王　鸝　葛　星

H&M;的一切工作都在圍繞著時(shí)尚、快速和平價(jià)的商業(yè)理念運(yùn)轉(zhuǎn)，開創(chuàng)了“廉價(jià)時(shí)尚”的服裝品牌定位。

H&M;開創(chuàng)了“廉價(jià)時(shí)尚”的服裝品牌定位，利用奢華多變的時(shí)尚、品質(zhì)與大眾平價(jià)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了像麥當(dāng)勞賣漢堡一樣販賣“時(shí)裝”；H&M;通過設(shè)計(jì)師加盟、名模代言、限量版等方式增強(qiáng)了其高端品牌形像，開創(chuàng)了服裝界的新競爭藍(lán)海，H&M;通過OEM、集中物流、縮短周期等快速營銷手段實(shí)現(xiàn)了銷售的平價(jià)。

在黃金段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用少量、多款、平價(jià)的理念，對流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是H&M;和ZARA的共同點(diǎn)，但始終堅(jiān)持“以最優(yōu)價(jià)格，提供時(shí)尚與品質(zhì)”商業(yè)理念的H&M;，更竭力在效率和成本之間尋找利潤的平衡點(diǎn)，為確保H&M;能提供最新時(shí)裝，H&M;擁有一個(gè)為H&M;創(chuàng)造服裝系列的設(shè)計(jì)與采購部門，并通過以下途徑實(shí)現(xiàn)最優(yōu)價(jià)格：鮮有中間商、大批量采購、對設(shè)計(jì)時(shí)尚及紡織品的認(rèn)識廣泛而深入、從適當(dāng)?shù)氖袌霾少忂m當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、在每一階段極具成本意識、擁有高效的配送系統(tǒng)。

一切為終端需求服務(wù)

平價(jià)時(shí)尚品牌店

“地理位置越優(yōu)越，商家的投資收益越高”，這是眾人皆知的道理。盡管坐落在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費(fèi)用，但是H&M;深諳“成行成市”的益處。首先，知名商圖往往有眾多知名品牌，這些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M;的品牌形像；第二，相關(guān)店鋪的聚集有助于提高相同目標(biāo)消費(fèi)群的關(guān)注，在短期內(nèi)提升H&M;的知名度。

H&M;專賣店始終位于黃金地段的購物街與購物中心——無論是在時(shí)尚大都市，如倫敦或紐約，還是較小的城鎮(zhèn)，租用店面的方式提供了極大的靈活性，并使H&M;在任何時(shí)候都保證能選取最佳店址，這是H&M;自1947年成立首家專賣店以來一直秉承的擴(kuò)展原則?！捌絻r(jià)時(shí)尚品牌店”不僅選址一般都是極佳的，而且面積都必然足夠大，一般都幾千平方米以上，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。H&M;品牌在全球各地設(shè)有1522家專賣店，每一家㈠&M;專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場。

少量、多款、平價(jià)的商品

這樣龐大的營業(yè)面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時(shí)裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，避免購物遺憾。

采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M;的共同點(diǎn)。H&M;的經(jīng)營理念為公司的成功打基礎(chǔ)，確實(shí)吸引了H&M;顧客時(shí)尚和質(zhì)量的“性價(jià)比”最高，H&M;將各種不同的品牌集于自己的店中，緊跟時(shí)尚變化，使得他們的顧客都能找到自己個(gè)性的表達(dá)途徑。

少量的“饑餓”療法，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望，小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，也能夠刺激和提高顧客訪問店鋪的頻率。

多款讓審美不再“疲勞”，不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性，每年需生產(chǎn)的服裝款式要多，能在流行時(shí)裝上提供更多的選擇。緊跟時(shí)尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就能造就品牌對顧客的獨(dú)特吸引力，從而大大增加了顧客對品牌的偏好與忠誠度。H&M;豐富的產(chǎn)品線，從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時(shí)尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常的齊全，所有的款型都有不同的顏色可做挑選，這使他們的消費(fèi)群體變得更加龐大。

