團隊是指一定的有互補技能，愿意為了共同目標而相互協作的個體所組成的正式群體。團隊領導人是團隊的核心，是團隊精神鑄造的推動者，在團隊發(fā)展的過程中發(fā)揮著其他團隊成員無法替代的作用。
　　著名管理學家B.W.塔克曼認為，團隊有不同的發(fā)展時期：形成期、震蕩期、正規(guī)期和表現期。每個階段的團隊狀況和工作績效都存在很大的差異。作為團隊核心的團隊領導人則需要在團隊發(fā)展的不同階段扮演好不同的角色，采用恰當的管理方式，才能減少團隊內耗，降低發(fā)展成本，提高團隊績效。
　　
　　一、團隊形成期領導人的角色分析
　　
　　團隊形成期是指團隊初創(chuàng)階段。這一時期，各個成員尚未形成團隊成員的角色意識，對團隊及個人發(fā)展充滿激情和希望，但同時也充滿困惑，觀望和疑惑是主要的特征。在人際關系方面，多半表現得很有禮貌甚至有些矜持，有沖突也不愿意直接說出來。在這個階段，團隊領導人要扮演好團隊發(fā)展的規(guī)劃師和團隊成長的指導者的角色。
　?。ㄒ唬﹫F隊發(fā)展的規(guī)劃師
　　團隊形成初期，團隊成員對團隊的發(fā)展充滿了期待，但同時也充滿了對團隊如何發(fā)展的困惑。作為團隊領導人，應著力于團隊共同愿景的建立，做好團隊發(fā)展的整體規(guī)劃，為團隊成員指明方向。
　　共同愿景是組織中人們所共同特有的意象或景象，共同愿景會將組織中的個人意愿整合為組織共同的意愿，使組織成員主動而真誠地奉獻自身的智慧和力量，共同愿景是使互不信任的人在一起工作的第一步，它產生一體感。心理學家馬斯洛晚年從事于杰出團隊的研究，發(fā)現它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。團隊領導人在團隊形成期，要把握好團隊成員的激情和希望，充當好團隊愿景規(guī)劃師的角色，并將之轉變成團隊的共同愿景。共同愿景會喚起人們的希望，共同愿景會改變成員與組織的關系，團隊不再是“他們的組織”，而是“我們的組織”。
　　（二）團隊成長的指導者
　　團隊領導人是團隊的精神領袖，是團隊成員的精神導師。尤其是在團隊形成期，團隊成員充滿了困惑，團隊領導人應該加強與團隊成員的溝通，主動而真誠的溝通會讓這一時期的團隊成員增強凝聚力。溝通也是團隊領導人對團隊成員進行指導的有效方式，會幫助團隊成員清除障礙、理清思路，盡快進入角色。
　　培訓在這一時期顯得十分重要。團隊領導人要扮演起教練或教師的角色，通過言傳身教和一系列針對性強的培訓，訓練團隊成員遵守團隊目標和規(guī)則，將團隊理念傳遞到每一個團隊成員心中，使團隊成員盡快掌握團隊工作所需要的技能。通過培訓，使團隊成員盡快彼此熟悉，消除溝通障礙，為團隊的順利發(fā)展打下基礎。
　　
　　二、團隊震蕩期領導人的角色分析
　　
　　團隊經過形成期，進入震蕩期后，隱藏的問題逐漸暴露。團隊成員就像從少兒期進入青春期，開始出現叛逆，激情和希望開始讓位于挫折和沖突，團隊成員之間、團隊成員與團隊領導人之間、團隊與環(huán)境之間會出現各種問題和矛盾。這是團隊發(fā)展的關鍵階段，如果團隊領導人不能因勢利導、力攬狂瀾，團隊將面臨顛覆的危險，因此，團隊領導人要高度重視這一時期團隊的建設，扮演好團隊環(huán)境的協調者、團隊情緒的調節(jié)者、團隊問題的參謀者、團隊責任的承擔者。
　　（一）團隊環(huán)境的協調者
　　團隊領導人是組織的代言人，為組織的發(fā)展創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境是團隊領導人的重要工作。尤其是在團隊發(fā)展的震蕩期，團隊內部開始出現這樣那樣的問題，團隊外部也開始面臨各種各樣的矛盾，團隊領導人應當承擔起團隊環(huán)境協調者的角色，當好團隊的宣傳員和外交家。
