李彩燕

——“你為什么一天到晚總是在工作?”

“你以為我喜歡這樣么，我這么辛苦地工作，只是因?yàn)槲蚁霋旮嗟腻X!”

——“你真需要那么多錢嗎?”

——“至少目前是，”邁克一臉苦相地回答道：“我剛剛結(jié)束我的第三次婚姻。每個(gè)月都要支付三份撫養(yǎng)費(fèi)，我都快破產(chǎn)了?！?/p>

——“那你為什么總是離婚呢?”

邁克嘆口氣回答道：“我的三個(gè)前妻都抱怨我用在工作上的時(shí)間太多，置家于不顧。她們根本就不知道，掙這些錢有多難!”

或許您覺得這位邁克先生的故事非?？尚?，可是我卻怎么也笑不起來。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)這個(gè)世界上，像邁克先生這樣的人正以不可估量的速度在不斷增加，管理學(xué)家稱他們罹患了“目標(biāo)困惑癥”；而眾多推崇、實(shí)施目標(biāo)管理與績效考核的企業(yè)，由于未能正確理解目標(biāo)管理的真諦，也正一天天地陷入到類似邁克先生所遭遇的困境中：企業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān)、管理成本越來越高，但收益卻日漸減少。這些都使我非常難過。為了能夠有效扼制類似邁克所患的目標(biāo)困惑癥的傳播，也為了正本清源，我決定不再保持沉默。

我的誕生背景

先自我介紹一下：我誕生于1954年，創(chuàng)立之父是被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得-德魯克(Peter F.Drucker)，我的名字是“目標(biāo)管理”，英文名字是Hanagement ByObjectlves，簡稱為MBO。

當(dāng)時(shí)正是第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，美國企業(yè)界急需采用一種新的管理方法，來激發(fā)員工的自覺性和主動(dòng)性，以此提高企業(yè)綜合競爭能力；并克服自泰勒的科學(xué)管理理論創(chuàng)立以來過于嚴(yán)密、過于量化的過程式管理造成的種種弊端，著重體現(xiàn)以人為本的基本管理原則。于是我便應(yīng)運(yùn)而生。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制和自我調(diào)節(jié)，可以使個(gè)人利益和組織利益一體化，促進(jìn)組織發(fā)展；尤其是目標(biāo)體系的制定過程，需要上下協(xié)商與反復(fù)溝通，可以克服分工帶來的沖突和差異，促進(jìn)組織目標(biāo)的整合，消除子目標(biāo)的內(nèi)在矛盾。因此，目標(biāo)管理在美國產(chǎn)生了重大影響，并很快被日本、西歐等國家的企業(yè)所仿效，隨即在世界管理界大行其道。2002年美國總統(tǒng)布什向德魯克先生授予“總統(tǒng)自由勛章”，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是創(chuàng)立了我——目標(biāo)管理。

因我而起的兩位巨人之爭

學(xué)術(shù)界有一場別具一格、引人矚目的爭論，這就是發(fā)生在德魯克先生與質(zhì)量管理大師戴明之間，關(guān)于目標(biāo)管理與質(zhì)量管理誰是誰非的爭論。

●重過程還是重結(jié)果。戴明認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不能靠事后檢驗(yàn)，而要從生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)計(jì)劃開始，順向安排合理的管理方案。也就是說，以對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“過程”的關(guān)注與監(jiān)控，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格率；而目標(biāo)管理恰恰把管理的焦點(diǎn)對準(zhǔn)結(jié)果而不是關(guān)注過程，德魯克先生強(qiáng)調(diào)的是從目標(biāo)著眼，逆向推導(dǎo)出管理的要求。

其實(shí)目標(biāo)管理是注重管理行為的結(jié)果而不是對行為本身的監(jiān)控，其著眼點(diǎn)是把關(guān)注的重點(diǎn)放在“輸出”上，放在工作的“成果”上，然后依此成果倒推管理過程。德魯克提出目標(biāo)管理的基本目的，就是消除過分專業(yè)化和過分程序化帶來的“見木不見林”這種只見局部不見整體的局限，以謀求整體經(jīng)營效果的改善。因?yàn)榫植靠茖W(xué)不等于全局合理，片段之優(yōu)不等于整體之優(yōu)。每一個(gè)質(zhì)量環(huán)節(jié)、每一個(gè)關(guān)鍵程序做好與做對固然都很重要，但企業(yè)對于社會(huì)與市場的價(jià)值，最終是由顧客自外而內(nèi)進(jìn)行感受與評估的。而顧客這種對于企業(yè)價(jià)值的感受必定是多維的、綜合的，因此德魯克先生與戴明博士都十分重視“顧客滿意”這一指標(biāo)，這也正說明二者的觀點(diǎn)其實(shí)并不相矛盾。

