鄧　婷　劉興陽(yáng)

編者按

物流產(chǎn)業(yè)是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“加速器”和“第三利潤(rùn)源泉”，跨國(guó)化、規(guī)?；途W(wǎng)絡(luò)化等現(xiàn)象已經(jīng)成為全球物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。一方面，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化以及世界范圍內(nèi)服務(wù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)正在中國(guó)迅速興起，成為拉動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新生力量；另一方面，人才缺乏、人才流失嚴(yán)重和人力資源管理滯后等問題也困擾著中國(guó)物流行業(yè)的發(fā)展。物流業(yè)的HR該怎樣幫助企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，迅速做大做強(qiáng)?外資物流：起個(gè)大早，趕了晚集。

中國(guó)物流業(yè)發(fā)展三大現(xiàn)狀

張廷文：今天我們請(qǐng)到TNT的徐總是想了解并學(xué)習(xí)一下物流行業(yè)的人力資源管理。一說起物流企業(yè)，就讓我們想到UPS、TNT等跨國(guó)物流集團(tuán)，那么，它們?cè)谥袊?guó)是怎樣的一個(gè)狀況呢?

徐水波：我認(rèn)為“起個(gè)大早，趕了晚集”就是外資企業(yè)在中國(guó)物流領(lǐng)域發(fā)展?fàn)顩r的一個(gè)形象概括。早在上世紀(jì)90年代初，國(guó)際物流四大巨頭(UPS、FEDEX、TNT、DHL)便已登陸中國(guó)市場(chǎng)，但由于中國(guó)的特殊國(guó)情，物流業(yè)一開始并沒有在中國(guó)市場(chǎng)迅速發(fā)展起來。首先，企業(yè)體制受到“合資”政策限制，因此所有的物流業(yè)國(guó)際品牌那時(shí)都須以合資的身份進(jìn)入中國(guó)，在發(fā)展中自然被約束了手腳；其次，物流業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也受到相關(guān)法律規(guī)范的約束，比如郵政法就對(duì)物流企業(yè)的業(yè)務(wù)對(duì)象和流程有所限制，許多業(yè)務(wù)外資企業(yè)都不能開展。

梁開廣：加入WTO以后，中國(guó)物流業(yè)的發(fā)展是否有了新的變化?

徐水波：對(duì)。入世后，除了DHL還保持合資之外，其他三家物流巨頭都實(shí)現(xiàn)了獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，發(fā)展相當(dāng)迅猛，像TNT今年甚至達(dá)到40％的增長(zhǎng)率，遙遙領(lǐng)先于對(duì)手。當(dāng)然，這與世界物流業(yè)的整體發(fā)展還有很大差距，比如美國(guó)最強(qiáng)，擁有UPS和Fedex兩大物流品牌，日本則將物流作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本國(guó)策之一。中國(guó)作為世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的龍頭。物流業(yè)展示出極大的發(fā)展?jié)摿?，只是?nèi)外部的一些不平衡還在制約著它的發(fā)展，這包括國(guó)家物流教育體系的缺失、物流人才市場(chǎng)結(jié)構(gòu)失衡等問題。

混戰(zhàn)之中缺乏市場(chǎng)定位

張廷文：總體看來，物流是一個(gè)非常廣泛的領(lǐng)域，從運(yùn)輸形式上就有陸運(yùn)、海運(yùn)、空運(yùn)、管道運(yùn)輸?shù)龋?dāng)然其中也會(huì)根據(jù)主要運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品類別進(jìn)行細(xì)分，比如有專門做汽車物流的，IT物流的等。那么國(guó)內(nèi)物流企業(yè)在自己的市場(chǎng)定位方面是怎么樣的?

徐水波：從國(guó)際上來看，物流領(lǐng)域的市場(chǎng)細(xì)分程度相當(dāng)高，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、集約化，每家企業(yè)只做自己最善長(zhǎng)的一部分，比如TNT主要做快遞(EXlaress)為主的高端服務(wù)市場(chǎng)，馬士基則主要集中在海運(yùn)，每個(gè)領(lǐng)域都有幾個(gè)主要的玩家。但在國(guó)內(nèi)，物流企業(yè)發(fā)展迅速，細(xì)分不夠，很分散，許多中小物流企業(yè)什么都想做，但不夠規(guī)模，在專業(yè)化和集約化上都還比較弱。

梁開廣：換句話說，由于客戶是各行各業(yè)，要求也是千差萬別，因此雖然很多企業(yè)都穿著“物流”的外衣，但卻不是單一的行業(yè)，這和傳統(tǒng)的“鏢局”物流完全不同。

