孫　雷

成就品牌領(lǐng)袖，最根本的因素，并非技術(shù)層面，而是一種精神力量。領(lǐng)袖既不能復(fù)制，也不能模仿，模仿本身能夠提升效率，但是并不能夠建立能力！我們需要真正領(lǐng)會(huì)、感受和學(xué)習(xí)的，是品牌領(lǐng)袖的魂魄——這才是核心價(jià)值所在。

你想成為諾基亞和SONY？技巧是學(xué)不完的，模仿也只能提升效率，但并不能夠建立能力。試著“竊取”一下“魂魄”吧，聚焦于品牌核心價(jià)值和理念決策沒(méi)錯(cuò)！

領(lǐng)袖，是呼風(fēng)喚雨，改變歷史的人物。品牌領(lǐng)袖，則是行業(yè)、品類(lèi)中的主導(dǎo)品牌。

不是每個(gè)人都能成為領(lǐng)袖;不是每一個(gè)品牌，都有可能成為品牌領(lǐng)袖。但是，任何人、任何企業(yè)，如果有愿望，敢于嘗試，持續(xù)學(xué)習(xí)，那么，先天的劣勢(shì)，市場(chǎng)的困境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，通過(guò)主觀努力，都可能改變和逆轉(zhuǎn)。

對(duì)于希望成為品牌領(lǐng)袖的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“如何”是關(guān)鍵的問(wèn)題。沒(méi)有有效的學(xué)習(xí)和行動(dòng)，任何書(shū)籍，任何理論，任何指導(dǎo)可能都無(wú)法幫助品牌成功。

領(lǐng)袖不能重復(fù)

諾基亞、SONY、麥當(dāng)勞、Disney、可口可樂(lè)……這些著名的品牌在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的品類(lèi)，占據(jù)著消費(fèi)者心智的首要位置，它們可謂品牌中的領(lǐng)袖。這些表現(xiàn)卓越的品牌值得我們深入研究，實(shí)際上它們也成為了無(wú)數(shù)企業(yè)、品牌模仿的對(duì)象。

但是，我們可能需要思考這樣一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，這些杰出的品牌——品牌領(lǐng)袖，它們的成就是否可以通過(guò)學(xué)習(xí)而重復(fù)？

用類(lèi)比可以正確地回答這個(gè)問(wèn)題。比如說(shuō)，你是否會(huì)這樣認(rèn)為：通過(guò)閱讀人物傳記，通過(guò)學(xué)習(xí)、模仿和自身實(shí)踐，從而成為第二個(gè)林肯、丘吉爾和甘地？

這顯然非?；闹嚕∫?yàn)?，歷史不可能重演，情境不可能重復(fù)，領(lǐng)袖們的經(jīng)歷不可能復(fù)制。所以，當(dāng)我們閱讀領(lǐng)袖的傳記，試圖重新體驗(yàn)他們的情境、思緒和歷程的時(shí)候，有一點(diǎn)應(yīng)該是非常清楚的，就是我們僅能夠瞻仰和體會(huì)、領(lǐng)略領(lǐng)袖的風(fēng)采，但是很遺憾，我們永遠(yuǎn)無(wú)法重復(fù)領(lǐng)袖們的豐功偉績(jī)。

同樣的道理，當(dāng)我們作為品牌的操盤(pán)手，作為品牌的研究者思考領(lǐng)袖品牌的時(shí)候，即使學(xué)到了所謂品牌領(lǐng)袖們的管理框架、做事方法、操作技術(shù)，即使我們?cè)诟鱾€(gè)方面能夠做到同步，但是，仍然無(wú)法復(fù)制它們的歷史、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)。誰(shuí)會(huì)愚蠢到認(rèn)為知道了劉翔全部的訓(xùn)練方法，按照同樣的方式進(jìn)行訓(xùn)練，自己就可以成為另一個(gè)劉翔？也沒(méi)有人會(huì)相信，一旦嫁接了飛鳥(niǎo)的翅膀，并且掌握了其拍打的方式，我們就可以以此飛上天空。

