朱國成

對于任何一家企業(yè)來說，骨干員工跳槽，尤其是核心團隊的集體跳槽，足可以稱為最嚴重的危機事件，有可能導致企業(yè)休克甚至突然死亡。當年現(xiàn)代城銷售團隊的突然集體離職、創(chuàng)維營銷團隊集體跳槽高路華，這些離職事件都在業(yè)內(nèi)引發(fā)了巨大的轟動。

在這些事件中，引起人們最大關注的卻往往是企業(yè)老板與當事人之間的恩恩怨怨，一些媒體似乎也更愿意用這些來吸引讀者的眼球。某些報道會對離職原因進行分析，但也往往是就事論事，比如末位淘汰導致工作壓力過大，關鍵員工或團隊離職后的危機處理，企業(yè)如何化險為夷等等。

但我認為，就事論事的分析自然十分必要，但這些原因似乎還只停留在表面。因為市場壓力、更高的薪酬、更大職業(yè)發(fā)展空間，在任何企業(yè)、任何時間都存在，如果將此作為根本原因，則如此離職將防不勝防，而且還將持續(xù)上演。因此，撥開問題表面，探尋問題之后的根由才是關鍵所在。

根源在手替代性

每天發(fā)生的離職事件何止萬計，為何這些人的離職讓企業(yè)感到焦頭爛額，為何這些離職事件能引發(fā)業(yè)界震動?因為這些人是企業(yè)的骨干和業(yè)界的精英!那我們不妨反問，為何一個一般員工的離職卻不會讓企業(yè)手忙腳亂?因為這些員工離職留下的崗位空缺可以相當容易地被填補，而那些骨干和精英留下的空位則很難在短時間內(nèi)得到補充。

因此，根源在于替代性。如果員工很容易被替代，則正如我從一位民營企業(yè)HR管理者那里聽到的，“兩條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”，相信這句話只適用于那些一般員工，因為任何一位骨干的離職都能讓HR管理者好好地忙上一陣子，其中還少不了老板的呵斥、需求部門負責人的責難。所以，是否具有高替代性才是這些離職事件背后的真正根源。

試想，如果上述離職事件中的老板在得知骨干員工離職后，在第一時間內(nèi)HR管理者宣布將由某某接替其職位，并立即就位，企業(yè)正常運行，未來業(yè)績波動不大，這樣的話，這些離職事件或許將和一位一般員工的離職一樣，不再稱其為新聞。

因此，離職與反離職是企業(yè)與員工之間的替代性博弈的結果。從企業(yè)角度來看，任何員工都能夠被經(jīng)濟、及時地替代是其最理想狀態(tài)，這時，企業(yè)無疑是最安全的，企業(yè)掌握絕對的主動權；從員工角度來看，他們時刻都在通過不斷地學習和經(jīng)驗的累積來增強自身的不可替代性，從而為自己爭取更高的職位和薪酬，實現(xiàn)員工對企業(yè)的價值，從根本上來說是以可替代性的強弱為判斷標準的。這一博弈過程始終存在于企業(yè)中，只是或隱或現(xiàn)，有時激烈，有時平緩而已。

企業(yè)人力資源管理的諸多行為實際上是圍繞這一博弈過程展開的。人力資源規(guī)劃及關鍵崗位員工繼任計劃，其目的之一就是通過制度化的預先安排，保證企業(yè)未來可靠的人力資源供給，尤其是那些關鍵崗位，不至于因為在崗員工的主動(如辭職)或其他不可抗力原因(如意外死亡)形成“虛位以待”的局面(其根本目的當然在于保證企業(yè)人力資源供給對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐)。

將員工個體能力轉化為組織能力

再如，企業(yè)知識管理，其功能之一是將員工個體知識轉化為系統(tǒng)的組織知識，從而保證企業(yè)的安全。困擾很多中小企業(yè)的一個問題就是銷售人員挾重要客戶資料以自重，這種銷售人員不再是企業(yè)雇員，而已經(jīng)變成了經(jīng)銷商。企業(yè)就是要不斷地將員工個體能力轉化為組織能力，并實現(xiàn)在所有員工中的快速復制和普及。很少有跨國公司因為某個員工的離職而遭受重創(chuàng)，因為任何一個員工都是可以替代的，并且其能力是為企業(yè)所掌握的。盡管微軟李開復跳槽到Google著實引發(fā)了一場口水官司，但微軟仍然是微軟。

還有一個更值得關注的例子。華爾街基金經(jīng)理，尤其是那些創(chuàng)造了頂尖業(yè)績的基金經(jīng)理，是各支基金之間挖角的對象。但是，一個奇怪的現(xiàn)象是，跳槽的基金經(jīng)理在新東家那里很難再超越，甚至無法達到其在原來公司所創(chuàng)造的業(yè)績水平，為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?分析其中的原因在于，基金經(jīng)理背后是一個強大的行業(yè)分析支持部門，這是基金公司的能力核心所在，基金經(jīng)理僅僅代表了前臺而不是全部。當基金經(jīng)理跳槽后，基金經(jīng)理面臨著與新的支持部門的磨合、適應，而基金經(jīng)理與分析支持部門的適應程度決定了他們的業(yè)績水平。這充分說明，企業(yè)能力戰(zhàn)勝了個體能力。

很多興旺發(fā)達的企業(yè)在創(chuàng)始人離開之后迅速解體，這樣的企業(yè)不能算作成功的企業(yè)，其創(chuàng)始人也不是成功的企業(yè)家。因為，企業(yè)經(jīng)營者的接替計劃是企業(yè)最重要的議題之一，正如目前我國民營企業(yè)所高度關注的第二代接班人問題，那些無法快速、平穩(wěn)實現(xiàn)第二代接班的民營企業(yè)將面臨巨大的麻煩。也就是說，企業(yè)要求任何人，哪怕是企業(yè)的創(chuàng)始人，也必須是可以替代的。因此，談到替代性的時候，不是企業(yè)欲將員工玩弄于股掌之間，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然要求。

從這個角度看，當企業(yè)面臨員工跳槽的時候，不要再去將問題簡單地歸結到工作壓力、企業(yè)文化、薪酬、發(fā)展空間等這些方面上去，這些只是表面原因，企業(yè)與員工之間的替代性博弈才是根本。

但是，員工能力的成長是必然的，而且某些骨干員工成長的速度往往會超越企業(yè)發(fā)展的速度，這是常態(tài)。作為員工個體，其產(chǎn)生更高的利益訴求是再正常不過的事情，企業(yè)老板也必須正視這一問題，不要擺出一副“你這個沒良心的家伙，當初不是我，你還如何如何”的架勢。企業(yè)要做的工作是，客觀地評價該員工對于企業(yè)的價值，滿足其合理的利益訴求，對于那些企業(yè)絕對不可缺少的員工，還必須采用股權激勵的方式，使其參與企業(yè)剩余分配，從而將其長久地與企業(yè)捆綁在一起。從這個角度看，股權激勵之所以有效，原因之一在于通過股權改變了組織與關鍵員工之間的博弈關系。而對于那些一般員工離職，我們可以毫不猶豫、毫不費力地找到替換的人選。

老板們，HR管理者們，你們不妨問問自己：這場博弈，你勝算幾何?

作者單位：中國人事科學研究院

本文編輯劉欣