本案例中，威豪公司的問題關(guān)鍵不在于名義上的會(huì)議分類梳理，而是會(huì)議內(nèi)部議程設(shè)定與執(zhí)行。

留 芳

廣州市美櫻卡通營銷有限公司 運(yùn)營總監(jiān)

交流信箱：zimojane@yahoo.com.cn

愛默生講，人僅僅是他自己的一半，而他的另一半是他的自我表現(xiàn)。在威豪公司楊總的身上，我們就能發(fā)現(xiàn)他的這種“兩半人”典型特征。就如許許多多目前中國本土的企業(yè)高層人士一樣，楊總們把小規(guī)模公司經(jīng)歷數(shù)年后運(yùn)作成一個(gè)大中型企業(yè)或集團(tuán)組織，卻沒有及時(shí)學(xué)會(huì)在走向更高金字塔頂端時(shí)應(yīng)有的合適的“放下”。放下什么呢？可能是人事大權(quán)，營銷戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)配權(quán)，或是對(duì)于全國網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售終端的實(shí)時(shí)把控。再追蹤下去，像豐田公司那樣搞連續(xù)5趟追問，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中凸顯出一個(gè)關(guān)鍵的癥結(jié)，就是形式放權(quán)與實(shí)際放權(quán)的交叉沖突。

原盛大總裁唐駿有一句經(jīng)典職業(yè)語：“先做人，再做事，最后搞一點(diǎn)秀。”我深信許多楊總們?cè)缦榷际菓{身先士卒之精神，在萬難的商戰(zhàn)決斗場(chǎng)上沖殺而出，帶領(lǐng)企業(yè)不斷茁壯，他們做人做事的品性與能力都有實(shí)踐可以證明。但在“搞秀”方面，楊總們是不大習(xí)慣的，因?yàn)楹茈y靈活把握好做事與做秀之間該是什么區(qū)分，區(qū)分到什么尺度。威豪的楊總在病倒之后，已意識(shí)到連環(huán)會(huì)議的工作習(xí)俗給企業(yè)與自己個(gè)體所造成的破壞力，于是考慮到工作效率與流程變革，希望從會(huì)議室里解放出去。楊總委派人員制定并梳理了相關(guān)內(nèi)部會(huì)議體系制度，在形式上，楊總發(fā)現(xiàn)自己有了可以自我做主的時(shí)間，能出外去考察市場(chǎng)，走走看看。但實(shí)際情況呢，卻正因?yàn)闂羁傔@樣一個(gè)代表企業(yè)最終決定力的象征符號(hào)的缺失，使得企業(yè)大小決策遲遲未有落定，反而拖累各個(gè)部門間相互責(zé)權(quán)關(guān)系，變相隱性地在降低整體企業(yè)效率。

楊總犯了一個(gè)不太容易被察覺的錯(cuò)誤，就是他內(nèi)心所認(rèn)可了的放權(quán)概念與實(shí)際的放權(quán)行為產(chǎn)生了錯(cuò)位。目前楊總們的放權(quán)被擺在了員工、股東、社會(huì)眼里的做秀位置。諺語也說羅馬城不是一日內(nèi)可以修建成功的，管理層放權(quán)也同樣，這就像大壩開閘放水一樣，如果不是有序的，有規(guī)劃的，可控的，一點(diǎn)一點(diǎn)去控水量，反之一下子全部放開，將可能形成大壩崩潰的巨大風(fēng)險(xiǎn)隱患。楊總開始時(shí)以會(huì)議管理作為公司日常治理的主要思維方式，下級(jí)人員也習(xí)慣于此“開會(huì)--匯報(bào)--解決”原則，突然之間，公司解決問題的方式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，而下級(jí)人員顯然未能做好相應(yīng)的快速?zèng)Q策預(yù)備。會(huì)議的關(guān)鍵不在于名義上的分類梳理，而是會(huì)議內(nèi)部議程設(shè)定與執(zhí)行。

許多會(huì)議管理大師常常告訴我們要注意會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)管理的流程事項(xiàng)，如何讓管理者把控與協(xié)調(diào)好不同會(huì)議，卻很少提及當(dāng)作為第一決策人的企業(yè)高層抽離時(shí)，如何繼續(xù)穩(wěn)定保持不同級(jí)別類型會(huì)議的針對(duì)性、有效性。一般企業(yè)運(yùn)營會(huì)議分兩種，一是企業(yè)日常不同部門匯報(bào)，交流信息，提出想法建議的會(huì)；二是與戰(zhàn)略有關(guān)或與重點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)相關(guān)的需求快速溝通并果斷決策下達(dá)的結(jié)果導(dǎo)向化會(huì)議。

