術(shù)進(jìn)行管理，但是我們有必要將信息技術(shù)從物理上分成不同的業(yè)務(wù)。他們能夠提供更加貼近部門要求的信息，使得公司的愿景不再是空中樓閣。”

變革中的磕磕碰碰

變革可能會(huì)引起任何人的恐慌，一個(gè)擁有400名員工的信息系統(tǒng)部門的劇變更是如此。庫珀在6個(gè)月之內(nèi)改變了她的近50%的員工的工作，但是沒有解雇一個(gè)員工。一些員工要承擔(dān)新的責(zé)任，而另一些人的責(zé)任被擴(kuò)大了，或者角色完全改變了。庫珀對自己的員工說：“如果你們不想想變革有什么意義，那么你就永遠(yuǎn)不會(huì)讓變革發(fā)生。”

類似地，信息系統(tǒng)高級管理人員舉行了一個(gè)會(huì)議，宣布了變革并且解決了變革的一些問題。這是庫珀第一次將信息系統(tǒng)高級管理人員的獎(jiǎng)金與他們達(dá)到他們每年計(jì)劃的成功率掛鉤。這些經(jīng)理被從10個(gè)方面進(jìn)行考核并評定他們在那些領(lǐng)域完成目標(biāo)的情況到底怎么樣。舉例來說，達(dá)到基于項(xiàng)目的目標(biāo)的程度(項(xiàng)目是不是及時(shí)完成？有沒有超出預(yù)算？等等)以及運(yùn)作目標(biāo)的程度(實(shí)施新的管理方法和管理過程)。

一個(gè)數(shù)字儀表板能夠?yàn)樨S田汽車的業(yè)務(wù)高級經(jīng)理提供非常重要的關(guān)于信息技術(shù)的統(tǒng)計(jì)信息。以前的管理人員和新的部門信息官的區(qū)別在于后者對所負(fù)責(zé)的垂直領(lǐng)域負(fù)有完全責(zé)任。舉例來說，戈?duì)査F(xiàn)在要負(fù)責(zé)內(nèi)部顧客服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括豐田、雷克薩斯和所有的汽車訂單系統(tǒng)以及物流和交易的接口。

戈?duì)査f：“我現(xiàn)在有更多垂直方向上的責(zé)任，并且我的責(zé)任更加深入了，還要自始至終地對這些系統(tǒng)負(fù)責(zé)?！?/p>

責(zé)編：張里