供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)“牽一發(fā)動全身”由于某個環(huán)節(jié)拖后腿的情況屢見不鮮“一人得病、大家吃藥”我作為供應(yīng)鏈總監(jiān)怎么能一步步做出業(yè)績，最終使整條鏈子協(xié)調(diào)一致、進退自如?

來自企業(yè)的聲音

雖然前面已經(jīng)談了廣義供應(yīng)鏈中包含的研發(fā)、采購兩個模塊，但是流程運營層中的生產(chǎn)模塊我們還沒有談到，這一節(jié)不僅會談到生產(chǎn)，同時也會把整個供應(yīng)鏈串起來再仔細端詳。

被牽著鼻子走的供應(yīng)鏈

前不久AMT做了一個經(jīng)營分析的項目，客戶方是國內(nèi)化妝品行業(yè)的龍頭企業(yè)C。C企業(yè)擁有從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個特點，營銷部門總是高高在上，強勢地指責供應(yīng)鏈的支持不利，反應(yīng)速度不夠快、服務(wù)質(zhì)量不夠高，影響公司銷售業(yè)績的達成。而供應(yīng)鏈的相關(guān)部門呢，則是指責營銷市場預(yù)測不準、銷售計劃變動頻繁、銷售訂單規(guī)范性差，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理難度大。但是，供應(yīng)鏈部門的表現(xiàn)更多的像是在吐苦水、述委屈，不斷地強調(diào)，“我們是服務(wù)部門，我們只能按著營銷的要求辦，出了問題怎么總找我們來批評呢?再給我們背上成本的指標，那就更難為我們了。營銷讓我們做什么我們就做什么，讓怎么做就怎么做，成本怎么控制呢?而且每次公司開經(jīng)濟活動分析會，我們供應(yīng)鏈部門連發(fā)言的機會都沒有，全是坐在后面聽營銷和財務(wù)高談闊論，誰真正在乎我們的觀點呢?”而C企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說起這些問題，也是強調(diào)營銷是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績的重中之重，供應(yīng)鏈的委屈他們也理解。但是也就到理解為止了，談起影響銷售業(yè)績的問題，還是認為供應(yīng)鏈應(yīng)該好好找自身問題，看看為什么沒有給營銷提供足夠的支持?？傊I(lǐng)導(dǎo)也認為供應(yīng)鏈應(yīng)該無條件為營銷服務(wù)，沒有困難要上，有困難克服困難也要上。很明顯，供應(yīng)鏈在C企業(yè)中不是那么受重視，平時營銷前臺唱戲，供應(yīng)鏈后臺伺候。萬一戲唱砸了，從唱戲的到戲班老板都覺得是后臺的問題。這就讓從供應(yīng)鏈總監(jiān)到供應(yīng)鏈各職能部門的管理者們傷透了腦筋。處處被動，服務(wù)水平和運作成本，顧頭顧不到尾。

C企業(yè)的供應(yīng)鏈之惑

c企業(yè)的供應(yīng)鏈包括計劃、采購、生產(chǎn)、物流四個主要部門。主要運行流程如圖3—9所示：

C企業(yè)的供應(yīng)鏈的核心目標就是及時、足量地把客戶需要的產(chǎn)品交付到位，保證銷售終端不斷貨。因此，衡量C企業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)水平，就是要保證每一筆銷售訂單都完美滿足。我們可以把這個最終目標細化到各個環(huán)節(jié)中：

1、計劃協(xié)調(diào)部及時根據(jù)銷售要貨計劃排定生產(chǎn)計劃，并根據(jù)生產(chǎn)計劃制定采購計劃；

2、采購部不折不扣地完成采購計劃，保證生產(chǎn)計劃的原材料需求完全配套；

3、生產(chǎn)基地按時按量完成生產(chǎn)計劃；

4、物流部門做好總倉和地區(qū)分倉的產(chǎn)成品調(diào)配；

5、物流部門完全按客戶銷售訂單要求把產(chǎn)品送到客戶處。

在對供應(yīng)鏈服務(wù)水平提出要求的同時，C企業(yè)對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本降低也有硬指標。采購部每年要降低一定額度原材料采購價，生產(chǎn)基地要降低生產(chǎn)成本，物流費用也有降本指標。我們可以看到C企業(yè)的供應(yīng)鏈運作完全是由銷售要貨計劃推動的，可即使這樣，供應(yīng)鏈部門還要背負部分成品庫存的指標，這讓供應(yīng)鏈部門的工作人員不僅感覺壓力巨大，怨言頗多。C企業(yè)的供應(yīng)鏈部門的普遍困惑是，“我們完全是被動提供服務(wù)的，為什么還要背負成本指標呢?”