平價(jià)流行，價(jià)錢一定要便宜，H&M;商品價(jià)格比ZARA便宜30％到50％，其中有幾個(gè)原因，第一，是減少中間人；第二，是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；第三，是在成本低的地區(qū)生產(chǎn)，H&M;是進(jìn)口商，又是零售商，控制大部分的供應(yīng)鏈，但是生產(chǎn)過程運(yùn)送是外派，H&M;比ZARA更有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。

人員通過輪換得到發(fā)展

對于鐘情H&M;這類“平價(jià)時(shí)尚”品牌店的人，一個(gè)最關(guān)鍵的原因就是它們的服務(wù)，這里的服裝客人可以自由選擇，一切服務(wù)都是自助式的，沒有店員的尾隨和在別家店里常遇到的令人有些尷尬的貼身服務(wù)，選擇購買哪件產(chǎn)品也沒有店員在旁邊口是心非的給你意見，讓人逛起來開心、買起來舒心，就是不買也不覺得欠誰的。H&M;店的服務(wù)和ZARA一樣，選衣、試衣、交款幾乎全靠自理，因?yàn)榈陠T僅僅維持秩序就已經(jīng)忙得不亦樂乎了，沒人有閑空幫你出主意挑衣服，而且貨架上型號齊全，只要知道自己尺碼就行，

對于內(nèi)部管理而言，H&M;在飛速發(fā)展。所有的培訓(xùn)都是在H&M;自身的機(jī)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行，工作輪換在H&M;很常見。例如：在各專賣店，從收銀臺、試衣間、拆箱、陳列到廣告和商業(yè)活動(dòng)的跟進(jìn)，職責(zé)可能會(huì)發(fā)生變化，在專賣店的工作經(jīng)歷提供了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)，而且也是從最基層開始了解H&M;的一個(gè)途徑，H&M;經(jīng)常在內(nèi)部進(jìn)行招聘。專賣店的員工隨后將為專賣店和H&M;其它職能部門的職位形成一個(gè)良好的聘任基礎(chǔ)，H&M;員工享有自行做出決定并承擔(dān)責(zé)任的大量機(jī)會(huì)，H&M;文化的根基就是將大量的職責(zé)委派給各專賣店，H&M;鼓勵(lì)員工在規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮主動(dòng)性，為專賣店?duì)I造創(chuàng)新的良好工作環(huán)境并要突出工作滿足感。2006年，H&M;從集團(tuán)層次上增加了一項(xiàng)關(guān)注員工權(quán)利與工作條件的新服務(wù)，從而加強(qiáng)了人力資源組織，H&M;還選擇部分市場開展了一項(xiàng)員工調(diào)查，以了解H&M;的員工對于H&M;價(jià)值觀和專賣店工作環(huán)境的看法。調(diào)查結(jié)果向員工公布，而且這是個(gè)很好的辦法來了解H&M;的價(jià)值觀根植于整個(gè)組織的深度。

顧客價(jià)值創(chuàng)新：跳出盒子的思考

H&M;的一切工作都在圍繞著這個(gè)時(shí)尚、快速和平價(jià)的商業(yè)理念運(yùn)轉(zhuǎn)，雖然倡導(dǎo)“不引導(dǎo)流行，而是將流行普及化”的觀點(diǎn)，但“名師加盟、名模代言、明星捧場、限量版”等高調(diào)的品牌宣傳手段，讓原本定位于“平價(jià)時(shí)尚”的“時(shí)裝殺手”們得以與Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，讓品牌的知名度和銷售數(shù)字極速攀升。

而為了保證獨(dú)一無二的時(shí)尚潮流，H&M;請來眾多頂級設(shè)計(jì)師和時(shí)尚先鋒來為它設(shè)計(jì)每季的主打系列。Stella McCsrtney、KarlLagerfeld、Victor&Roff;都為它做過特別的設(shè)計(jì)，這一季更有麥當(dāng)娜為它操刀新的春夏系列，麥當(dāng)娜本人和她的全球巡回演出的樂隊(duì)成員都成了本季H&M;的形像代言人。