所以，品牌很難通過(guò)模仿來(lái)獲得渴望的成就。很清楚，我們不可能成為另一個(gè)SONY、耐克、IKEA！

每一個(gè)領(lǐng)袖，無(wú)論人還是品牌，實(shí)際上都是獨(dú)一無(wú)二的小概率事件。

小概率當(dāng)中又有什么共性呢？成就品牌領(lǐng)袖，最根本的因素，并非技術(shù)層面，而是一種精神力量。領(lǐng)袖既不能復(fù)制，也不能模仿，模仿本身能夠提升效率，但是并不能夠建立能力！我們需要真正領(lǐng)會(huì)、感受和學(xué)習(xí)的，是品牌領(lǐng)袖的魂魄——這才是核心價(jià)值所在。

聚焦核心價(jià)值

任何個(gè)人、任何品牌，在發(fā)軔之初，都需要正確回答三個(gè)重要的問(wèn)題：我是誰(shuí)？我希望做什么？我的核心價(jià)值是什么？

越是簡(jiǎn)單的問(wèn)題，其實(shí)越難以回答。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答，決定了企業(yè)與企業(yè)之間的根本差別。德魯克的名言提供了思考的指引：企業(yè)的首先使命就是創(chuàng)造顧客，除此之外，沒(méi)有其他。對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，其發(fā)展過(guò)程，就是用實(shí)際的行動(dòng)回答本初的思考：聚焦于消費(fèi)者特定價(jià)值，以偉大的產(chǎn)品滿(mǎn)足需求。

我們從迪士尼身上可以充分地體會(huì)它是如何回應(yīng)品牌的真諦。這個(gè)超級(jí)品牌在2006年《商業(yè)周刊》全球頂級(jí)品牌100強(qiáng)中，排名第8，品牌價(jià)值為278.5億美元，擁有如獅子王、米老鼠、唐老鴨等無(wú)數(shù)的品牌符號(hào)和資產(chǎn)。我們可以用一個(gè)詞概括關(guān)于它全部?jī)r(jià)值:歡笑——迪士尼。

其創(chuàng)始人沃爾特致力于將書(shū)本中的童話(huà)故事搬上電影，又把電影故事演繹成游樂(lè)園。從銀幕的影像到為消費(fèi)者提供真實(shí)娛樂(lè)體驗(yàn)，這是一個(gè)巨大的鴻溝。對(duì)于迪士尼的成功，有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人，應(yīng)該能夠想象其難度，以及企業(yè)家所面對(duì)的壓力。而驅(qū)動(dòng)沃爾特克服萬(wàn)難，持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力是什么？用他女兒的話(huà)說(shuō)：“爸爸以前想做的就是讓人們快樂(lè)，讓他們笑起來(lái)。這永遠(yuǎn)是他生活的意義所在?！?/p>

和迪士尼一樣，所有的品牌領(lǐng)袖都有明確的聚焦點(diǎn)：使消費(fèi)者更美，成就了歐萊雅；使計(jì)算無(wú)所不在，是微軟的品牌核心；為消費(fèi)者提供人性化的移動(dòng)通訊、娛樂(lè)以及商務(wù)工具，是諾基亞的根本理念。聚焦的力量如此強(qiáng)大，甚至不同的產(chǎn)業(yè)和品類(lèi)都無(wú)法構(gòu)成品牌延伸的障礙。維珍(Virgin)，作為將單一品牌延伸到唱片、航空、通訊、金融、飲料等幾十種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)和品類(lèi)的品牌領(lǐng)袖，以活生生的案例挑戰(zhàn)一切經(jīng)管教科書(shū)的經(jīng)典理論。我們深入其經(jīng)營(yíng)核心，深入理查德·布蘭森的核心理念---“獨(dú)樹(shù)一幟，自由奔放”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在邏輯是如此簡(jiǎn)單，又是如此充滿(mǎn)力量！比如說(shuō)Virgin航空，就以為旅客提供按摩甚至美容等別出心裁的服務(wù)為人稱(chēng)道，而布蘭森的一句話(huà)透露了其成功的全部奧妙：“我們從來(lái)不認(rèn)為我們從事運(yùn)輸業(yè)，我們是從事娛樂(lè)業(yè)，只不過(guò)是在25000米的高空上?！?/p>

沒(méi)錯(cuò)，Virgin這個(gè)品牌提供給消費(fèi)者的核心價(jià)值清晰，直觀而且統(tǒng)一：在任何乏味單調(diào)的產(chǎn)業(yè)中，提供給消費(fèi)者一種別出心裁的娛樂(lè)性的選擇。所以，理查德·布蘭森可以以個(gè)人形象代言所有Virgin的產(chǎn)品，因?yàn)樗救司褪菢?biāo)新立異、娛樂(lè)性十足的公眾人物。