C企業(yè)供應(yīng)鏈部門的困惑不是個別現(xiàn)象，這幾乎是所有企業(yè)的供應(yīng)鏈總監(jiān)都會面臨的問題，雖然最好的服務(wù)不一定需要最高的成本，最高的成本不一定帶來最好的服務(wù)，但這兩者還是在很大程度上是成正比的。保證銷售終端不斷貨，這關(guān)系到企業(yè)生存之本；保證供應(yīng)鏈成本盡量低，這是最好的節(jié)約之道，因為供應(yīng)鏈里每節(jié)約下的一分錢，都等于是直接增加一分錢的效益。

如何最大限度保證供應(yīng)?最直接的想法當然是大量生產(chǎn)，大量備貨，時刻保證成品倉庫里有足夠的產(chǎn)成品，原材料倉庫里有足夠的原材料。但是，問題是顯而易見的，大量的庫存導(dǎo)致大量的現(xiàn)金流占用，成本太高。另外，在目前這個產(chǎn)品需求差異化極高的時代，這個月備下的庫存也許下個月就可以直接轉(zhuǎn)為呆滯了，看看當初長虹囤積的顯像管，沒多久就變成了孫猴子身上的五指山。

用“不備貨”來最大限度地降低成本?恐怕沒多少企業(yè)敢于這樣做，當然DELL、ZARA和豐田的榜樣作用總是無窮的，能做到這一地步當然是供應(yīng)鏈管理的極致了，但是邯鄲學(xué)步，最后摔得鼻青臉腫的企業(yè)也多如牛毛。

這看似十分矛盾的兩個選項，偏偏就是一道多項選擇題的兩個正確答案，而且選對一個不會給一半分。加大庫存本是為了提供需求滿足率，但這意味著成本升高。而庫存過大說明銷售預(yù)測準確率低，不得已而為之。這又導(dǎo)致真的需求來臨時，現(xiàn)有的巨大庫存卻無法提供高滿足率。兜了一大圈，我們發(fā)現(xiàn)如果要犧牲服務(wù)水平和運作成本的其中任何一個方面，都會導(dǎo)致惡性死循環(huán)。這也就意味著，提高服務(wù)水平和降低運作成本，對供應(yīng)鏈來說，不僅僅是兩個必須同時滿足的目的，而且是兩個只能同時滿足的目的。

供應(yīng)鏈管理必須適應(yīng)訂單驅(qū)動

目前，根據(jù)相關(guān)的研究結(jié)論表明，供應(yīng)鏈的變革正引領(lǐng)企業(yè)步向訂單驅(qū)動的運作模式，也就是通過建立靈活多變的企業(yè)運營機制去適應(yīng)需求訂單給管理帶來的不確定性。因為，訂單驅(qū)動的企業(yè)，不僅能使供應(yīng)鏈的運作成果真正滿足終端需要，而且更有利于降低庫存。

所謂的訂單驅(qū)動，并不是企業(yè)內(nèi)部的運作完全按照需求進行信息驅(qū)動，畢竟，消費品如果是按訂單生產(chǎn)是不現(xiàn)實的，因此，訂單驅(qū)動的意義在于，通過對需求(訂單)信息的匯總和分析對市場進行預(yù)測，并力求使預(yù)測的結(jié)果更加準確，甚至達到精確的程度。早在2000年之前，很多進駐中國的外資企業(yè)就已經(jīng)采取滾動預(yù)算的模式實施運作，銷售部門不斷對下個月、下個季度的銷售狀況提交有關(guān)的需求信息，而后勤支持部門則在此基礎(chǔ)上進行分析，并對相關(guān)的預(yù)測結(jié)果進行滾動式修正，結(jié)合有關(guān)的存貨現(xiàn)狀、歷史信息等綜合因素向生產(chǎn)、采購職能部門下達訂單。目前，箭牌、伊萊克斯、寶潔等跨國企業(yè)都把滾動預(yù)測技術(shù)應(yīng)用得出神入化，預(yù)測準確度保持在85％左右的水平。