為了降低成本，維持平價(jià)策略，他們沒有自己的成衣廠，制造完全外包給世界范圍內(nèi)的700家工廠；為了拿到最好的價(jià)格，他們精挑細(xì)選外包對像，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)。H&M;的產(chǎn)品售價(jià)雖低，但毛利仍然能夠維持在53％左右。

除了價(jià)格，H&M;比ZARA更突出的是大打流行牌，他們認(rèn)為流行視為容易腐壞食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不斷在H&M;，每個(gè)人都朝著相同的目標(biāo)而努力，結(jié)合時(shí)尚、品質(zhì)與價(jià)格為顧客創(chuàng)造無可比擬的價(jià)值，每天都有系列廣泛和全新產(chǎn)品送到分店。

為了保證這種效率，在H&M;的設(shè)計(jì)與采購部門，主要潮流提前一年就做了規(guī)劃。各種靈感預(yù)測一旦被證明，實(shí)際的設(shè)計(jì)工作就要馬上開始。H&M;有100多名專用設(shè)計(jì)師，致力于開發(fā)各種時(shí)裝系列，衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間，最短只需三星期。

H&M;每天都以國家及店面為單位，為了減少庫存，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，讓貨品供應(yīng)更順暢。2003年夏天，當(dāng)H&M;在紐約的旗艦店開幕時(shí)，因?yàn)槿顺边^于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。

憑借時(shí)尚、快速和評價(jià)三大平衡策略，H&M;在過去的5年中營業(yè)額增加了100％，在28個(gè)國家有超過1500家的專賣店，2007年H&M;的營業(yè)額達(dá)到為920億瑞典克朗。

做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者

H&M;如是說。隨著消費(fèi)者的口味變化越來越快，H&M;找準(zhǔn)的正是不停的調(diào)配以適應(yīng)顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創(chuàng)造潮流，而是在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，達(dá)到把最好的創(chuàng)意最快的收為己用。

H&M;通常在一年前已經(jīng)由設(shè)計(jì)部及采購部開始規(guī)劃潮流趨勢和時(shí)尚產(chǎn)品，每年春夏全球各大時(shí)尚都市舉行的時(shí)裝周都會(huì)派專人參加，這樣，只需三周，當(dāng)時(shí)尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時(shí)，普羅大眾卻能夠在H&M;的專賣店里，用便宜的價(jià)格買到與香奈兒當(dāng)季風(fēng)格明顯相似的衣服。除了時(shí)裝周，各地街頭文化、電影媒體，各類貿(mào)易節(jié)及潮流歷史，也是H&M;靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過100名設(shè)計(jì)師做出分析，并以此為藍(lán)本進(jìn)行他們的設(shè)計(jì)程序。

此外，高效能信息系統(tǒng)的輔助也是H&M;得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過該系統(tǒng)傳至H&M;總部，使設(shè)計(jì)部門在第一時(shí)間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時(shí)間內(nèi)將前沿的流行趨勢帶到世界各地的平價(jià)民眾消費(fèi)者當(dāng)中，當(dāng)然，對于企業(yè)自身來說，這還可以極大的減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎服裝的風(fēng)險(xiǎn)和折扣促銷導(dǎo)致的損失。

Zara自和H&M;都沒有試圖做時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是做時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)者，“在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，從而快速響應(yīng)潮流?！边@樣做的優(yōu)點(diǎn)是，“無須猜測快速易變的時(shí)裝趨勢，在降低庫存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期?！?/p>

設(shè)計(jì)能力成為了ZARA和H&M;掌控平價(jià)時(shí)尚界的法寶之一，沒有設(shè)計(jì)能力的支撐，ZARA和H&M;就無法造就快速的時(shí)尚能力，也就無法通過平價(jià)的快速的時(shí)尚來占領(lǐng)市場，他們把時(shí)尚、價(jià)格、品質(zhì)很好的融合在一起。