徐水波：是的。一個(gè)企業(yè)要想立足并發(fā)展得好，需要根據(jù)客戶以及貨物自身對(duì)物流的速度、可靠性等的要求來進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)細(xì)分定位，揚(yáng)長(zhǎng)避短，確定適合自己做的市場(chǎng)領(lǐng)域。例如國(guó)際快遞，就定位在高端的物流市場(chǎng)，最重要的就是需要“迅速、準(zhǔn)時(shí)、可靠”。

梁開廣：還有特殊的物流服務(wù)，比如藥品遞送，對(duì)溫度、時(shí)效性、振動(dòng)幅度等要求都很高。

徐水波：是的，TNT在全球的全方位服務(wù)(SPS)是相當(dāng)出名的，當(dāng)一般企業(yè)都還像生產(chǎn)流水線一樣處理服務(wù)時(shí)，TNT就已經(jīng)相當(dāng)重視特殊服務(wù)了。一個(gè)經(jīng)典例子就是去年中國(guó)政府向西班牙遞送大熊貓禮物的運(yùn)單，因?yàn)檎麄€(gè)運(yùn)輸過程中對(duì)大熊貓所處的環(huán)境、寢食等安排具有很高的要求，幾乎就沒人敢接，但最后還是由TNT出色地完成了這項(xiàng)重要的外交任務(wù)。

物流人才與人力資源管理雙重缺失

張廷文：具體落腳到物流企業(yè)的內(nèi)部管理上，又有哪些問題呢?

徐水波：簡(jiǎn)單來說，作為服務(wù)性行業(yè)，所有的問題都與“人”密不可分。物流企業(yè)現(xiàn)在非常缺乏人才，特別是缺乏“復(fù)合型物流人才”，我稱其為“VH”型人才，即要有遠(yuǎn)見(Visionary)，又要腳踏實(shí)地(Hands－on)，要前瞻性地看到我們的業(yè)務(wù)對(duì)客戶整個(gè)供應(yīng)鏈的重要性，并實(shí)實(shí)在在地做好服務(wù)，這樣的人相當(dāng)難找。但許多圈外的HR往往誤以為物流人才的素質(zhì)較低，誤以為整個(gè)物流業(yè)也沒有什么技術(shù)含量，不需要什么人力資源管理技術(shù)，日常事務(wù)性管理就已足夠，但事實(shí)卻非如此。

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就能說明這一點(diǎn)，物流企業(yè)運(yùn)作的核心是遍布全球和全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，每天需要處理那么多的貨運(yùn)量，不利用運(yùn)籌學(xué)、信息技術(shù)等科學(xué)地對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化怎么可能做到高效服務(wù)?人們通常只關(guān)心運(yùn)輸工具和線路的選擇，但實(shí)際上如何選擇物流的節(jié)點(diǎn)，怎樣更經(jīng)濟(jì)等問題，無論從效率還是成本上來說都很有講究。

例如，TNT在2007年收購(gòu)了中國(guó)最大的物流企業(yè)華宇物流后，面對(duì)1200多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，56個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，如何有效地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，建立幾個(gè)主要的集散中心，尋找合適的人才等問題都擺在了眼前。另外，在實(shí)際管理過程中，基層的普通員工，他們往往文化程度較低，如何讓他們能把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情重復(fù)地、認(rèn)真地做好，其實(shí)也是人力資源工作中很重要的內(nèi)容。沒有對(duì)人才科學(xué)合理的培養(yǎng)、調(diào)度和管理是做不到的。

梁開廣：如何才能使所有步驟都在監(jiān)控之中，我覺得運(yùn)營(yíng)背后的信息技術(shù)是至關(guān)重要的。

張廷文：這對(duì)物流企業(yè)人力資源從業(yè)者的素質(zhì)要求也提出了很大的挑戰(zhàn)，既要懂專業(yè)性較強(qiáng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)，還得能了解各種不同層面員工的需求和特點(diǎn)，可以說HR也應(yīng)該是“復(fù)合型人才”。

徐水波：是啊，TNT收購(gòu)華宇之后，對(duì)于如何選擇集散中心的地址這一網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作，HR就需要立刻有針對(duì)性地配備人員、設(shè)計(jì)集散中心與分公司的工作流程等，這都要求人力資源從業(yè)者既要具有戰(zhàn)略性思維，又要熟悉物流業(yè)務(wù)特點(diǎn)，具備扎實(shí)的人力資源管理技能。