　　在協調內部環(huán)境方面，團隊領導人應當是宣傳員，通過各種方式進一步傳遞團隊理念和團隊目標等團隊文化，身先士卒直面團隊中的問題，以自身的行動為團隊成員樹立良好的榜樣。在協調外部環(huán)境方面，團隊領導人應當是外交家，負責協調與其他組織的關系，排除各種干擾，爭取獲得最大程度的支持。
　　 （二）團隊情緒的調節(jié)者
　　人們的行為往往是由思想決定，而情緒是左右思想的重要因素。擁有良好的情緒控制能力，是一個優(yōu)秀團隊和優(yōu)秀團隊領導人的必要素質。在團隊發(fā)展的震蕩期，團隊面臨前所未有的挑戰(zhàn)，也會對整個團隊的情緒產生重大的影響。在這一階段，團隊領導人要主動成為情緒控制的示范者和成員情緒的調節(jié)者。
　　一個情緒敏感波動、性格反復無常的領導人，他領導的團隊也會像過山車一樣忽高忽低，表現時好時壞。團隊領導人必須首先控制好自己的情緒，在面對問題、處理矛盾的時候保持平和穩(wěn)定的情緒，以積極樂觀的態(tài)度去解決問題。其次，團隊領導人還應該敏銳地掌握團隊成員的情緒變化，并培養(yǎng)他們調節(jié)和控制情緒的能力。對于一些群體性的問題，應盡早發(fā)現，果斷處理，在消極情緒開始蔓延之前采取有效措施，調節(jié)好團隊成員的心態(tài)。再次，團隊領導人還要注意排除影響團隊情緒的各種干擾因素，促進團隊情緒的良好運作。
　?。ㄈ﹫F隊問題的參謀者
　　培養(yǎng)團隊成員獨立面對問題、解決問題的能力是團隊領導人必須要做的功課。尤其是在團隊震蕩期，問題不斷出現，而團隊成員解決問題的能力尚在積累過程中，此時，團隊領導人要當好參謀，而不是干涉者和消防員。
　　團隊領導人要避免在出現問題的時候，粗暴干涉成員解決問題的方式和過程或是直接把問題攬到自己身上，親自來解決問題。這樣做的結果只能讓團隊成員更加消沉，無法擺脫挫敗感或是對團隊領導人產生依賴，無法獨立面對困難，而團隊領導人也將一直充當消防員的角色。
　　 （四）團隊責任的承擔者
　　早在戰(zhàn)國時期，韓非子就提出“事在四方，要在中央”，意思是說具體做事情的是地方，中央要把握總的綱領。團隊領導人要善于授權，但是在面對責任的時候，要勇于擔當，免除團隊成員的后顧之憂。
　　在團隊震蕩期，在問題和矛盾的凸顯期，團隊領導人要注意培養(yǎng)團隊成員解決問題、承擔責任的能力，更重要的是要傳遞給團隊成員這樣的信息：一切因對團隊發(fā)展的探索而帶來的失敗，有一個人一定會跟他們共同承擔，那就是團隊領導人。這樣的信息會極大地激勵團隊成員面對困難時的勇氣和信心。
　　
　　三、團隊正規(guī)期領導人的角色分析
　　
　　經過一定時間的磨合，團隊此時逐漸克服來自內外部的各種阻力開始走上正常的軌道，團隊內耗逐漸減少。團隊成員之間開始形成共同目標，開始關心團隊的成長，注重彼此間的互相協作，工作規(guī)范和團隊精神開始深入人心。但團隊成員仍會對震蕩期存在的問題心有余悸，害怕引發(fā)矛盾而不敢充分溝通。團隊領導人要扮演好團隊激勵的主導者和團隊溝通的垂范者的角色。
　?。ㄒ唬﹫F隊激勵的主導者
　　拿破侖曾經說過，榮譽比鞭子更為重要。馬斯洛需要層次理論也指出，每個人都有五個層次的需求，生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。其中尊重和自我實現是人的更高層次的需求。激勵正是這一時期的團隊成員最需要的前進動力。作為團隊領導人，在團隊正規(guī)期應當扮演好團隊激勵的主導者的角色。
　　團隊領導人可以通過充分授權、鼓勵參與、實行獎勵等方式，提高團隊成員的積極性和主動性，使之真正放下震蕩期帶來的各種問題的后遺癥，并產生強烈的團隊精神，促進團隊的進一步發(fā)展。在這個過程中，團隊領導人應當善于觀察和識別團隊成員的需要，根據不同層級不同崗位的團隊成員的不同需求，充分發(fā)揮激勵的作用。
　　
　　（二）團隊溝通的垂范者