除了價(jià)格牌，H&M;還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。

對前導(dǎo)時(shí)間(即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間)進(jìn)行有效控制

ZARA和H&M;，這是一對常被時(shí)裝業(yè)界同時(shí)提起的勁敵，臺前他們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M;則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。和ZARA相比，H&M;最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天，不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M;贏得了成本優(yōu)勢——“它的服裝售價(jià)比Zara自便宜了30％－50％”。

H&M;設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，H&M;在供應(yīng)鏈的所有的方面上維持緊密的聯(lián)系，充當(dāng)進(jìn)口商，批發(fā)商和代理人，來自歐洲供應(yīng)商的產(chǎn)品通過鐵路抵達(dá)，而當(dāng)從亞洲來的商品則經(jīng)由海運(yùn)。

H&M;很早便放棄了自己生產(chǎn)的經(jīng)營模式，把整個(gè)生產(chǎn)程序外包給了全球大約700家服裝生產(chǎn)商。這700家生產(chǎn)商中有60％位于亞洲，接近40％位于歐洲，余下的分布在世界其他國家。事實(shí)上，這樣的安排是有“目的”的，一般來說服飾潮流可以分三個(gè)層次，最底層是顧客需求量最大的商品，中層代表著當(dāng)季正在流行的服裝，而位于上層的商品則會(huì)反映最新的流行時(shí)尚趨勢。這樣，H&M;可以分頭出力，量小且流行性強(qiáng)的服裝主要由歐洲生產(chǎn)商生產(chǎn)，這樣就可以讓潮流款式快速抵達(dá)主要市場歐洲；而常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝主要在亞洲生產(chǎn)，這些服裝流行性不強(qiáng)，經(jīng)水路運(yùn)送可以降低成本。

為了更好的管理，H&M;生產(chǎn)部的分布與生產(chǎn)商的分布是成正比的，在22個(gè)生產(chǎn)部中，10個(gè)在亞洲，10個(gè)在歐洲，其余2個(gè)在非洲和美洲中部，這樣它們可以方便的協(xié)調(diào)不同地區(qū)的生產(chǎn)商。此外，從2002-2004的數(shù)據(jù)顯示，2002年，與H&M;有合約的生產(chǎn)商900家，生產(chǎn)部21家，而在2003年合約生產(chǎn)商數(shù)已經(jīng)銳減到750家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目維持在21家，到2004年，合約生產(chǎn)商進(jìn)一步減至700家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目提高到22家。H&M;在有意減少生產(chǎn)商數(shù)目，卻在增加生產(chǎn)部的數(shù)目。H&M;的目的是生產(chǎn)商貴精不貴多，增設(shè)生產(chǎn)部可以更有效的與之溝通協(xié)商，減少生產(chǎn)工序的時(shí)間，保證產(chǎn)品質(zhì)量的把控和快速的出貨能力。正如CEO埃里克森所說：“H&M;在歐洲有許多供應(yīng)商，它們的成本有點(diǎn)高，但交貨時(shí)間短，這樣衣服才不容易打折?！?/p>

建立在信息系統(tǒng)上供應(yīng)鏈

快速模式需要有快速的供應(yīng)鏈，Zara和H&M;的做法并不相同。Zara的做法有這樣一些特點(diǎn)：它采購的布料都是未染色的，而是根據(jù)實(shí)時(shí)需求染色。Zara選擇讓自己的工廠僅做高度自動(dòng)化的工作，用高科技生產(chǎn)設(shè)備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。為了快速反應(yīng)，Zara的采購和生產(chǎn)都在歐洲進(jìn)行，只有最基本款式的20％服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。Zara擁有高科技的自動(dòng)物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對于美國和日本，Zara甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度，H&M;的做法則側(cè)重于采用IT技術(shù)在各個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)處壓縮時(shí)間。

