能不能通過各種措施使得企業(yè)運(yùn)作效率提高，這是兼并成功和失敗的關(guān)鍵標(biāo)志。

其實(shí)，金盛集團(tuán)在收購(gòu)兼并重組中所面臨的這一系列難題并不是偶然的，是企業(yè)從內(nèi)向型發(fā)展轉(zhuǎn)為外向型發(fā)展所必須經(jīng)歷的過程。通過兼并向外向型發(fā)展的企業(yè)與內(nèi)向型成長(zhǎng)的企業(yè)相比，所需要的人才和技能是有很大區(qū)別的，集團(tuán)的管理模式也需要進(jìn)行大量調(diào)整。兼并發(fā)展的核心在于兼并后企業(yè)能夠獲取比兼并前更大的利潤(rùn)，因此，能不能通過各種措施使得企業(yè)運(yùn)作效率提高，這是兼并成功和失敗的關(guān)鍵標(biāo)志。

從目前金盛公司兼并后的情況看來，生產(chǎn)部面臨的問題是管理風(fēng)格和工作方式差距大，溝通困難；工程部遇到的問題是先進(jìn)的設(shè)備不會(huì)使用，培訓(xùn)效果差；采購(gòu)部遇到是設(shè)備和備件信息慢，反應(yīng)不及時(shí)；運(yùn)輸部遇到的是業(yè)務(wù)變更獲取信息不及時(shí)的問題；人力資源遇到的是業(yè)務(wù)和人事信息反饋慢的問題；財(cái)務(wù)和企業(yè)管理部遇到管控不下去、企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的問題。

其實(shí)，以上種種問題本質(zhì)上可以聚焦為三個(gè)方面：

＊ 企業(yè)文化、管理風(fēng)格、溝通方式區(qū)別很大，改變起來很慢、效率很低，總體感覺新購(gòu)并企業(yè)里的人員素質(zhì)較低；

＊ 集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)不能有效地深入到新購(gòu)并的企業(yè)里，包括人力資源、財(cái)務(wù)不能有效控制、信息系統(tǒng)不能集成；

＊ 集團(tuán)的監(jiān)控手段不能有效地發(fā)揮作用。

通過對(duì)案例的分析，筆者認(rèn)為造成這些問題的根本原因可以總結(jié)為：兼并心態(tài)急躁、急于求成；業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能有效延伸；集團(tuán)管控手段需要改變。

首先，我們來分析“兼并心態(tài)急躁、急于求成”。企業(yè)通過購(gòu)并能夠迅速“壯大”，但是，僅僅是規(guī)模上的壯大，新購(gòu)并的企業(yè)并沒有真正融合到集團(tuán)中，也就是說并沒有與集團(tuán)協(xié)同起來。集團(tuán)自己原來的分子公司，從小到大花了相對(duì)很長(zhǎng)的時(shí)間，集團(tuán)和分子公司之間的領(lǐng)導(dǎo)非常熟悉，工作方法、業(yè)務(wù)流程都很了解，易于溝通。而新購(gòu)并的企業(yè)則是在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入到集團(tuán)管理范圍之內(nèi)的，集團(tuán)與新企業(yè)之間的人員不熟悉，工作方法、業(yè)務(wù)流程不同，溝通成本非常高，這就造成一種“學(xué)習(xí)慢，不協(xié)同”的現(xiàn)象。

對(duì)于購(gòu)并來講，要在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)達(dá)到協(xié)同，需要有妥善的計(jì)劃和行動(dòng)，還需要一定的時(shí)間，需要花費(fèi)高層領(lǐng)導(dǎo)很多溝通的時(shí)間和精力，各個(gè)業(yè)務(wù)部門也需要對(duì)應(yīng)進(jìn)行溝通、培訓(xùn)和指導(dǎo)，盡快使雙方達(dá)到一致的語(yǔ)言和工作方法，還需要克服一些購(gòu)并后的企業(yè)文化和感情上的負(fù)面影響。

