朱志明

廠商和經(jīng)銷商之間無法擺脫“店大欺客，客大欺店”的規(guī)律。經(jīng)銷商如何面對(duì)強(qiáng)勢(shì)廠商，用什么方法才能在與廠商的博弈中有效地制衡廠商，既能保持與廠商有效、順利的合作，又可以避免在合作中陷入被廠商牽著鼻子走的局面呢？

把握終端掌控力

銷售終端無疑是經(jīng)銷商與廠商要條件的最有力武器，所以經(jīng)銷商對(duì)終端的掌控能力非常重要。廠商的深度分銷就是其業(yè)務(wù)人員逐漸滲透到經(jīng)銷商的終端中去，萬一廠商與經(jīng)銷商的合作破裂，廠家會(huì)很快尋找新的經(jīng)銷商或設(shè)立辦事處，一起接管市場(chǎng)，并把終端也轉(zhuǎn)移過去。這樣往往弄得原經(jīng)銷商一無所有、空自嗟嘆。

所以，高明的經(jīng)銷商往往會(huì)把終端牢牢控制在自己手中，讓銷售終端的經(jīng)營跟著自己走而不是跟著廠商的品牌走。

經(jīng)銷商對(duì)終端的掌控主要依靠以下幾個(gè)方面：經(jīng)銷商首先要依靠個(gè)人魅力、實(shí)力和影響力等來影響銷售終端；經(jīng)銷商可通過各種優(yōu)惠措施、激勵(lì)手段等來維持銷售終端的忠誠；經(jīng)銷商要盡可能地對(duì)銷售終端進(jìn)行制度化管理；經(jīng)銷商需要處理好和廠商業(yè)務(wù)人員的關(guān)系，并削弱廠商業(yè)務(wù)人員對(duì)終端的實(shí)際影響力。

在下面的案例中，經(jīng)銷商就很好地做到了對(duì)銷售終端的掌控。

某省一經(jīng)銷商同時(shí)代理了6個(gè)品牌的酒水產(chǎn)品。他專門注冊(cè)了一個(gè)零售商標(biāo)，所有的加盟商都采用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費(fèi)用。他要求加盟商的店頭都要用他的統(tǒng)一的連鎖店標(biāo)識(shí)，并規(guī)定所有加盟商只能從他這里拿貨，但6個(gè)品牌的產(chǎn)品可以任選。這樣一來，他就逐漸擁有了一支強(qiáng)大而穩(wěn)定的終端銷售隊(duì)伍，幾乎所有的加盟商都是跟隨他的思路和經(jīng)營方向走。面對(duì)這樣水潑不入的終端，廠商根本就沒辦法介入。

與駐地機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系

對(duì)經(jīng)銷商的管控策略絕大多數(shù)都是廠家總部的高層來研討設(shè)計(jì)，通過小范圍驗(yàn)證后，再進(jìn)入全面的推廣執(zhí)行期。但是，具體的執(zhí)行性工作都是由各地的廠商駐地機(jī)構(gòu)來落實(shí)執(zhí)行的。再先進(jìn)的措施、技術(shù)也要人來執(zhí)行。例如，具體的渠道扁平化措施、資料收集、終端客戶管理政策等是由駐地機(jī)構(gòu)的人員來落實(shí)的。經(jīng)銷商完全可以從廠商駐地機(jī)構(gòu)這個(gè)方面進(jìn)行突破，把他們要求的基本工作做好，讓他們感覺省心省力。這樣不僅能夠給廠商形成良好的印象，增加對(duì)經(jīng)銷商的支持力度，經(jīng)銷商也能夠及時(shí)捕捉廠商的新政策、新措施。此外，這還在無形中影響了廠商人員，削弱廠商對(duì)經(jīng)銷商的控制力。

目前各大廠商對(duì)其駐地機(jī)構(gòu)采用的遠(yuǎn)程管理往往不能面面俱到。上對(duì)下的指令、計(jì)劃、要求等信息傳播尚可到位，但是，卻很難確保駐地機(jī)構(gòu)是否保質(zhì)保量按時(shí)地完成這些指令和要求。