一個(gè)成功的企業(yè)一定在各環(huán)節(jié)各節(jié)點(diǎn)的交互式協(xié)調(diào)運(yùn)作上更加優(yōu)異。這一點(diǎn)，H&M;表現(xiàn)得十分出色。H&M;把注意力主要放在信息系統(tǒng)的整合上，無論在各程序本身或各程序之間的連接，H&M;都十分倚重所建立的信息溝通技術(shù)系統(tǒng)(簡稱ICTs)，什么是ICTs?它是指應(yīng)用各種通訊軟件和裝備來提供各類應(yīng)用及服務(wù)，比如遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)程作業(yè)、視像會(huì)議、管理信息系統(tǒng)及存貨控制等。它能貫連整個(gè)供應(yīng)鏈，以達(dá)到壓縮各個(gè)程序所需要的時(shí)間，令程序間的銜接更為順暢。

H&M;憑借ICTs可以帶來兩點(diǎn)優(yōu)勢，首先是信息方面，借助ICTs，H&M;部門之間可以分享各店每款衣服的銷售記錄，設(shè)計(jì)部可以據(jù)此獲悉顧客的喜好；物流部可以根據(jù)存貨信息及時(shí)補(bǔ)充熱賣產(chǎn)品；采購部可以根據(jù)銷售記錄及早計(jì)劃增產(chǎn)受顧客歡迎的服裝款式，這些優(yōu)勢可以使決策做得更快更準(zhǔn)確，特別是對于服裝款式的增產(chǎn)來說，如果不能及時(shí)獲得信息做出增產(chǎn)決定，就很可能延誤其他環(huán)節(jié)的流程，即使增產(chǎn)完成該款式也可能變成明日黃花了。

第二個(gè)優(yōu)勢是溝通，供應(yīng)鏈的每一環(huán)都是緊緊相扣的，ICTs貫連著各個(gè)部門的信息溝通，令溝通更加順暢。H&M;的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l龍式的設(shè)計(jì)，各個(gè)環(huán)節(jié)包括了設(shè)計(jì)部、采購部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)商、中央貨倉、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括設(shè)計(jì)、下訂單、運(yùn)送、地區(qū)分流、品質(zhì)抽查、貨物分流等。信息傳送先由各分店開始，分店的銷售點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)會(huì)把收集到的銷售記錄經(jīng)ICTs終端機(jī)實(shí)時(shí)傳回總部的ICTs平臺供各部門分享，設(shè)計(jì)通過顧客喜好信息進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，新研發(fā)的時(shí)裝設(shè)計(jì)會(huì)傳至采購部，采購部將這些設(shè)計(jì)和要生產(chǎn)的數(shù)量交給生產(chǎn)部，并根據(jù)各分店的銷售記錄下達(dá)其他增產(chǎn)訂單，由于生產(chǎn)部及生產(chǎn)商分屬在不同地區(qū)，各地區(qū)的生產(chǎn)部可以借助lCTs來進(jìn)行溝通，同時(shí)，生產(chǎn)部要將相關(guān)信息通過ICTs快速傳給生產(chǎn)商，這樣生產(chǎn)商可以很快得知生產(chǎn)的服裝款式，可預(yù)先準(zhǔn)備及購買有關(guān)布料，生產(chǎn)商的完成品會(huì)通過物流中心進(jìn)行分類，對于物流中心來說，ICTs的輔助使之更加有效率，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年，平均每天處理的貨物件數(shù)達(dá)到164萬件，即使每天以運(yùn)作24小時(shí)計(jì)算，平均每小時(shí)也要處理將近7萬件貨物的分類和運(yùn)送，此外，由于全部分店都是自營的關(guān)系，店與店、店與總部及各部門的資料分享更加有效快速，這進(jìn)一步提升了ICTs的功用，令H&M;的供應(yīng)鏈系統(tǒng)得到充分的整合與優(yōu)化。