摘要：人才流失是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中遇到的最棘手、最無(wú)奈的問(wèn)題。本文認(rèn)為造成這一現(xiàn)象的原因?yàn)椋航^大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)資源匱乏、人力資源理念滯后、薪酬和福利水平較低及缺乏良好的企業(yè)文化等，據(jù)此提出了一些針對(duì)性的措施。
　　關(guān)鍵詞：人力資源開(kāi)發(fā)理念；人力資源管理理念；企業(yè)文化
　　隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)管理體制、管理方式和觀(guān)念制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，給企業(yè)造成了很大的損失：人才流失會(huì)帶走企業(yè)的技術(shù)、資料，使企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)流失，無(wú)形資產(chǎn)受損。企業(yè)將承擔(dān)重新選人，重新培訓(xùn)的成本，還會(huì)引發(fā)客戶(hù)信任危機(jī)，導(dǎo)致客戶(hù)資源流失，企業(yè)市場(chǎng)份額下降。本文通過(guò)分析民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因，提出一些針對(duì)性的措施，希望對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特別是中小企業(yè)的發(fā)展有所啟示。
　　一、民營(yíng)企業(yè)人才流失的主要原因
　　1.民營(yíng)企業(yè)資源匱乏
　　很多成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司的內(nèi)部資源（如資金、產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道、品牌等）可以用一個(gè)詞來(lái)形容：捉襟見(jiàn)肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來(lái)整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營(yíng)企業(yè)無(wú)法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)，真正拔尖的人才對(duì)于自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè)，自然能夠吸引更多的眼球。而發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)即便是做出種種承諾，但在對(duì)人才的吸引力上，還是遜色不少。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對(duì)成熟的民營(yíng)企業(yè)，真正愿意在人力資源方面投入的，可以說(shuō)是鳳毛麟角。很多老板甚至有著非常狹隘的觀(guān)念：反正人員流失很快，用不著花那么大的力氣在“人”峰上。而這種觀(guān)念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無(wú)法吸引人才的惡性循環(huán)。
　　2.人力資源理念的滯后
　　民營(yíng)企業(yè)的老板對(duì)于人力資源的發(fā)展?fàn)顩r起著決定性的作用。而很多民營(yíng)企業(yè)的老板在認(rèn)識(shí)人力資源管理這個(gè)問(wèn)題上有一些偏差，一方面，總是強(qiáng)調(diào)引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，花大量的資金投入到設(shè)備、廠(chǎng)房、原材料等“看得見(jiàn)”的硬體投資上，而不愿意花多些本錢(qián)在“人才”身上。因?yàn)樗麄兿嘈庞搀w投資看得見(jiàn)摸得著，而人的投資是看不見(jiàn)的，是最不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)最大的；另一方面，對(duì)于培育人才缺乏信心，既擔(dān)心投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為他們服務(wù)，造成對(duì)人力資源的投入（精力和財(cái)力）上很不夠。“鐵打的江山，流水的營(yíng)盤(pán)”，人才要走就走吧。同時(shí)，人才看不到成長(zhǎng)的空間，在掌握一定的技能后往往就跳槽，并帶走企業(yè)的一些資源。這使得這些企業(yè)的老板更堅(jiān)信“人才不可用”、“絕不能讓他們學(xué)到基本工作技能以外的任何東西”。惡性循環(huán)下來(lái)，其實(shí)影響最大的，還是企業(yè)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
　　3.薪酬較低及相應(yīng)的福利未到位
　　民營(yíng)企業(yè)給人才提供的薪水和福利待遇普遍偏低.根據(jù)勞動(dòng)和社會(huì)保障部對(duì)44個(gè)城市勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平所進(jìn)行的調(diào)查顯示，2000年外商投資企業(yè)的平均工資為15037元，國(guó)有企業(yè)的平均工資為10536元，民營(yíng)企業(yè)的平均工資僅為7443元。民營(yíng)企業(yè)比國(guó)有企業(yè)低41.5%，比外資企業(yè)低一倍以上。到國(guó)企就業(yè)看重的是穩(wěn)定和福利，去外企看重的是豐厚的薪酬和先進(jìn)的管理，而民營(yíng)企業(yè)這些方面都不占優(yōu)勢(shì)，所以很難留住人才。 