如果我們將訂單驅(qū)動的模式和以往企業(yè)常用的目標驅(qū)動模式進行對照可以發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈各職能部門之間變得更加“和諧”了。

以目標驅(qū)動的企業(yè)供應(yīng)鏈各職能部門處于各自為政的狀態(tài)，雖說各個職能都根據(jù)提高供應(yīng)鏈服務(wù)水平這一總體目標來制定自身的目標，但是，部門之間的目標缺乏在時間上、利益上的統(tǒng)一性，例如采購部門為了達到最優(yōu)的采購成本而采取大規(guī)模的采購策略，生產(chǎn)部門也只是根據(jù)生產(chǎn)成本最低的原則進行大規(guī)模排產(chǎn)，當市場需求發(fā)生變化的時候，已經(jīng)入庫的原材料、輔料、半成品、產(chǎn)成品也就變成“食之無肉，棄之有味”的“雞肋”，為了減輕相關(guān)的負擔，降價、賒賬的策略將是不得不采用的最頻繁的招數(shù)，這也無疑直接導(dǎo)致了企業(yè)利潤的下降以及經(jīng)營風險的增加。

與以往的目標驅(qū)動相比，訂單驅(qū)動

模式則是一種開放型聯(lián)動的模式，它不僅使企業(yè)內(nèi)部各個職能部門間能夠有效地共享信息，并在需求預(yù)測信息共享的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的最大利益安排各自的運作，同時，這樣的信息還會有所保留地與供應(yīng)商實施開放，以確保整個供應(yīng)鏈條的順暢。前面提到的C企業(yè)，其采購總監(jiān)就一直強調(diào)，他不只是看采購計劃和原材料市場信息，還每天關(guān)注各基地的生產(chǎn)情況，甚至還很希望能看到銷售部門做銷售預(yù)測的信息。

提高供應(yīng)響應(yīng)速度供應(yīng)鏈優(yōu)化的根本

訂單驅(qū)動的供應(yīng)鏈，必須做到“令行禁止”，這就對供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度提出了極高的要求。不僅要在需求到達時，快速滿足，同時要能及時制動，不產(chǎn)生多余的庫存。

特別對丁中國制造型、流通型企業(yè)來說，未來的競爭就是供應(yīng)鏈之間的競爭，是供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的競爭。中國企業(yè)在近十幾年經(jīng)濟發(fā)展過程中，歷經(jīng)“廣告戰(zhàn)”、“品牌戰(zhàn)”、“價格戰(zhàn)”的洗禮，可以說，廣告、品牌對市場需求的拉動已經(jīng)顯得有點力不從心了，而價格的拉動由于同類競爭對手的快速應(yīng)對也變得不那么卓有成效。雖然，很多企業(yè)會把經(jīng)營策略放在自有專利核心技術(shù)的開發(fā)和設(shè)計方而，但是，競爭對手強大的模仿能力以及中國對專利產(chǎn)品保護的不力往往導(dǎo)致了上述策略的實施結(jié)果大打折扣。因此，很多企業(yè)的競爭已經(jīng)從以往的廣告、品牌、價格之爭轉(zhuǎn)向速度之爭，最典型的例子出現(xiàn)在一些高科技產(chǎn)品方面，一款最新款的移動電話從推出市場到退出市場的時間已經(jīng)越來越短，其平均售價也會按照每個月百元以上的跌幅不斷的下降；而在傳統(tǒng)制造企業(yè)領(lǐng)域，這樣的例子也不斷涌現(xiàn)，如服裝行業(yè)，由以往每年春夏、秋冬兩個系列的服裝擴充為六個系列，也就是每兩個月就推出一系列新的顏色、款式來滿足不斷變幻的潮流的腳步……這類的例子可以說是比比皆是，幾乎每個行業(yè)都已經(jīng)關(guān)注到滿足適時的需求來贏得競爭，重塑供應(yīng)鏈，提高反應(yīng)速度，已經(jīng)成為制造企業(yè)面臨的重大變革。