●關(guān)注產(chǎn)品還是關(guān)注人。戴明關(guān)注的是質(zhì)量，他認(rèn)為顧客關(guān)注的只是高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)，而絕不會(huì)在意你的公司盈利多少或虧損多少。換句話說，公司盈利與否是企業(yè)自己的責(zé)任，顧客唯一關(guān)心的是如果他們花了同樣的錢，是否可以得到更可靠的質(zhì)量與更周到的服務(wù)。因此企業(yè)要視質(zhì)量如生命；而穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是靠嚴(yán)格的工作程序、工藝技術(shù)與作業(yè)方法獲得的，而不是依靠人的自覺性與能動(dòng)性來實(shí)現(xiàn)的。德魯克先生推行目標(biāo)管理的著眼點(diǎn)在于“人”，強(qiáng)調(diào)的是“以績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個(gè)人而不是一雙手。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)；工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，員工則可以根據(jù)工作所要達(dá)成的目標(biāo)與成果自行決策，所以，目標(biāo)管理啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。

對MBO的曲解與誤用

到底什么是目標(biāo)?什么是目標(biāo)管理?為什么要實(shí)施目標(biāo)管理?如何來制定企業(yè)目標(biāo)?如何激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

如今很多的企業(yè)雖然一直在堅(jiān)持實(shí)踐“目標(biāo)管理”，卻從不曾認(rèn)真思考過這些問題，或不能給出更為準(zhǔn)確的答案；甚至在實(shí)踐過程中，常常產(chǎn)生與德魯克先生的思想相去甚遠(yuǎn)的做法。因此雖然對目標(biāo)管理樂此不疲，卻并沒有獲得應(yīng)當(dāng)獲得的管理效果。

●錯(cuò)把手段當(dāng)目標(biāo)。正如開篇故事中的邁克先生一樣，他工作的目的本來是為了“家的和諧”、“家的幸?！?，卻誤用了目標(biāo)導(dǎo)航器，用“掙錢”這一養(yǎng)家手段取代了“追求幸福生活”這一目標(biāo)。雖然他知道妻子更需要的是他的陪伴、關(guān)愛與體貼，而不僅僅是可以兌換油鹽醬醋的生活費(fèi)用；家庭只有和諧友愛才能持續(xù)溫馨和睦，而不能靠金錢維系，但他卻陷入到“掙錢”這個(gè)目標(biāo)中不能自拔，最終失去了家庭、失去了愛人，自己還背上了愈來愈重的包袱。其實(shí)在日常企業(yè)管理中，人們又何嘗不在重復(fù)邁克這樣的蠢舉呢?

企業(yè)中大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，關(guān)心的往往只是手頭的工作是否能夠按時(shí)完成，卻忽視了他對企業(yè)整體績效應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。他們熱心于考慮更多的是怎樣來完成目標(biāo)，而不去考慮目標(biāo)是不是真的完成了，目標(biāo)管理在這里發(fā)生了置換。

據(jù)美國管理學(xué)家約翰·卡那做過的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有影響目標(biāo)達(dá)成的因素中，“目標(biāo)置換”因素占了67％以上。一家著名的連鎖超市，在新一年度里公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是快速擴(kuò)張以占領(lǐng)更多的市場份額，于是就給經(jīng)理人制訂了要在多少地區(qū)開幾家店的計(jì)劃，此時(shí)“快速擴(kuò)張”這一戰(zhàn)略目標(biāo)就發(fā)生了第一次置換。而當(dāng)經(jīng)理人領(lǐng)命而去時(shí)，迫于時(shí)間與指標(biāo)的壓力，他們中有些人就會(huì)陷入盲目開店或?yàn)殚_店而開店的狀態(tài)中。一位經(jīng)理人在第一季度完成了開店兩家的指標(biāo)，第二季度又在忙于開設(shè)新店，結(jié)果原先所開的店鋪卻因疏于管理與扶持，一開業(yè)就經(jīng)營不善，此時(shí)當(dāng)初的目標(biāo)就發(fā)生了第二次置換：由對開設(shè)新店的數(shù)量與質(zhì)量的雙重要求，轉(zhuǎn)換成單純追求開店數(shù)量。這就好比讓業(yè)務(wù)員去推銷高檔酒店的貴賓卡，而業(yè)

務(wù)員卻天天到街頭像發(fā)放宣傳資料、調(diào)查問卷一樣地推銷?！澳繕?biāo)置換”可能使一個(gè)人的眼界和努力從工作的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而只著眼于手頭工作，卻忽視了手段已經(jīng)背離了要達(dá)到的目的。目標(biāo)困惑癥的危害是巨大的。一旦偏離了目標(biāo)，員工所做的一切努力不僅是徒勞的，有時(shí)甚至是有害的。所以提醒各位要經(jīng)常使用自己的“內(nèi)省力”，問自己工作的目標(biāo)是什么，最終要達(dá)到的成果是什么，然后根據(jù)目的倒推過程，優(yōu)擇手段，避免此類得不償失現(xiàn)象的發(fā)生。