我們也許很難成就迪士尼或維珍這樣的優(yōu)秀品牌，也大可不必刻意模仿沃爾特的事必躬親和布蘭森的作秀搞笑，但可以學(xué)習(xí)他們的共性：聚焦于某一點(diǎn)核心價(jià)值，有關(guān)于品牌的一切行為都圍繞這個(gè)核心來(lái)展開(kāi)——這恰恰是我們此前誤以為是虛無(wú)飄渺的“魂魄”的重要組成部分?，F(xiàn)在，該是你想象你的品牌核心價(jià)值所在的時(shí)候了，如果無(wú)法明確這一點(diǎn)，你將失去“聚焦”的所有可能性和必要性。

理念決策

明確了品牌的核心價(jià)值，樹(shù)立了提供完美產(chǎn)品的宏偉志愿，這只是品牌領(lǐng)袖的萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。君不見(jiàn)，有多少出色的手機(jī)設(shè)計(jì)師，面對(duì)iPhone而望洋興嘆;有多少資深的電影導(dǎo)演，看完《變形金剛》之后面如土色;又有多少知名的服裝企業(yè)家，在ZARA的快速攻略面前自愧不如。

不想推出像iPhone一樣顛覆性的產(chǎn)品嗎？不是不愿，而是不能！因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的意愿和執(zhí)行能力常發(fā)生脫節(jié)。執(zhí)行能力是如何構(gòu)建的呢？對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，執(zhí)行的本質(zhì)，是無(wú)數(shù)個(gè)不同種類(lèi)的目標(biāo)在不同層面上，由不同層級(jí)，不同角色的人進(jìn)行各種決策。聚焦核心價(jià)值僅僅指明了方向，而如何能夠讓這一方向在組織內(nèi)部完美貫徹，讓組織的所有人員都能夠做出符合企業(yè)戰(zhàn)略、理念和價(jià)值觀的行動(dòng)，是提升執(zhí)行能力的關(guān)鍵所在。

不同的視野，不同的理念，不同的價(jià)值觀，導(dǎo)致企業(yè)決策的差異，導(dǎo)致執(zhí)行方向和效果的不同。任何企業(yè)，在進(jìn)行決策的時(shí)候，如果僅從成本、時(shí)間、效率等“事實(shí)”角度考慮問(wèn)題，比如在考慮員工福利問(wèn)題的時(shí)候，答案將完全一致:以最低的成本，獲得最大的回報(bào)。

但是如果從企業(yè)的愿景，價(jià)值觀，包括對(duì)人性的洞察的角度出發(fā)，觀點(diǎn)可能完全不同：以人力資源這一塊的激勵(lì)為例，快樂(lè)的員工能夠?yàn)橄M(fèi)者提供較好的服務(wù)，而較高福利能夠有效地提升員工的滿(mǎn)意度和歸屬感，從而讓員工更加快樂(lè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。不同的出發(fā)點(diǎn)，將造成兩種福利系統(tǒng)，而后者與前者，某種意義上，并不具備短期的可比性。因?yàn)?，快?lè)的員工創(chuàng)造的價(jià)值短期看會(huì)被福利方面的投入相抵消，而集中于資本回報(bào)，反而可能得到更好的績(jī)效。

而能做到領(lǐng)袖地位的品牌，永遠(yuǎn)考慮大的圖景，從如何成就偉大產(chǎn)品出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的理念而決策，根據(jù)未來(lái)的趨勢(shì)而決策，根據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值觀而決策。這，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越簡(jiǎn)單生意的思考及投資回報(bào)率的考量，從而劃定了它們和尋常品牌的分野——尤其是在商業(yè)利潤(rùn)和倫理道德、社會(huì)責(zé)任感發(fā)生矛盾沖突的時(shí)候，選擇前者，是尋常品牌的取向，選擇后者，是領(lǐng)袖品牌的風(fēng)范。

當(dāng)SONY的領(lǐng)袖希望扭轉(zhuǎn)全球?qū)τ凇癕ade in Japan”就是劣質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的看法的時(shí)候，這個(gè)品牌就已經(jīng)具備了偉大的潛質(zhì);當(dāng)Johnson&Johnson;面對(duì)泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，真正秉承“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”這一原則，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出警報(bào)，這個(gè)企業(yè)就維護(hù)了其偉大的地位和品牌聲譽(yù)。

