吳德俊

有人將放權(quán)比喻為放風(fēng)箏，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而線韌，收放自如”。但企業(yè)放權(quán)卻遠不是那么輕松，許多老板正被這個說不出的痛折磨著。

曾看過這樣一部電影，講述的是一個大型酒店的老板由于交通肇事入獄3年，這位老板只信任他的一位吹小號朋友，于是將酒店交給這位朋友經(jīng)營。吹小號的朋友上任第一天，見到的基本都是海歸、博士、碩士的酒店管理人員，他們對這位小號老板說：“你一個吹小號的懂什么，憑什么管理這個酒店？”這位小號老板回答：“我不懂什么，只懂如何讓一群自己認為什么都懂的人給我賺錢?！蔽蚁脒@位小號老板除了做好放權(quán)可能沒有什么其他的方法了。那么從另外一個角度說，絕大多數(shù)企業(yè)的高層應(yīng)該都是希望充分放權(quán)的，但實際卻往往并非如此，我們可以經(jīng)常聽到企業(yè)的中層抱怨領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)，什么事情都做不了。而這其中可能的原因有兩個：一是不敢放權(quán)；二是不知道如何放權(quán)。

放還是不放，這是個問題

不敢放權(quán)

不敢放權(quán)，其核心原因是人的問題，關(guān)鍵點是授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力。中層提到放權(quán)，本質(zhì)是要用錢，調(diào)用資源的權(quán)利。而高層領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是空文一張，最終的決策權(quán)還是在高層手中。

韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！备矣诜艡?quán)并善于放權(quán)，即是一個管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。

從被授權(quán)崗位來看可以分為：重要崗位，該崗位管理復(fù)雜程度高，對企業(yè)發(fā)展有較大影響，如設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)等；關(guān)鍵崗位，與企業(yè)資產(chǎn)關(guān)聯(lián)較為密切的崗位，如財務(wù)，采購等。

從被授權(quán)者職級來看可以分為：主管、經(jīng)理、總監(jiān)三個層級。而從被授權(quán)者背景來看可以分為：普通員工、家族成員和職業(yè)經(jīng)理人。

那么對于不同信任程度、不同能力、不同崗位、不同背景的員工應(yīng)該采取哪些不同的放權(quán)方法呢？圖1進行了分類。

我們不難理解，為什么職業(yè)經(jīng)理人總是覺得對自己放權(quán)不夠，那是因為由不信任到信任是一個需要時間的過程。為什么一些企業(yè)，尤其是民營企業(yè)里面家族成員都有較大的授權(quán)，同樣也是信任的原因。

不會放權(quán)

很多企業(yè)都認為缺乏管理人才，但很多情況不是人本身的問題，而是企業(yè)自身沒有將人用好，而問題矛盾的核心就是授權(quán)機制。對于企業(yè)放權(quán)，比較常見的問題有以下幾種：

* 權(quán)責(zé)不統(tǒng)一。高層在制定任務(wù)時通常說：“今年銷售額提高多少，成本降低多少……”只明確了目標(biāo)或責(zé)任，沒有明確權(quán)利。所以當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，中層都會認為自己沒有得到授權(quán)，其潛臺詞是：“我要的資源你沒有給我，我做不成事情不是我的錯，而是你的錯?！?/p>

* 制度不匹配。有的企業(yè)高層講：“我們的授權(quán)很明確啊，分公司多少，總監(jiān)多少……”是很明確，但流程上最終的審批還是在高層手中，這樣的放權(quán)形同虛設(shè)。出了問題，也沒有辦法追究，因為是高層簽字，簽字就要承擔(dān)責(zé)任。

* 過程無控制。曾見看到過這樣的一家企業(yè)，每個分公司都有一定的費用預(yù)算，有的時候到年底還是花不完，于是想出各種名目來花錢。為什么呢？因為今年的預(yù)算花不完，明年給的預(yù)算就會少。

* 有權(quán)不敢用。很多企業(yè)的老總都認為下屬給了權(quán)不會用，其實不是不會用，更多的時候是不敢用，既然是權(quán)力就意味著存在決策的風(fēng)險，有的下屬會覺得既然有風(fēng)險，那為什么還用呢?