由于絕大多數(shù)廠商的監(jiān)控系統(tǒng)都不到位，也就無法檢查所有的駐地機(jī)構(gòu)是不是在精確執(zhí)行廠家總部的指令。再加上如果相關(guān)的員工利益點(diǎn)設(shè)計(jì)得不合理，就更無法保證措施的貫徹了。而經(jīng)銷商卻可以與駐地機(jī)構(gòu)的人員深刻地交流與溝通。大多數(shù)廠商的業(yè)務(wù)人員并非當(dāng)?shù)厝?，地理、風(fēng)俗、習(xí)慣等都不熟悉，很需要經(jīng)銷商的支持與配合。

如果經(jīng)銷商在市場(chǎng)策略制定上予以幫助，在業(yè)務(wù)執(zhí)行上予以配合，還是很容易與廠商銷售人員提高客情關(guān)系。經(jīng)銷商就能及時(shí)地獲知廠商的經(jīng)銷商管控政策的最新動(dòng)態(tài)，以便進(jìn)行相關(guān)的規(guī)避。由于主動(dòng)權(quán)完全在廠商的駐地機(jī)構(gòu)手里，政策或緊或松，都是駐地機(jī)構(gòu)的人員說了算，處理好與駐地機(jī)構(gòu)的關(guān)系，就能在很大程度上避免與廠商管控政策針鋒相對(duì)。

做全基礎(chǔ)管理

首先，做全基礎(chǔ)管理要抓好導(dǎo)購人員。廠商在終端導(dǎo)購人員管理上往往存在水土不服的問題，經(jīng)銷商應(yīng)及時(shí)抓住這點(diǎn)，加大對(duì)導(dǎo)購人員的管理力度，并對(duì)廠商許諾在同等費(fèi)用的投入下能保證更高的銷量產(chǎn)出。對(duì)廠商而言，在終端投入導(dǎo)購也是為了提升銷量，現(xiàn)在有更有效的管理手段來管理這些導(dǎo)購，且又無額外費(fèi)用的增加，還能減少廠商駐地機(jī)構(gòu)的日常工作量，何樂而不為呢？

導(dǎo)購人員與經(jīng)銷商一般都同屬本地人，在溝通交流以及調(diào)查了解上要方便得多，有些導(dǎo)購人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導(dǎo)購的工作效率即刻就能得到提升。

此外，由于工資發(fā)放權(quán)改在了經(jīng)銷商這里，經(jīng)銷商所要求的信息反饋及側(cè)重的主推產(chǎn)品也能被認(rèn)真執(zhí)行。其實(shí)，這些還都是次要的，對(duì)于經(jīng)銷商而言，導(dǎo)購的管理權(quán)一旦爭(zhēng)取到手，所產(chǎn)生的價(jià)值可并不只是增加幾個(gè)點(diǎn)的銷量。此時(shí)，經(jīng)銷商的最大收獲在于用廠家的費(fèi)用投入，建立一支完全屬于自己的導(dǎo)購隊(duì)伍，而不是屬于哪種品牌的導(dǎo)購隊(duì)伍。

經(jīng)銷商在同一家賣場(chǎng)投入的產(chǎn)品可能很多，這支屬于經(jīng)銷商自己的導(dǎo)購隊(duì)伍就可以實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)品的同時(shí)導(dǎo)購，整體上提升經(jīng)銷商產(chǎn)品群的銷量。反過來看，經(jīng)銷商還可以同時(shí)向好幾個(gè)廠商來爭(zhēng)取導(dǎo)購人員費(fèi)用。

其次，還應(yīng)做好促銷活動(dòng)。經(jīng)銷商對(duì)本地市場(chǎng)及消費(fèi)者更為熟悉，知道本地的消費(fèi)者想要什么，這也是線下促銷活動(dòng)的核心點(diǎn)。線下的促銷活動(dòng)形式上并不復(fù)雜，無非是特殊陳列配合買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)以及人員促銷。凡是操作過著名品牌的線下促銷活動(dòng)的，很快就能掌握其規(guī)律。經(jīng)銷商能夠做到很好地舉辦好這些促銷活動(dòng)后，廠商只要?jiǎng)潛艽黉N品及費(fèi)用就可以了。

對(duì)經(jīng)銷商而言，除了通過更多貼近本地市場(chǎng)的促銷形式來提升促銷效果外，還能借機(jī)培養(yǎng)鍛煉經(jīng)銷商自己的活動(dòng)策劃人員，逐漸形成行銷策劃的能力，為更高水平的引領(lǐng)消費(fèi)做基礎(chǔ)。