其次，對(duì)于“業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能有效延伸”這一點(diǎn)來說，是對(duì)集團(tuán)整合和吸納能力的重大考驗(yàn)。各個(gè)業(yè)務(wù)線的管理流程和規(guī)則是否能夠迅速在新購(gòu)并的企業(yè)里復(fù)制，是集團(tuán)管理能力的試金石。各個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作流程、工作方法、工作制度、工作守則、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等必須具備可復(fù)制性，如果不能達(dá)到復(fù)制要求或者在新公司中實(shí)施具有難以克服的困難，輕則磨合期大大延長(zhǎng)，重則要做大量的流程優(yōu)化和管理調(diào)整方面的工作。特別是信息系統(tǒng)，它是企業(yè)管理的神經(jīng)系統(tǒng)，對(duì)成功兼并發(fā)揮著重要的作用。如果信息系統(tǒng)不能快速、有效地延伸到新公司，那么管理人員就會(huì)無所依據(jù)，盲目或者憑感覺進(jìn)行管理和決策。

最后，對(duì)于要達(dá)到不同目的的兼并企業(yè)及處于不同階段的企業(yè)來說，需要認(rèn)真調(diào)整自身的集團(tuán)管控手段。對(duì)于僅僅用于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，比如金盛集團(tuán)并購(gòu)獨(dú)立的煤礦，則可按照同類煤礦進(jìn)行參照管理，規(guī)模擴(kuò)充后需要的其他資源可以利用集團(tuán)的公用設(shè)施。對(duì)于具有多種資源或者目的的企業(yè)兼并來講，則相對(duì)要復(fù)雜，例如不僅有生產(chǎn)，還有貨場(chǎng)、車隊(duì)等資源需要管理，這些可以通過分而治之或者分段整合，分別與集團(tuán)原有的資源集中，進(jìn)行一致化管理。而對(duì)于具有特殊能力的企業(yè)來講，兼并則更具有挑戰(zhàn)性。通常是集團(tuán)自身也需要重大的調(diào)整，以適應(yīng)新的力量及資源的導(dǎo)入。具有良好的兼并能力是集團(tuán)企業(yè)必須具備的核心能力之一，集團(tuán)公司不僅要積累經(jīng)驗(yàn)還要引進(jìn)人才，迅速提高兼并的技能。

對(duì)于金盛集團(tuán)來講，實(shí)施于新并購(gòu)的企業(yè)的管控手段，由于缺乏歷史上累積起來的有效溝通經(jīng)驗(yàn)，顯然不能與集團(tuán)內(nèi)部成長(zhǎng)起來的企業(yè)同樣看待，必須有所區(qū)別。無論是采取換人、持續(xù)培訓(xùn)，還是全面培訓(xùn)、輪崗等手段，都必須有預(yù)先的工作準(zhǔn)備或者資源儲(chǔ)備，才能有效地對(duì)新并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行整合和協(xié)同運(yùn)作。

集團(tuán)各個(gè)專業(yè)部門需要積極總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于并購(gòu)活動(dòng)更加重視，不僅在購(gòu)并之前要進(jìn)行更深入的了解，重要的是對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)專業(yè)系統(tǒng)的延伸、控制和整合能力進(jìn)行積累，特別是IT系統(tǒng)更應(yīng)該快速地整合和對(duì)接，幫助管理層快速、準(zhǔn)確地獲取有效的管理和決策信息。對(duì)于被兼并公司的人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，關(guān)鍵崗位的管理人員和重要的技術(shù)人員可以和集團(tuán)原有公司的對(duì)應(yīng)崗位人員進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，使其迅速理解集團(tuán)的企業(yè)文化、適應(yīng)新的管理風(fēng)格。實(shí)現(xiàn)完美的聯(lián)姻需要一定的時(shí)間進(jìn)行磨合及有效的溝通，通過充分的事先準(zhǔn)備及事后采取有效的方法，以達(dá)到縮短磨合時(shí)間、降低溝通成本、早出效益的目的。

總之，集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)兼并活動(dòng)具有良好的心態(tài)和預(yù)期，對(duì)兼并后的整合達(dá)到協(xié)同需要具有妥善的方案；集團(tuán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)要具有廣泛的可復(fù)制性，能夠在兼并的企業(yè)里得到有效延伸；根據(jù)不同目標(biāo)的并購(gòu)要采用不同的管控方法，這些都是集團(tuán)企業(yè)能否成功實(shí)施兼并重組的關(guān)鍵。