梁開廣：快速的發(fā)展就意味著人才供應(yīng)脫節(jié)、人才能力脫節(jié)，如何找尋潛在人才，如何激勵(lì)現(xiàn)有人才，就需要HR學(xué)會(huì)物流人才的管理技巧。HR要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，為企業(yè)提供人力資源規(guī)劃，讓所有的員工理解、執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并且還要跟蹤規(guī)劃落實(shí)后最終產(chǎn)生的效益如何，這所有的環(huán)節(jié)都是HR對(duì)企業(yè)人才的掌控過程。

用好企業(yè)文化

柔性管理，重在文化

張廷文：我們知道，作為物流業(yè)，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣是很關(guān)鍵的一個(gè)資源優(yōu)勢(shì)，而地域的分散性也會(huì)增加管理的

難度。除了地域分散性之外，這個(gè)行業(yè)還有哪些典型特點(diǎn)呢?

徐水波：物流行業(yè)還具有另外兩個(gè)典型特征，一是資產(chǎn)密集，二是勞動(dòng)密集。如何才能有效管理，除了要有系統(tǒng)、基礎(chǔ)的硬性管理平臺(tái)，還需要依靠文化進(jìn)行柔性管理，此時(shí)人力資源管理在物流企業(yè)的重要性就凸顯了出來。

作為跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)本土企業(yè)，TNT收購(gòu)華宇后，尤其在文化整合上一度非常緊張，最后還是依靠人力資源的軟性文化取得了并購(gòu)的初步成功，到今年3月，實(shí)現(xiàn)了華宇歷史以來最高的收入和利潤(rùn)水準(zhǔn)。

其實(shí)并購(gòu)案例的成功率很低，一般不會(huì)超過20％。而收購(gòu)兼并的成敗往往取決于人力資源管理的工作成效，做事先做人，絕不是光算好財(cái)務(wù)帳就可以的。不夸張地說，在華宇并購(gòu)的第一年中，人力資源的工作占相對(duì)大的比重，成功地發(fā)揮了變革代理人(Change Agent)的作用，保證了收購(gòu)的順利進(jìn)行，達(dá)到了預(yù)期的目的。

張延文：那我們具體是怎樣運(yùn)作的呢?

徐水波：首先，TNT的價(jià)值核心是“人”。在尊重華宇過去的成功和華宇人的價(jià)值的基礎(chǔ)上，我們沒有因?yàn)樽约菏鞘召?gòu)方和世界500強(qiáng)就強(qiáng)勢(shì)進(jìn)行體系流程等“硬件”的移植，而是首先致力于營(yíng)造互相尊重和合作的信任文化。

其次，我們成功地把“客戶”概念引進(jìn)到華宇的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過各種途徑讓員工更好地理解什么是客戶。轉(zhuǎn)變“我只是個(gè)干活的，客戶離我遠(yuǎn)著呢”的想法，將客戶概念刻在每位員工的腦海里。

第三，努力提升專業(yè)化。明確具體崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)流程，處理好各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接工作。作為物流行業(yè)，存在大量的搬運(yùn)工、倉(cāng)管員、監(jiān)管員等基層勞動(dòng)者，針對(duì)物流的具體流程，將每一個(gè)流程的服務(wù)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，并利用具體的考核辦法監(jiān)督服務(wù)流程的實(shí)施情況。如企業(yè)可以通過貨損率、投訴率等考核指標(biāo)來強(qiáng)化員工對(duì)物品的保護(hù)意識(shí)?？傊?，HR要將培訓(xùn)教育作為管理一線員工的主要工作，通過對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容及企業(yè)文化的培訓(xùn)宣傳和貫徹，盡量將工作失誤防范于未然，而不是只做事后懲處。

梁開廣：理論上講，管理當(dāng)然是做得越精確越好，但實(shí)際工作中的管理不光要講精確性，還要實(shí)現(xiàn)有效性?？梢哉f，柔性管理文化的目的和結(jié)果都是實(shí)現(xiàn)組織管理的有效性。剛才徐總談到了“客戶”的概念，那你們是怎樣把這個(gè)“客戶至上”的文化理念傳達(dá)給員工呢?