放權(quán)要合理、科學(xué)

對于高層管理者，不放權(quán)難以事事親力親為，放了權(quán)擔(dān)心難以控制或下屬不能勝任；對于企業(yè)中層，領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)，很多工作難以開展，無法達到指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)放了權(quán)又受到諸多限制。如何才能做到科學(xué)放權(quán)？ 需要解決幾個問題：權(quán)力和責(zé)任的匹配關(guān)系？放權(quán)如何控制？放權(quán)控制的原則是什么？

權(quán)責(zé)對等，統(tǒng)一完整

權(quán)力和責(zé)任對等是放權(quán)最重要的原則，大多數(shù)放權(quán)問題的根源都是權(quán)責(zé)的不對等。權(quán)大于責(zé)可能導(dǎo)致武斷決策，滋生腐??；而責(zé)大于權(quán)又會使管理者趨于保守，不思創(chuàng)新，責(zé)任上交。

每個崗位必然都有相應(yīng)的崗位職責(zé)，既然叫做責(zé)任，這個責(zé)任存在的基礎(chǔ)就是有所判斷和決策。誠然決策和判斷是基于一定的標(biāo)準(zhǔn)的，但之所以稱為決策和判斷必然是有一定的自由度，那么這個自由度就必須要有相應(yīng)的權(quán)力來支撐。因此應(yīng)該授的權(quán)利是什么？就是游離在企業(yè)規(guī)章制度可以進行決策和判斷范圍之外的那個自由度。而對等就是說有了責(zé)任就有相應(yīng)的權(quán)利，并且這個權(quán)力是一個完整的封閉的框架。也就是哪些是可以決策的、哪些是需要上報的、哪些是要報備的要有明確的說明。否則必然出現(xiàn)權(quán)利的真空，其背后的本質(zhì)就是責(zé)任的真空最終導(dǎo)致整個授權(quán)體系的土崩瓦解。

動靜結(jié)合，收放自如

放權(quán)不是放任、撒手不管，而是保留知情權(quán)和控制權(quán)。通過這種可控性與下屬有機地建立聯(lián)系，進而掌控全局。可控性表現(xiàn)在兩個方面：一是對權(quán)力本身的控制，也就是說放權(quán)一方面具有穩(wěn)定性，但也同時具有時效性、主動性和靈活性。因為放權(quán)的基礎(chǔ)是授權(quán)者對被授權(quán)者在授權(quán)范圍之內(nèi)可能發(fā)生的狀況有所判斷，并確信異常狀況在其可以妥善處理或者接受的范圍之內(nèi)。那么這個判斷是需要對信息的掌控，妥善處理就意味著對權(quán)力的控制，當(dāng)然這個控制不僅僅是“收”，更多的時候是“放”。因此放權(quán)本身是一個穩(wěn)定和靈活的動態(tài)統(tǒng)一。

整體考量，有據(jù)可依

既然放權(quán)是一個穩(wěn)定和靈活的動態(tài)統(tǒng)一，那么這動靜之間取舍的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？很顯然需要有績效相支撐。這個績效主要來源于兩個方面：一是工作業(yè)績；二是放權(quán)的使用情況。當(dāng)然，放權(quán)的目的就是要提升業(yè)績，但是考績既要看近期的業(yè)績，也要看遠期；既看全局，又看局部。有些權(quán)力的利用可以在近期提升業(yè)績，但卻為未來的埋下了“禍根”；有些在短期來看會影響績效，在長遠來看有利于企業(yè)的發(fā)展。這種現(xiàn)象在采購管理方面經(jīng)常會發(fā)生，在這進退之間如何權(quán)衡也需要有一套機制來保障。

基本上，通過上面的描述可以解決不敢放權(quán)、不會放權(quán)的問題，但是敢放權(quán)，會放權(quán)不能保證權(quán)放得正確。跟其他企業(yè)管理的方方面面一樣，放權(quán)體系并不是獨立存在的，它需要其他管理機制相配合。

我們說放權(quán)要責(zé)權(quán)對等，要合理監(jiān)控，要科學(xué)考績，但什么是權(quán)？什么是責(zé)？監(jiān)控什么？績效又是什么？從本質(zhì)上講這些都來源于企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)往往又是相互制約相互關(guān)聯(lián)的，這些數(shù)據(jù)相關(guān)交織形成一個系統(tǒng)性的經(jīng)營分析體系。

經(jīng)營分析體系解決的是授權(quán)內(nèi)容方面的問題，但是這些內(nèi)容需要一個向高層傳遞的載體，而往往有很多企業(yè)就是因為沒有或者不會運用這個載體而使決策效率大大降低。這個載體就是一套完善的匯報溝通機制，也就是會議。同樣，由于同一個放權(quán)對象，同一個產(chǎn)品，同一個職能部門的原因所產(chǎn)生的會議也是相互制約相互關(guān)聯(lián)的，這些會議相關(guān)交織形成一個系統(tǒng)性的和諧會議體系。因此能否建立起完善的經(jīng)營分析體系和會議體系是一個企業(yè)能否科學(xué)授權(quán)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。