快速供應(yīng)鏈服務(wù)水平提升、成本降低兩不誤

從理論上講，預(yù)測周期越短，預(yù)測精確度越高。但是計劃調(diào)整的太頻繁，均衡生產(chǎn)又難以保證。因此，企業(yè)往往通過平衡生產(chǎn)線成本和庫存成本，得到最佳預(yù)測周期。要想準確預(yù)測，來自市場的信息也不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享不失為有效方法。但是，預(yù)測永遠不可能是100％準確的，要從供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)上來彌補預(yù)測的不準確性。

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，很多因素都會產(chǎn)生企業(yè)巨額的庫存。必須認識到，那些巨額庫存也許就是在不經(jīng)意忽略的日常管理中發(fā)生的，而這些日常管理是貫穿整個業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。具體而言，研發(fā)關(guān)注產(chǎn)品特性；生產(chǎn)追求更低的生產(chǎn)成本以及材料容易采購；而渠道則關(guān)注訂單的交貨準時率；營銷關(guān)注降低庫存，關(guān)注訂單滿足率，關(guān)注供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。加強供應(yīng)鏈內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的信息共享和協(xié)調(diào)，加強供應(yīng)鏈上下游的協(xié)作供應(yīng)，以降低供應(yīng)鏈整體的不確定性是供應(yīng)鏈管理永恒的主題。如圖3—10所示。

只有和諧的供應(yīng)鏈才會是快速的供應(yīng)鏈

一條大供應(yīng)鏈由數(shù)個獨立職能部門串聯(lián)而成，各部門的利益難免會有不一致，這種情況下，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的磕磕碰碰，很難談得上快速反應(yīng)。

如果研發(fā)在選擇配方上不考慮采購的難度；采購在原材料采購時不考慮生產(chǎn)的排產(chǎn)周期；生產(chǎn)只考慮生產(chǎn)成本的降低，不考慮地點的安排對物流的影響；銷售的訂單完全沒有規(guī)范性，讓物流疲于奔命，所有的部門勁都不向一處使，一條供應(yīng)鏈缺乏和諧，根本是不可能追求更快的反應(yīng)速度的(如圖3—11)。

前面提到的C企業(yè)，在這一點上還是做得相當不錯的。各部門的KPI都考慮到了前后端的結(jié)合，努力創(chuàng)造出一條環(huán)環(huán)相扣，方向一致的目標鏈，雖然在整體優(yōu)化上還有不少空間，但至少供應(yīng)鏈各部門的配合相當融洽，改進措施也更容易落實。

A企業(yè)成功的供應(yīng)鏈優(yōu)化

A企業(yè)身處服裝行業(yè)，也曾經(jīng)為了供應(yīng)鏈傷透腦筋。A企業(yè)始終同時承受著頻繁斷貨和大量庫存的壓力，在一番調(diào)研之后，找到了一個行業(yè)的標桿，以快速反應(yīng)聞名的ZARA。

有人認為ZARA模式成功的關(guān)鍵在于其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在于其快速生產(chǎn)模式消除了整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的瓶頸；有人認為在于其高效的物流配送體系；有人認為在于其高頻、人性化的信息系統(tǒng)與溝通機制；有人認為在于其龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應(yīng)鏈和運作模式……

任何成功都是系統(tǒng)的、全局的成功，在高速運作的系統(tǒng)中任何局部的瓶頸都可能導(dǎo)致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經(jīng)過仔細研究后，A企業(yè)從2006年8月起加入學(xué)習ZARA的行列，并為此專門成立了ZARA模式快速項目部，開始了各環(huán)節(jié)的ZARA模式改造征程。

產(chǎn)品的快速組織與開發(fā)