企業(yè)家精神

那么，由誰(shuí)來(lái)保證企業(yè)做出的決策，從實(shí)際出發(fā)，同時(shí)也能符合企業(yè)的方向和理念？當(dāng)品牌的方向偏失，當(dāng)產(chǎn)品品質(zhì)下降，當(dāng)消費(fèi)者充滿(mǎn)失望時(shí)，誰(shuí)將對(duì)此負(fù)責(zé)？我們看到，企業(yè)的最高決策者實(shí)際上需要為企業(yè)所有的決策最終負(fù)責(zé)。組織的全部決策從下往上，從低至高，構(gòu)成了無(wú)數(shù)因果關(guān)系的鏈條。順著這些無(wú)數(shù)鏈條的的底端向上追溯，其根源都可以回到企業(yè)的最高決策者。正是他的思考和決定，定義了組織的方向、架構(gòu)、流程、文化，決定了一個(gè)組織將成為什么。

企業(yè)家將自己的信念、精神，通過(guò)一系列持之以恒、艱苦卓越、不屈不撓、充滿(mǎn)智慧的決策，轉(zhuǎn)化成為了組織的信念和精神，貫徹于組織的每一個(gè)細(xì)節(jié)，從而成就了卓越的產(chǎn)品和卓越的品牌。正是在一種追求卓越的精神指導(dǎo)下，正是在不斷追求完美的過(guò)程中，正是在為消費(fèi)者提供獨(dú)特的核心價(jià)值的努力下，品牌領(lǐng)袖橫空出世了。

很清楚，卓越的最高決策者，是成就品牌領(lǐng)袖的必要條件。決策者也許是個(gè)人，比如CEO，也許是團(tuán)隊(duì)，比如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，或者家族企業(yè)中家族的相關(guān)成員。而無(wú)論是那一種形式，對(duì)于品牌領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，決策者的角色相同。他們決定了公司的夢(mèng)想和將來(lái)，決定通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式，直接或者間接決定了實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)。相信沒(méi)有王石，在眾多地產(chǎn)企業(yè)中，萬(wàn)科難以異軍突起，后勁十足;沒(méi)有杰克·韋爾奇，在眾多個(gè)同樣跨產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)難以為繼的普遍情況下，GE也難以延續(xù)輝煌，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)神話(huà)。

而我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè)，也是企業(yè)家；我們談?wù)摰氖瞧放?，也是組織，也是產(chǎn)品。它們實(shí)際上渾然一體，密不可分。人、企業(yè)、產(chǎn)品、品牌，都是一個(gè)無(wú)止境的修煉、提升、追求的過(guò)程。而這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)袖脫穎而出。

領(lǐng)袖可以學(xué)習(xí)，無(wú)法模仿，更無(wú)法復(fù)制。人，是如此，企業(yè)是如此，品牌也是如此。而對(duì)于中國(guó)的企業(yè)、品牌和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，往往都是學(xué)習(xí)“形”，學(xué)習(xí)“術(shù)”。但是最重要的，是要有“神”，要有“魂”。也就是說(shuō)，最重要的，實(shí)際上是企業(yè)家應(yīng)該建立何種信念和精神，而且，這種信念和精神通過(guò)何種方式內(nèi)化成為企業(yè)組織的信念和精神，然后才是知行合一，灌注于執(zhí)行。

一百多年前，“師夷長(zhǎng)技以制夷”將我們引領(lǐng)到一個(gè)也許并不十分正確的方向，至少，是有所偏頗。技術(shù)、工具和方法，其實(shí)掌握起來(lái)并不是最難的，最難的是有勇氣承認(rèn)不足，有耐心從無(wú)到有，有膽量突破常規(guī)，有定力不人云亦云……也就是從內(nèi)心深處，確定自己要成為領(lǐng)袖，將成為領(lǐng)袖。這樣的企業(yè)，這樣的企業(yè)家，這樣的產(chǎn)品，這樣的品牌，將成為人的領(lǐng)袖，行業(yè)的領(lǐng)袖，成為國(guó)家的支柱，也成就中國(guó)的未來(lái)!

(摘自《中國(guó)證券報(bào)》2007年12月7日)