徐水波：物流行業(yè)沒有暴利。作為服務(wù)行業(yè)，我們要始終秉持“從管理中要效益，從服務(wù)中要效益”經(jīng)營(yíng)理念，這一理念強(qiáng)調(diào)的就是內(nèi)部管理科學(xué)化與客戶至上的文化。拿“客戶至上”理念的貫徹來說，TNT對(duì)員工會(huì)從講大、小道理兩方面著手。所謂小道理就是，沒有客戶和市場(chǎng)的認(rèn)可，我們的工作就沒有任何價(jià)值。所以，員工(尤其是一線經(jīng)營(yíng)人員)要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心，時(shí)刻把客戶放在心中，因?yàn)槊總€(gè)人都是公司服務(wù)客戶的窗口。因此工作不但要在細(xì)節(jié)上明確并規(guī)范化，還要對(duì)損害客戶的行為進(jìn)行嚴(yán)懲。而大道理則是，告訴員工(特別是文化程度較低的員工)他可以在這家優(yōu)秀的企業(yè)干到退休，也可以拿到很好的待遇，但這首先需要企業(yè)能經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)久，而要做到這一點(diǎn)就必須為客戶提供好的服務(wù)，這樣企業(yè)發(fā)展的重任就落在了一線員工身上，這也會(huì)帶給員工更多工作的自豪感和責(zé)任意識(shí)，提升他們的自律性。

投資于人，尊重為先

張廷文：除了剛才提到的客戶至上等理念外，TNT還倡導(dǎo)哪些價(jià)值理念?又是怎樣將其落實(shí)到具體管理中的呢?

徐水波：TNT最重要的一個(gè)文化理念就是“投資于人(Inventor inPeople，簡(jiǎn)稱Iip)”，Iip也是一個(gè)源于英國(guó)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，頒發(fā)給在員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)與發(fā)展上達(dá)到一定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的公司。TNT中國(guó)去年成功獲得了Iip的認(rèn)證，這在中國(guó)應(yīng)該還是第一家，TNT中國(guó)已經(jīng)為之奮斗了好幾年。

作為跨國(guó)公司，我們要實(shí)踐這個(gè)理念，最最根本的就是要尊重中國(guó)本土人才。所謂投資不僅是對(duì)人才在金錢、物質(zhì)上的投入，更重要的是致力于培養(yǎng)中國(guó)的本土人才，而且要不拘一格。

TNT并購(gòu)華宇后，由于對(duì)“投資于人”理念的理解與華宇的實(shí)際情況沒有很好地結(jié)合起來，最初公司對(duì)該理念推廣時(shí)出現(xiàn)一些失誤，將在組織中普及英語(yǔ)作為“投資于人”的重要工作之一，但這卻讓原華宇的員工認(rèn)為外語(yǔ)不行在這里就沒有前途，給很多文憑不高的華宇員工帶來困惑和焦慮。后來我們也意識(shí)到并購(gòu)首先要學(xué)會(huì)相互“尊重”，而尊重的很重要前提是你能說他們能聽得懂的話。所以我們舉了TNT全球的例子，在過去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，TNT英國(guó)的業(yè)績(jī)是一直排名前列的，而他們的總經(jīng)理就是駕駛員出身。在華宇，有一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，初入公司時(shí)也只是一個(gè)廚師，他從給工人燒飯做起，再到做搬運(yùn)、管倉(cāng)庫(kù)等，是一步步發(fā)展起來的。而他們共同的成功之道就是，無論做什么工作，無論在哪個(gè)環(huán)節(jié)，自己都要用心去想怎樣做會(huì)更快一點(diǎn)，更好一點(diǎn)。所以，我們不需要一定都得是本科、碩士，甚至博士，但需要員工在工作中不光要出力，更要用心，要有悟性。

好企業(yè)應(yīng)該讓員工感受到公司重視他們的價(jià)值，感受到好公司會(huì)給他們一個(gè)好的未來。

張廷文：這一“尊重”文化是如何移植并發(fā)生影響的呢?

徐水波：最重要的轉(zhuǎn)機(jī)就是形成了相互理解的平臺(tái)，為良好的溝通提供了條件。在此文化下，并購(gòu)雙方明了各自的價(jià)值，達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)，各自取長(zhǎng)補(bǔ)短。其實(shí)并購(gòu)華宇不可能通過簡(jiǎn)單引進(jìn)TNT先進(jìn)的管理系統(tǒng)和制度就能實(shí)現(xiàn)的，人力資源部門和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)做了大量的工作。我們相繼走訪了幾十家分公司，面談了幾百名各層級(jí)員工，通過大會(huì)講、小會(huì)談，公開宣私下講，報(bào)紙、雜志一起上等多種溝通傳播渠道的密切溝通，才贏得了華宇員工對(duì)TNT的真正認(rèn)同，為今年良好的發(fā)展勢(shì)頭打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

“投資于人”的選育用留之道

選人看重三點(diǎn)

張廷文：前面我們談了物流行業(yè)存在的難題以及企業(yè)文化在管理中的重要性，那么下面我們從人才的選育用留等幾個(gè)方面，談?wù)勅绾伟选翱蛻糁辽稀⑼顿Y于人”的文化理念貫穿到具體的人力資源管理工作中。

首先從人才的甄選來看，徐總以前也經(jīng)歷過許多其他的行業(yè)，您覺得物流行業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)要求與其他行業(yè)有什么不同?