　　開誠布公的交流和溝通是團隊建設中的重要環(huán)節(jié)，溝通障礙是團隊發(fā)展的重要問題。團隊經歷了震蕩期之后，如何進一步消除溝通障礙，營造良好的溝通氛圍，是團隊領導人應當重點關注的問題。溝通、合作和協調是最重要的領導技能。尤其是在團隊趨于穩(wěn)定后，團隊領導人以怎樣的姿態(tài)和方式進行溝通，會成為團隊進一步發(fā)展的關鍵。
　　團隊領導人在團隊發(fā)展的正規(guī)期，應該加強與團隊成員的溝通，關心他們的利益，關注他們的成長。隨著團隊成員的成熟，團隊領導人可以與團隊成員一起討論團隊發(fā)展中的問題、改進團隊工作流程、完善團隊工作計劃，進一步明確團隊發(fā)展目標。溝通在這一時期顯得尤其重要。團隊領導人應首先做出垂范。
　　
　　四、團隊表現期領導人的角色分析
　　
　　團隊建設的高峰終于在克服重重困難后到來，這一時期，團隊呈現開放、包容、創(chuàng)新、有為的局面。團隊成員間的溝通自由而坦誠，團隊成員廣泛參與團隊決策，齊心協力解決團隊發(fā)展中的問題，將個人能力融入團隊建設中，團隊績效在這一時期得到充分的體現。這一時期的團隊領導人，除了要學會正確授權，當好團隊發(fā)展的掌舵者，分享團隊績效，更應該著眼于團隊長遠的發(fā)展，扮演好團隊學習的組織者和團隊再發(fā)展的規(guī)劃者的角色。
　　 （一）團隊發(fā)展的掌舵者
　　隨著團隊的成熟，整個團隊已經掌握處理問題、解決矛盾的方法，團隊精神開始顯示出力量。在這一階段，團隊領導人應當完全放權，充分給予團隊信任和權力，要充當團隊發(fā)展的掌舵者的角色而不再是劃槳者。
　　在把握好團隊發(fā)展大方向、大原則的前提下，團隊領導人應當正確授權。團隊領導人應當關注預算、進度和業(yè)績等重大問題，具體的事務和細節(jié)的問題應當交給團隊成員去完成。合理授權、信任下屬，會給這一時期的團隊帶來生機和活力。
　　（二）團隊績效的分享者
　　團隊的成熟會給團隊帶來成績、榮譽和利益。在面對團隊成就的時候，團隊領導人的態(tài)度將決定他的魅力和影響力，在整個團隊的發(fā)展過程中也有著重要的影響。團隊領導人應以分享者而不是獨享者的角色出現，既充分享受團隊成功的同時，也不能忘記團隊成員付出的努力，并應努力成為團隊利益的維護者，這樣，團隊的路才能越走越長，團隊成員的心才能越聚越攏。
　　（三）團隊學習的組織者
　　團隊獲得了階段性的發(fā)展之后，團隊領導人必須保持清醒，為團隊的再發(fā)展積蓄力量。團隊領導人應當自覺成為學習的典范，也應該成為團隊學習的組織者。
　　盡管在團隊的表現期，團隊呈現出一片欣欣向榮的景象，但是團隊要在激烈的競爭中長盛不衰，必須要考慮再發(fā)展的問題。學習型團隊的建設在這一時期應當提上議事日程。團隊學習應當成為團隊成員的自覺行為，而團隊領導人應當積極創(chuàng)造條件，組織開展高層次的培訓，鼓勵團隊成員進一步學習進修，以提升團隊競爭力。
　　 （四）團隊再發(fā)展的規(guī)劃者
　　判斷未來的發(fā)展趨勢，是團隊領導人綜合能力的體現。團隊領導人不應該滿足于團隊發(fā)展的階段性成果，而應該未雨綢繆，成為團隊再發(fā)展的規(guī)劃者。
　　團隊領導人應當以哲學家般的素養(yǎng)，去審視團隊在發(fā)展過程中的新問題，用發(fā)展的充滿前瞻性的眼光，綜觀全局的胸懷，站在團隊發(fā)展的遠處來規(guī)劃團隊今天的發(fā)展。
　　總之，團隊的發(fā)展需要經歷一個從形成到震蕩、正規(guī)及成熟的過程，在團隊的發(fā)展過程中，團隊領導人始終是核心和關鍵。一名優(yōu)秀的團隊領導人要有完善的人格、良好的心態(tài)、哲學的眼光、管理的技巧，一名優(yōu)秀的團隊領導人應當在團隊發(fā)展的不同階段扮演好不同的角色，帶來團隊的成長。
　　(浙江省義烏學院)