●追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)。有些企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)往往過于注重“財(cái)務(wù)指標(biāo)”，“單純追求利潤目標(biāo)，靠賬面數(shù)字管理企業(yè)”，結(jié)果由于片面追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些員工會(huì)為了達(dá)到目標(biāo)或迫于壓力不擇手段，以犧牲公司的長期利益為代價(jià)換取“短期結(jié)果”。例如：銷售人員為了達(dá)成年度銷售目標(biāo)，獲得大筆獎(jiǎng)金，會(huì)向客戶承諾不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后盡管短期銷售收入有所提高，但客戶的投訴卻在激增，公司信譽(yù)不斷下降。也許有的公司會(huì)認(rèn)為，“只要銷售額一直增長，我們不在乎市場占有率的高低?！比欢N售額的絕對數(shù)字不代表什么意義，但市場地位本身卻具有實(shí)質(zhì)的重要性。銷售額并不能充分反映企業(yè)的經(jīng)營績效、成果和前途。這種殺雞取卵的方法雖然可以獲得短期效益，卻勢必會(huì)毀掉整個(gè)公司。

與此類似，公安系統(tǒng)用“破案率”來代替社會(huì)治安綜合指標(biāo)；高校用“發(fā)表論文數(shù)量”來代替科研水平整體指標(biāo)等，都是在以偏概全地設(shè)置組織的目標(biāo)管理。這種目標(biāo)管理，距德魯克先生的原意差之甚遠(yuǎn)，甚至背道而馳，其實(shí)施效果對于組織的價(jià)值，也就可想而知了。

組織應(yīng)當(dāng)運(yùn)用平衡發(fā)展的思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、從內(nèi)部運(yùn)營管理的規(guī)范、從確保組織可持續(xù)發(fā)展、從關(guān)注市場與客戶這四個(gè)維度來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)。在德魯克先生看來，需要衡量的方面或許要更多一些。早在1954年所著的《管理實(shí)踐》中，他就提出了企業(yè)必須在八個(gè)不同的領(lǐng)域內(nèi)確立自己的目標(biāo)。這八個(gè)領(lǐng)域分別是市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、實(shí)物資源、金融資源、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任，以及利潤需求。

●上有政策下有對策的執(zhí)行誤區(qū)。都說中國人聰明，做事絕不拘泥于某種固定的形式，而是擅長于“因人因事因地”的“變化”，中國古典《孫子兵法》說“水因地而制流，兵因敵而制勝”講的就是以變應(yīng)變，而不能默守一定之規(guī)。但在萬變之中，也一定應(yīng)有一些不能“變”的東西，比如企業(yè)信念、使命等，這樣才能確?！叭f變而不離其宗”。然而在國內(nèi)企業(yè)越來越重視目標(biāo)管理與績效考核的今天，眾多企業(yè)也深刻體會(huì)到了“上有政策下有對策”的靈活權(quán)變之術(shù)對于企業(yè)整體績效的危害。

比如：員工在制定目標(biāo)時(shí)，總是傾向于“就低不就高”、“能軟不能硬”的原則；而在考核評估時(shí)，又總是傾向于耍盡各種“聰明”招術(shù)，為自己爭得較高的績效成績。為了使個(gè)人利益不受損失，有些人甚至?xí)撟骷伲霰砻嫖恼缕垓_上級；有些人會(huì)采用非法手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都在毒害企業(yè)文化，也在威脅著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命。

由此，遭遇這樣一群“聰明員工”的老板，常常尷尬地看到員工的目標(biāo)考核業(yè)績在持續(xù)上升，而公司的財(cái)務(wù)報(bào)表卻在持續(xù)虧損，這時(shí)一部分老板就開始降罪于目標(biāo)管理：質(zhì)疑目標(biāo)管理與績效考核，到底對企業(yè)管理有無益處。

德魯克先生說，目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)，是由外在管理走向員工內(nèi)在的自我管理，由他治變?yōu)樽灾?。然而目?biāo)管理在中國卻遭遇了“變異自治”的種種尷尬。破解此類怪招的秘訣首先需要強(qiáng)化制度建設(shè)，倡導(dǎo)“法治基礎(chǔ)下的自治”；其次就是要引導(dǎo)員工對目標(biāo)與績效管理的正確認(rèn)知，在組織內(nèi)塑造“能績導(dǎo)向”、積極向上的文化氛圍。

作者單位：合易人力資源管理咨詢公司

文本編輯寇斌