徐水波：由于物流行業(yè)工作內(nèi)容繁雜，而所有一切都建立在“服務(wù)”基礎(chǔ)之上，因此要求人才在具備多種工作能力的同時(shí)，更要具有服務(wù)意識(shí)。在2007年的校園招聘中，提出TNT中國(guó)“OPEN+VIP”的用人標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)所有員工，我們要求他們具備“OPEN”的素質(zhì)，對(duì)經(jīng)理級(jí)人員，我們要求他們還要具備“VIP”的特質(zhì)。

“O”表示Ownership，就是你

自己是自己的主人，要珍惜工作機(jī)會(huì)，對(duì)自己的職業(yè)生涯主動(dòng)負(fù)責(zé)，同時(shí)，要主動(dòng)承擔(dān)服務(wù)客戶的責(zé)任。我們倡導(dǎo)，TNT的招聘不只是為企業(yè)招人，而是為企業(yè)培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人；我們?yōu)閱T工提供的不只是工作，還提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)學(xué)控自己今后職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)和主動(dòng)權(quán)；每一個(gè)選擇TNT的人不僅是為企業(yè)工作，而且還是為自己工作，是幫自己成長(zhǎng)。而現(xiàn)實(shí)生活中，我們看到更多的人認(rèn)為自己成不成才，是企業(yè)的責(zé)任，是經(jīng)理的責(zé)任，唯獨(dú)沒有自己的責(zé)任?！癙”表示Passion，即要有服務(wù)和成長(zhǎng)的熱情、激情；“E”表示Experienced，即要腳踏實(shí)地；而“N”表示No Excuse，服務(wù)提升沒有任何借口，只有不斷提升，持續(xù)改善。這也是TNT全球的要求。

同時(shí)，對(duì)主管經(jīng)理級(jí)人員，我們強(qiáng)調(diào)“VIP”。“V”表示Visionary，就是前瞻性，要有系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略眼光?！癐”表示Interpersonal Skill，無論是服務(wù)還是日常管理，人際技能十分關(guān)鍵；“P”表示Protessional，服務(wù)除了熱情，還要有專業(yè)性，經(jīng)理人員要有專業(yè)能力和專業(yè)化能力。

當(dāng)然，去年的大學(xué)招聘活動(dòng)中，我們將目光從一流重點(diǎn)大學(xué)的學(xué)生轉(zhuǎn)向二流重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)等生上，這絕不是說TNT排斥優(yōu)秀的人，而是因?yàn)槲覀円压ぷ鳈C(jī)會(huì)留給那些更加珍惜工作機(jī)會(huì)、更加符合我們行業(yè)特質(zhì)的人。這樣招來的人才即會(huì)踏實(shí)工作，又具有所需素質(zhì)。

梁開廣：我的理解是，這個(gè)行業(yè)的工作環(huán)境相對(duì)復(fù)雜，面對(duì)的人員層次也很多，只有那些勤動(dòng)腦、肯吃苦、有責(zé)任心且積極主動(dòng)的人才更適合在這里生存，更能夠在幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)的同時(shí)快速發(fā)展自己。

育人機(jī)會(huì)均等

張廷文：由于物流行業(yè)所需的人才對(duì)理論知識(shí)的依賴性不是很大，因此人才的準(zhǔn)入門檻也相對(duì)較低，所以對(duì)每一個(gè)物流企業(yè)來說，都肩負(fù)著持續(xù)培養(yǎng)員工的重任。

徐水波：中國(guó)在物流教育體系上很落后，全國(guó)開設(shè)物流專業(yè)的沒有多少家高校，所以，人才主要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。同其他行業(yè)一樣，不同層級(jí)的員工需要不同的儲(chǔ)備方法。對(duì)我來說，人是人，人才是人才。工人中有人才，大學(xué)生中也有不是人才的人，重要的是必須符合工作崗位的需要。

張廷文：那么TNT是如何區(qū)分人和人才的呢?