除了原開發(fā)團隊外，A企業(yè)組建了專業(yè)的買手團隊，專門從香港、深圳、廣州等時尚信息比較集中的地點去采集當季最暢銷的款式。還制定了相關(guān)的激勵措施，集團內(nèi)部幾千名員工、獵手、OEM工廠、所有對時尚有興趣的社會人士都可以提供相關(guān)資訊，提供的信息或樣衣若被采用則會有相應(yīng)的獎勵。除了直接提供的樣衣外，還可以根據(jù)酒吧、演唱會、街頭等拍攝回來的照片、國內(nèi)外專業(yè)刊物等處獲得的時尚信息進行模仿。

對相關(guān)的款式進行改款、打版之后，交由商務(wù)團隊進行下單決策。商務(wù)團隊比較龐大，既包括有豐富營銷經(jīng)驗的一線內(nèi)部市場人員，也可以是競爭對手的營銷人員，還包括有品味、有眼光的時尚人士或消費者。

審?fù)昕詈蟀堰x中要投產(chǎn)的款和前幾周的產(chǎn)品混合搭配，拍好照片，進行掛桿陳列和模特陳列，并寫清楚各款陳列的順序，以便指導(dǎo)店面標準化陳列，并且可以發(fā)到網(wǎng)上，讓加盟商進行訂貨。

產(chǎn)品快速生產(chǎn)

商務(wù)團隊進行選款決策后，由供應(yīng)鏈經(jīng)營團隊根據(jù)銷售預(yù)測、鋪底量、適銷周期、配送周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)成本、目標庫存結(jié)構(gòu)和控制量等進行綜合決策，以銷定配，以配定產(chǎn)，計算出各款的生產(chǎn)量，交給采購與生產(chǎn)團隊進行采購和生產(chǎn)。內(nèi)部工廠、外協(xié)工廠在同一起跑線上，圍繞質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)、柔性等方面開展競爭。通過這一步也逼著內(nèi)部工廠不斷提升自己的競爭能力。

其中一些外協(xié)工廠為了更好地配合公司，還專門聘請了相關(guān)的版師，直接根據(jù)照片進行打版、確認、生產(chǎn)。現(xiàn)場也更好地把握版型，大大提升了設(shè)計質(zhì)量，壓縮了大貨生產(chǎn)前的準備周期。

產(chǎn)品快速配送

大貨生產(chǎn)入庫前，采購生產(chǎn)人員已經(jīng)與供應(yīng)商聯(lián)系，得知大貨的最終確定生產(chǎn)量。供應(yīng)鏈經(jīng)營團隊根據(jù)實際入庫量對預(yù)分配計劃進行相應(yīng)調(diào)整并生成配貨計劃，倉庫在收到大貨后進行掃描驗證確認，根據(jù)配貨計劃進行揀貨分貨，然后交由第三方物流進行運輸。若收貨方為加盟商，則相關(guān)費用由加盟商承擔。

銷售與反饋

銷售終端除了自營專賣店、商場外，還有特許加盟商、網(wǎng)絡(luò)營銷等，還可以是僅代理一樣貨品，任何有渠道或關(guān)系的個人都可“兼職”利用業(yè)余時間和渠道幫助銷售ZARA模式的產(chǎn)品。由于買手、商務(wù)團隊、內(nèi)外營銷人員的利益都與銷售業(yè)績掛鉤，他們都會充分利用其所有關(guān)系、激發(fā)其潛能，變“潛能”為現(xiàn)實，讓所有參與者能受益。

供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化

在大家共同努力下，經(jīng)過一個月的運行和探索，ZARA模式的總體框架已經(jīng)基本搭建好了。從設(shè)計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統(tǒng)運作模式下的服裝企業(yè)需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現(xiàn)在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產(chǎn)品，更好地服務(wù)顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數(shù)以千計，現(xiàn)在100多件就能下單生產(chǎn)(若為追單則可更小)；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補不上，高庫存和高脫銷并存，現(xiàn)在每周都有新貨上，再也不用擔心貨不夠。

當然，這只是搭好了一個粗輪廓的架子，后續(xù)的針對細部的改進還在持續(xù)進行中。不過，效果已經(jīng)是在不斷顯現(xiàn)了，應(yīng)該說，這是一次成功的供應(yīng)鏈優(yōu)化。