對(duì)于前一大類會(huì)議，楊總們?cè)谛问缴险f明自己是“放權(quán)”的同時(shí)，需落實(shí)每個(gè)再細(xì)分會(huì)議項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)決策人，如果該指定決策人無法做出明智判斷，應(yīng)可馬上申請(qǐng)?jiān)偕弦患?jí)的“決策領(lǐng)導(dǎo)小組”（如可以由某位負(fù)責(zé)該塊業(yè)務(wù)的管理副、財(cái)務(wù)主管、采購經(jīng)理等關(guān)聯(lián)部門中高管理團(tuán)隊(duì)搭配組合形成這樣類似的決策組），以高層集體決策來補(bǔ)充和避免危機(jī)。這樣通過兩到三個(gè)層級(jí)的“決策鎖定程序”，楊總們終于可以卸下沉重的會(huì)議鏈條而又不至于造成企業(yè)的傷筋動(dòng)骨。而后一大類會(huì)議，楊總們必須要有足夠的事前體察，對(duì)該類會(huì)議指定的第一決策人建立起足夠的信任關(guān)系與能力認(rèn)知，可在實(shí)際放權(quán)前期，嘗試做幾次類似的模擬快速?zèng)Q策會(huì)議召開。通過案例化解讀，查看分析，確認(rèn)好決策能力模型，選拔出相應(yīng)決策者并及時(shí)將這一授權(quán)信息傳播下達(dá)到企業(yè)各個(gè)角落，包括關(guān)聯(lián)的各類合作伙伴方面，為自己不在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)決策順利進(jìn)行做好基礎(chǔ)鋪墊。

第二類會(huì)議必須要有事前決策細(xì)節(jié)流程的制定與貫徹，因?yàn)闆Q策類會(huì)議往往會(huì)同一時(shí)間堆積大量對(duì)決策做出有影響效應(yīng)的分散信息，這些信息或許稍瞬即逝，需要記錄捕捉把握。而分散信息容易讓神經(jīng)思維偏向于感性化的，碎片攤開的右腦，由于過分依賴和追蹤在這一些輻射開來的信息小點(diǎn)上，讓決策人很難充分站在高幾步的位置，高屋建瓴地構(gòu)建整體決策信息點(diǎn)圖景，并動(dòng)用理性、科學(xué)、偏邏輯推理判斷的左腦來進(jìn)行信息整合分辨。

除此以外，楊總們也應(yīng)看到，在解脫于繁瑣會(huì)議生活，或是形式上放權(quán)之后，看見的另一個(gè)危機(jī)概念的場(chǎng)景，這就是“一個(gè)人的公司”的陰影，長期依賴于一手抓，親歷親為，決策無論大小，都要自己過手的運(yùn)營作風(fēng)，令手下人逐漸缺乏主導(dǎo)意識(shí)、創(chuàng)新精神和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。部門推諉，明哲保身，不求有功，這些都成為民營企業(yè)的成長壯大之痛。如果讓企業(yè)內(nèi)部會(huì)議都變成了秀場(chǎng)，變成食之無味，棄之可惜的雞肋，楊總們將永遠(yuǎn)無法在實(shí)際意義上自己做主的時(shí)間。中國本土企業(yè)家的公司治理常常帶有很大的隨機(jī)性，從而形成決策所需的一些重要數(shù)據(jù)、憑證、過程的不確定性，這些不確定性又進(jìn)一步加深了決策辨別和做出明智判斷的難度。所以楊總們應(yīng)堅(jiān)決要求企業(yè)貫徹好上述決策分析材料的同步傳達(dá)，在第一步的過濾中，通過對(duì)信息的掌握與決策難點(diǎn)的總結(jié)，楊總們的決策會(huì)議預(yù)期人員數(shù)目可因此刪去2/3，從而保證在決策會(huì)議上的與會(huì)人員均是可擔(dān)負(fù)共同職責(zé)的人選。這相當(dāng)于一個(gè)經(jīng)過層層漏斗篩選過了的“決策上走”流程，如此穩(wěn)定下來的決策現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議可確保從議題分析到落實(shí)決策的過程快速、高效、精準(zhǔn)，楊總們才能實(shí)實(shí)在在地“閑”下來，放心地交付企業(yè)決策，或是像唐駿那樣，出門去搞一點(diǎn)快樂的企業(yè)秀。