再次，要用好培訓(xùn)手段。由經(jīng)銷商來組織促銷人員的培訓(xùn)不是很難，是完全可以操作的。比如，在產(chǎn)品概念上，肯定是經(jīng)銷商首先接受到廠商的詳細(xì)講解培訓(xùn)，還可能有機(jī)會(huì)參觀實(shí)際的生產(chǎn)流程，了解樣板市場(chǎng)的上市狀況等，信息量絕對(duì)夠充足。結(jié)合經(jīng)銷商對(duì)本地市場(chǎng)和風(fēng)土人情更加了解，能比廠商代表培訓(xùn)得更加出色。

在解答當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中可能面對(duì)的銷售難題時(shí)，經(jīng)銷商絕大多數(shù)都是站在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的角度來看待問題，其培訓(xùn)會(huì)更加具有實(shí)用性和可操作性，不會(huì)像廠商代表回答此類問題時(shí)多少會(huì)帶些理論性。另外，每次廠商所組織的經(jīng)銷商會(huì)議一般都會(huì)安排專家級(jí)的經(jīng)營大師來進(jìn)行理論上的講解與提升，經(jīng)銷商可以在對(duì)銷售人員的培訓(xùn)中結(jié)合實(shí)戰(zhàn)案例活用這些理論知識(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生許多思維方面的新突破、新啟示。

雖然廠商所運(yùn)作的許多市場(chǎng)策略的執(zhí)行都需要較高的專業(yè)知識(shí)和豐富的資源，以許多經(jīng)銷商目前的資源實(shí)力和能力水平尚很難全部達(dá)到，但至少可以從上述門檻較低的方面入手，逐步完善、逐步提升。這就要求經(jīng)銷商抱著一個(gè)良好的學(xué)習(xí)心態(tài)，不斷地要求自身的進(jìn)步與發(fā)展，在逐漸替代廠商市場(chǎng)功能的同時(shí)，對(duì)自己也向更高標(biāo)準(zhǔn)的要求過渡，逐漸從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向到“精”銷商。

另外，做好基礎(chǔ)管理還包括抓好人際關(guān)系。經(jīng)銷商和終端商之間經(jīng)常打交道，應(yīng)該非常了解對(duì)方的脾氣和稟性。在工作中會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)程度上的共同點(diǎn)，這就是經(jīng)銷商的資源。

有些事情由廠商直接傳達(dá)下去，終端商因?yàn)槔斫馍系睦щy，或者是與廠商存在隔閡，政策很難落實(shí)。這時(shí)，經(jīng)銷商就可以出面，組織自己的終端商伙伴，向他們分析廠商政策的利弊，以促進(jìn)廠商政策的落實(shí)。

多品牌組合經(jīng)營

多品牌經(jīng)營應(yīng)該是代理商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)最有效的方法。對(duì)于經(jīng)銷商來說，經(jīng)營單一品牌很容易因?yàn)閺S商缺貨的原因影響效益。在銷售旺季，一旦產(chǎn)品貨源跟不上，給經(jīng)銷商帶來的打擊無疑是巨大的，這會(huì)導(dǎo)致很多終端商移情別戀，選擇別的品牌。所以，多品牌經(jīng)營首先可以充分調(diào)動(dòng)各品牌的貨品資源，盡可能減少缺貨帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，多品牌經(jīng)營還可以有效地組合各品牌的暢銷產(chǎn)品，科學(xué)地進(jìn)行產(chǎn)品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強(qiáng)終端銷售的競(jìng)爭(zhēng)力。多品牌經(jīng)營可以讓經(jīng)銷商共享各種銷售、廣告及固定資產(chǎn)資源，降低綜合成本。還有，經(jīng)銷商將多個(gè)品牌抓在手里，也增加了與廠商談判的籌碼。因?yàn)椋袕S商都希望經(jīng)銷商能大力主推自己的品牌，所以經(jīng)銷商可以充分利用這點(diǎn)與廠商討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取到更多的優(yōu)惠。而且，經(jīng)銷商萬一與某品牌的合作終止，起碼還可以有其他品牌來操作，而不會(huì)影響全局。

總之，經(jīng)銷商利用自身優(yōu)勢(shì)做好自己的軟、硬基礎(chǔ)工作，讓廠商感覺省心省力，讓話語權(quán)掩藏在日常管理中，在關(guān)鍵時(shí)刻，制衡廠商的砝碼就會(huì)顯示出不可低估的分量。