徐水波：我們是通過在實(shí)際工作中的表現(xiàn)來確定?？?jī)效管理過程就是一個(gè)人才發(fā)掘過程，是人才，就應(yīng)該有較好的績(jī)效。我們通過種種手段去挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的人才，比如做“組織能力的評(píng)估”，根據(jù)員工的績(jī)效和潛力通過九方格績(jī)效分析方法來判斷企業(yè)中的“人”和“人才”，以及相對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)方法。

梁開廣：由“又紅又專(業(yè)績(jī)+能力素質(zhì))”兩個(gè)緯度構(gòu)成的九方格幾乎是所有優(yōu)秀企業(yè)定義人才的方法。處在不同方格內(nèi)的人員，企業(yè)針對(duì)他們的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃也是不同的。

徐水波：對(duì)，比如對(duì)一線經(jīng)理、中級(jí)經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容也大不相同，但培訓(xùn)最核心的東西卻沒有變，即TNT中國(guó)大學(xué)的核心框架不變。TNT中國(guó)大學(xué)是TNT跟上海交大安泰管理學(xué)院合作成立的全國(guó)第一家企業(yè)辦的物流人才培養(yǎng)基地，我們專門有針對(duì)物流行業(yè)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)內(nèi)容，不同的職能有不同的研究院，而且在全國(guó)都設(shè)有分校。

對(duì)于中高端人才，我們有管理實(shí)習(xí)生培養(yǎng)計(jì)劃。會(huì)通過派遣目標(biāo)員工到公司的不同分公司、不同部門掛職鍛煉，然后根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的潛力將合適的員工再分派到在全世界TNT最好的國(guó)外公司鍛煉三個(gè)月到半年，回國(guó)后又安排他們到分公司做總經(jīng)理助理一段時(shí)間，經(jīng)過一年的培養(yǎng)，他們就能正式走上重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。這些人才就是TNT的高管的儲(chǔ)備力量。我們相信，人才是得要有素質(zhì)，但也要有很好的培養(yǎng)機(jī)制才能使他們很好地成才。

當(dāng)然，對(duì)人才的培育還包括內(nèi)部導(dǎo)師制等其他制度，并通過對(duì)管理層進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的績(jī)效管理來有效落實(shí)。

張廷文：對(duì)于物流企業(yè)來說，哪些是確保企業(yè)發(fā)展和維護(hù)客戶服務(wù)的關(guān)鍵部門?

徐水波：應(yīng)該說各個(gè)部門都是一個(gè)提供服務(wù)的群體，都很關(guān)鍵。營(yíng)銷自然很重要，同時(shí)，一旦客戶營(yíng)銷人員簽下單來，就意味著組織將面對(duì)一天幾萬甚至幾百萬票的物流業(yè)務(wù)，如此龐大的工作量只有通過技術(shù)、操作手段才能實(shí)現(xiàn)。所以，處于操作層面的運(yùn)營(yíng)和信息技術(shù)部門也是物流企業(yè)的重要部門。

張廷文：物流企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員等白領(lǐng)員工一般在企業(yè)中會(huì)占有多大比重?

徐水波：在國(guó)際物流業(yè)務(wù)部分，由于需要員工有英語(yǔ)基礎(chǔ)，且對(duì)業(yè)務(wù)的熟練程度要高，所以白領(lǐng)員工的比例能占到整體員工的一半；但對(duì)于國(guó)內(nèi)物流這一塊，業(yè)務(wù)水平和管理水平都還有限，因此白領(lǐng)僅占員工總數(shù)的20％左右。

梁開廣：由于整個(gè)物流行業(yè)的人員組成復(fù)雜，管理層級(jí)跨度大，因此必然要求差異化的人力資源管理策略。同時(shí)，對(duì)人力資源從業(yè)人員在“適應(yīng)能力”素質(zhì)上的要求也比較高。例如，要了解不同對(duì)象的關(guān)注點(diǎn)，要善于根據(jù)不同對(duì)象、不同場(chǎng)合靈活運(yùn)用各種溝通方式和技巧，能夠包容不同的文化、不同的對(duì)象類型，與形形色色的人打好交道，等等。

徐水波：沒錯(cuò)。從物流行業(yè)的實(shí)際情況來講是這樣，但從人力資源管理的角度來看，差異化的管理也是所有企業(yè)的共性所在。由于中國(guó)物流業(yè)人才缺乏，因此差異化管理還要表現(xiàn)在對(duì)不同層級(jí)人員的吸引力上。

張廷文：我有個(gè)問題，就是同一名員工在不同的崗位其績(jī)效結(jié)果是不同的。比如操作工和信息技術(shù)部門員工的績(jī)效考核結(jié)果如果相同，他們被培養(yǎng)的機(jī)會(huì)也會(huì)相同嗎?層級(jí)越高的職位獲得培養(yǎng)的機(jī)會(huì)是不是會(huì)越多?

