選編自《ＴＣＬ動態(tài)》

究竟什么是情境領(lǐng)導(dǎo)，其核心內(nèi)涵包括哪些，其對我們職業(yè)經(jīng)理人有何借鑒？簡單的一句話就是，在領(lǐng)導(dǎo)或管理公司、團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。核心是領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式或風(fēng)格一定要因人而宜，最終要適應(yīng)跟隨者的行為，強調(diào)變化下的管理創(chuàng)新。

那么具體如何執(zhí)行呢？就是準(zhǔn)確判斷下屬在執(zhí)行某一項任務(wù)時所表現(xiàn)出的能力及意愿（包括信心和動力），通常叫做準(zhǔn)備度，進而選擇最適合下屬的領(lǐng)導(dǎo)模式。特別一提的是，準(zhǔn)備度是一個變量，不同的員工即便同一員工，在執(zhí)行不同任務(wù)時所處的狀態(tài)也是不同的，狀態(tài)每時每刻都在發(fā)生著變化。

其一是跟隨者準(zhǔn)備度 準(zhǔn)備度包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知識）、曾經(jīng)做過什么（經(jīng)驗）及相關(guān)技能（正在學(xué)習(xí)），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無”能力。而意愿呢，表示能做（信心）、將會做（承諾）和想做（動機），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無”愿意或信心。依此，可把員工的狀態(tài)分為四類，R1：既沒意愿也沒能力；R2：有意愿，但沒能力；R3：有能力，但沒有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

當(dāng)被要求完成某一項具體任務(wù)時，員工所居狀態(tài)表現(xiàn)為低、高、中。R1處于低狀態(tài)水平，R4處于高狀態(tài)水平，其余R2、R3則處中間狀態(tài)水平。很難說哪種狀態(tài)是最好，因為，員工在被要求做不同任務(wù)時，其表現(xiàn)出的狀態(tài)可能會比較懸殊。

在一個組織完成某項具體任務(wù)時，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對號入座。作為該組織的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地確定每個人的狀態(tài)，如果連狀態(tài)都還沒搞清楚，甚至搞錯，那下面的領(lǐng)導(dǎo)實施就完全風(fēng)馬牛不相及了，更談不上有效領(lǐng)導(dǎo)。因此，確定狀態(tài)，是實施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步驟。

其二是領(lǐng)導(dǎo)者行為。也就是實施情境領(lǐng)導(dǎo)的第二步驟。可以按照不同的維度將“行為”分解成兩個變量，即工作行為和關(guān)系行為，進而產(chǎn)生四個象限。

為什么情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是強調(diào)行為。就像俗語說的，聽其言不如觀其行。由于諸多復(fù)雜因素，人們的所說與所做往往并不完全吻合，有些時候更是大相徑庭。赫塞博士是一位著名的行為科學(xué)家，其理論之所以實用就在于其特別關(guān)注行為。作為一名行為科學(xué)家，他長期致力于研究如何從不同員工行為上，來論斷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。從研究員工的行為入手，而非注重人的復(fù)雜的思想，所以能化組織領(lǐng)導(dǎo)與管理這件極其復(fù)雜的事為簡單。當(dāng)他人還在費盡心機地試圖去了解員工的復(fù)雜思想時，赫塞博士已經(jīng)通過與員工的談話及其表現(xiàn)出的行為，來判斷員工所處的階段，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的模式。該方法雖簡單直接，卻極為有效、適用。該圖表中，將行為分為任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個維度。任務(wù)行為即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬決定工作角色，告之該做什么，以及何時何地，由何人來做，表現(xiàn)為確立目標(biāo)，實施組織、確定時間進度，指導(dǎo)、控制。而與之對應(yīng)的關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者在進行雙向（或多向）的溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋等。

通常，按照任務(wù)行為和關(guān)系行為的不同側(cè)重，可以將領(lǐng)導(dǎo)模式分為四種：S1教練方式：高工作，低關(guān)系，進行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督；S2引導(dǎo)方式：高工作，高關(guān)系，解決決策緣由并允許討論；S3參與方式：高關(guān)系，低工作，共同討論并協(xié)助其自行決策；S4授權(quán)方式：低工作、低關(guān)系，下放決策和實施權(quán)力。

將跟隨者狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)者行為兩相對照，就是一個完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。這樣，在執(zhí)行某一具體任務(wù)時，就可以做到一目了然。每個員工都能從四種狀態(tài)中找到自己的角色。而每個領(lǐng)導(dǎo)者也可以看到自己平時慣于擅長的領(lǐng)導(dǎo)模式。只是，二者是否有效地結(jié)合起來，如果努力方向一致，則呈正相關(guān)，那么提高績效必然無疑；反之，如果恰恰相反呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，那么后果可想而知。

下面我們可以依此模式探討常令領(lǐng)導(dǎo)者們困惑的問題。在執(zhí)行某一具體任務(wù)時，如果員工正處于R1狀態(tài)，那么采取S4風(fēng)格來管理必然失敗。當(dāng)一位員工是剛出校門的學(xué)生時，無論是對完成該其任務(wù)的能力或認(rèn)識都還很不足的情況下，即處于R1狀態(tài)，那么任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該充分的指導(dǎo)并給予細(xì)節(jié)建設(shè)性的指示，即采取多任務(wù)行為而少關(guān)系行為的S1模式，而不應(yīng)該采取其他的領(lǐng)導(dǎo)模式。

相反，對一個在知識、經(jīng)驗以及責(zé)任感方面都很強的員工即處于R4狀態(tài)，如果領(lǐng)導(dǎo)者仍沿用自己習(xí)慣了的思維模式，過分干預(yù)，往往也起不到有效激勵的目的，因為大凡處于此階段的員工，其自我實現(xiàn)的意識都很強，正確的做法應(yīng)該是充分授權(quán)。當(dāng)然必須保持階段性接觸溝通，以確保在正確的軌道上不走偏。這類員工最需要的往往是足夠的反饋意見，對貢獻得到認(rèn)可和賞識。這時，領(lǐng)導(dǎo)者最佳的領(lǐng)導(dǎo)模式很自然，因當(dāng)是少量的任務(wù)行為和關(guān)系行為的S4模式。

總結(jié)來說，S1風(fēng)格更適用于員工狀態(tài)水平低的狀況；S2風(fēng)格適用于員工狀態(tài)水平偏低的狀況；S3適用于員工狀態(tài)偏高的狀況；S4風(fēng)格適用于員工狀態(tài)水平高的狀況。

這里仍要特別指出，狀態(tài)只是針對某個階段的員工在完成某一項具體任務(wù)時所表現(xiàn)出的能力和意愿，狀態(tài)并無好壞之分。而經(jīng)常的情況是，同一個員工在面對不同任務(wù)時所處的狀態(tài)有很大的差異。這對于領(lǐng)導(dǎo)者也有很大的啟示意義，如何探索員工的各自優(yōu)勢，用人所長避人所短，必須看到并善用員工的優(yōu)勢，這樣才能使整體的業(yè)績提高。否則，只看員工短處，那你永遠(yuǎn)都無法提高組織的整體業(yè)績。