徐水波：這是很好的問題，但事實(shí)上所有職位的培養(yǎng)機(jī)會(huì)都是均等的。剛才我也說過，員工的職業(yè)生涯完全是由他自己掌控的，而公司或其上級(jí)主管只是給他提供一個(gè)發(fā)展平臺(tái)和機(jī)會(huì)而已，我們要設(shè)計(jì)一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M織體系和機(jī)制，組織的魅力就是在于要讓平凡的人做不平凡的事。

當(dāng)然，為了保證在TNT每個(gè)人的機(jī)會(huì)均等，人力資源管理從培訓(xùn)、考核、到晉升的每個(gè)環(huán)節(jié)都受到第三方的審核和認(rèn)證，這也是“IiP”的要求。

授權(quán)更要授能

張廷文：除了培訓(xùn)，TNT對(duì)員工的培育還有哪些手段呢?

徐水波：強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的物流服務(wù)需要給基層員工一定的發(fā)揮空間，這就需要恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，而且對(duì)人才的培育最好的方法并不是書本講授，而是通過實(shí)踐在工作中不斷歷練。因此，恰當(dāng)授權(quán)也是對(duì)員工的一種培育方式；將必要的工作權(quán)限沉淀到一線員工手中。這不僅可以更好地為客戶服務(wù)，還可以激發(fā)出員工的工作積極性和自豪感。

張廷文：由于物流業(yè)人才素質(zhì)良莠不齊，如果對(duì)那些職業(yè)素質(zhì)較差的人放權(quán)是否會(huì)發(fā)生諸如攜款潛逃之類

的事呢?

徐水波：張總所說的問題肯定存在，畢竟物流業(yè)中的一線藍(lán)領(lǐng)工人大多教育程度較低，素質(zhì)良莠不齊，見到超出他工資數(shù)十倍的貨款難免心動(dòng)。不過，職業(yè)素質(zhì)的成熟度，雖與學(xué)歷、素質(zhì)相關(guān)，但還是需要企業(yè)通過文化和培訓(xùn)不斷去引導(dǎo)教育，幫助員工提供職業(yè)素質(zhì)成熟度，讓他們了解他們所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，只有在這樣的前提下才能做到有效授權(quán)。

梁開廣：作為服務(wù)業(yè)的重要一員，快遞企業(yè)要做到客戶導(dǎo)向就需要對(duì)員工進(jìn)行高度授權(quán)。因?yàn)橐痪€員工是面對(duì)客戶的，在客戶需要你當(dāng)場(chǎng)做出一個(gè)回應(yīng)時(shí)，如果沒有快速回應(yīng)，那么客戶的滿意度就很難保證。這就需要從組織架構(gòu)設(shè)置上給他授權(quán)，將服務(wù)主導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)向一線傾斜；但授權(quán)的前提是能確保一線員工有能力使用好這個(gè)權(quán)力，那就要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理流程和規(guī)范的建設(shè)，并做好業(yè)務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)，讓一線員工明了什么是對(duì)、什么是錯(cuò)。

張廷文：我覺得在下放權(quán)力，授之以操作方法的同時(shí)，可能還需要將授權(quán)與利益緊密掛鉤，通過良好的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制促使員工更規(guī)范地使用所授予的權(quán)限。

徐水波：張總說的這點(diǎn)很重要。對(duì)于授權(quán)來說，與利益掛鉤就需要重視技術(shù)管理，把員工管理的基礎(chǔ)夯實(shí)，要科學(xué)。當(dāng)然還需要強(qiáng)化溝通，讓員工知道我們?cè)谥袊?guó)的未來，我們?cè)谧鍪裁?，為什么要做這些，做這些對(duì)員工有什么期望，進(jìn)而讓員工主動(dòng)進(jìn)行自我約束，著眼未來。

內(nèi)部跳槽不尷尬

張廷文：其實(shí)“投資于人”的理念在執(zhí)行中有時(shí)也會(huì)遇到一些尷尬，比如，當(dāng)一個(gè)員工想申請(qǐng)另外部門的工作職位時(shí)，是否要告知他的直接主管就較難把握。如果告知了主管，員工若能夠把握機(jī)會(huì)，獲得新職位當(dāng)然很好，但若申請(qǐng)沒有成功，那么員工在原來的職位上工作一定不會(huì)順心，因此向外跳槽的機(jī)會(huì)就很大；如果選擇不告知主管，那么組織就不能及時(shí)預(yù)見事情的發(fā)展，這對(duì)日后的工作也會(huì)帶來諸多問題。對(duì)此TNT是如何做得呢?

徐水波：我們也曾經(jīng)討論過這樣的問題，最后決定，“明人不作暗事”，員工一定要知會(huì)自己的主管，但主管卻沒有權(quán)力阻止員工的機(jī)會(huì)。這是因?yàn)殡m然可以理解主管需要員工留下來工作的心情，但員工也有成長(zhǎng)的需求，所有的人都必須尊重他的成長(zhǎng)選擇。如果企業(yè)或老板不尊重人，不給員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，這樣的企業(yè)管理就有問題，實(shí)際上往往也不能真正留住人才：如果給了機(jī)會(huì)，員工沒有抓住，就是員工自己的問題了，但這種機(jī)會(huì)的給予至少能讓員工感到被尊重。

梁開廣：在北美等市場(chǎng)比較成熟的國(guó)家，一般都對(duì)員工換崗有一定的限制，例如需要員工在現(xiàn)職工作滿一定的時(shí)間(6－18個(gè)月不等)。因?yàn)閱T工到一個(gè)新崗位，一般都有一個(gè)學(xué)習(xí)曲線，公司需要對(duì)員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，而員工往往需要3－6個(gè)月之后才能對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。如果允許員工隨時(shí)可以換崗，等于要求企業(yè)在員工身上不斷地投入，而沒有恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)。但在中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)環(huán)境下，優(yōu)秀人才的外部機(jī)會(huì)比較多，如果企業(yè)像成熟市場(chǎng)的企業(yè)那樣限制員工內(nèi)部換崗的機(jī)會(huì)，最終往往會(huì)導(dǎo)致人才外流。所以，在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下，越來越多的企業(yè)采取了像TNT那樣比較開明的做法。

張廷文：告知主管后，員工和主管的心態(tài)都會(huì)發(fā)生變化，如果新的崗位沒有錄用他，TNT如何讓員工在先前的工作崗位上工作還跟以前一樣順暢呢?

徐水波：其實(shí)“投資于人”是一種企業(yè)文化，它要求主管具有良好的溝通能力，主管與員工交流，讓員工了解企業(yè)鼓勵(lì)員工積極把握機(jī)會(huì)的行為，打消員工心中的疑慮，好好工作。因此，告知主管的目的，就是讓員工知道企業(yè)鼓勵(lì)員工應(yīng)抓住每一個(gè)職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，本著“投資于人”的理念處事，更讓員工知道在企業(yè)中工作要能夠抓住機(jī)會(huì)獲得新職位當(dāng)然好，但如果不能，以后還有機(jī)會(huì)。

再說，由于中國(guó)物流行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果企業(yè)不鼓勵(lì)員工應(yīng)聘自己內(nèi)部的職位，那么那些希望獲得發(fā)展的員工就會(huì)去抓外部的機(jī)會(huì)，這對(duì)企業(yè)來說損失更大。

所以，管理者必須有胸懷，人才在公司里就是好事。胸懷有多大，世界有多大!

張廷文：提到內(nèi)部跳槽的所謂尷尬，就不得不說說人才流失問題。剛開始我們也提到，這個(gè)行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，人才流動(dòng)也很頻繁，對(duì)這個(gè)問題到底應(yīng)該怎樣看呢?

梁開廣：其實(shí)企業(yè)靠高薪的“金鎖鏈”是捆不住人才的，在人才匱乏的情況下，不乏有企業(yè)開出更高的價(jià)錢吸引人才：靠勞動(dòng)合同“鐵鎖鏈”更是行不通，新勞動(dòng)合同法的出臺(tái)在某種程度上意味著員工隨時(shí)都能炒老板的魷魚。所以，我認(rèn)為，企業(yè)只有把自己變成吸鐵石，練好內(nèi)功，才能吸引并留住那些具有遠(yuǎn)見的物流人才；同時(shí)還要構(gòu)建良好的人才培育環(huán)境，建立企業(yè)內(nèi)部的造血機(jī)制，從而不斷為企業(yè)的快速發(fā)展輸送所需的各類人才。

徐水波：一個(gè)員工在進(jìn)公司的時(shí)候他主要看收入，在公司做的時(shí)候他主要看老板。在決定要不要離開公司的時(shí)候主要是看機(jī)會(huì)。目前尤其在中國(guó)的物流行業(yè)中，物流管理和技術(shù)人才已經(jīng)成為人才市場(chǎng)獵奪的主要對(duì)象，因此對(duì)于員工來說，外部的機(jī)會(huì)實(shí)在是太多了。而作為企業(yè)來說，擁有一個(gè)職業(yè)發(fā)展的良好平臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)部盡量為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)才是致勝的王牌。一句話，投資于人，是我們TNT自始至終堅(jiān)持的法寶，也是我們對(duì)員工不變的承諾!