從內(nèi)部看，民營(yíng)企業(yè)一般缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)制度，企業(yè)主在薪酬激勵(lì)方面往往帶有較強(qiáng)的主觀(guān)性，員工普遍對(duì)薪酬現(xiàn)狀不滿(mǎn)，難以有效激勵(lì)員工努力工作。這主要表現(xiàn)在：一是薪酬分配上不公平現(xiàn)象嚴(yán)重。美國(guó)行為學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受到自己的收入和支出的絕對(duì)額的影響，而且受到收支出的相對(duì)比較的影響，所謂公平與不公平是人們?cè)谏鐣?huì)比較中得來(lái)的；二是缺乏相應(yīng)的福利制度，使員工沒(méi)有安全感。其中住房、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利，對(duì)員工的影響最大，也是員工最關(guān)注的問(wèn)題。如果這些方面得不到很好的解決，會(huì)影響員工的積極性。此外，激勵(lì)手段單一，忽略高層次人才對(duì)精神激勵(lì)知自身發(fā)展的需要，結(jié)果造成能人留不住，企業(yè)人力資源劣化。
　　4.企業(yè)缺乏完善的人力資源管理制度
　　民營(yíng)企業(yè)大多是家族企業(yè)，任人為親是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的一大特點(diǎn)，人事等重要崗位老板都安排自己喜歡的人去做。人力資源工作不是人人都可以做的，沒(méi)有良好的專(zhuān)業(yè)背景和管理理念的企業(yè)家親信們把自己擺在企業(yè)主的位置，用傳統(tǒng)的行政手段管理這個(gè)企業(yè)，缺乏完善的績(jī)效評(píng)估及選人用人制度， 導(dǎo)致人的工作積極性都不高。人才在民營(yíng)企業(yè)里很難有發(fā)展空間。
　　5.缺乏良好的企業(yè)文化
　　大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀(guān)念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀(guān)念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是民營(yíng)企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。
　　 二、應(yīng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失的措施
　　第一，樹(shù)立正確的人力資源的開(kāi)發(fā)與管理理念。民營(yíng)企業(yè)從老板開(kāi)始，所有的領(lǐng)導(dǎo)決策者必須樹(shù)立起人力資源開(kāi)發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀(guān)念，以身作則，不斷學(xué)習(xí)和提升，為人力資源開(kāi)發(fā)和管理部門(mén)配置相應(yīng)的資源，使之處于企業(yè)管理的中心地位，將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略和總決策中。人力資源是企業(yè)的第一資源，民營(yíng)企業(yè)必須樹(shù)立“以人為本”的人性化管理思想，不應(yīng)該把企業(yè)與人才之間的關(guān)系僅定位為雇傭和使用的關(guān)系，應(yīng)該明確是平等的合作關(guān)系，并把這一關(guān)系體現(xiàn)在企業(yè)動(dòng)作的過(guò)程當(dāng)中，給人才足夠的舞臺(tái)和信任，逐漸培養(yǎng)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。雖然一直以來(lái)，社會(huì)廣泛地批評(píng)“任人唯親”，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來(lái)的人才對(duì)本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀(guān)念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，減少不必要的阻力和管理成本。
　　第二，創(chuàng)造各種條件吸引人才。首先，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面考慮：一方面，這種模式可以滿(mǎn)足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專(zhuān)注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)；另一方面，可以充分調(diào)動(dòng)所有職工的工作積極性，貢獻(xiàn)大就應(yīng)獲得高額報(bào)酬。當(dāng)然，針對(duì)不同工作性質(zhì)和不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。其次，企業(yè)應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂(yōu)，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問(wèn)題，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。最后，企業(yè)還可以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過(guò)將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來(lái)辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
　　第三，建立科學(xué)合理的授權(quán)與激勵(lì)機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)管理者要善于放權(quán)任人，不能獨(dú)攬大權(quán)，要適當(dāng)授權(quán)給下屬，讓人才在自己的工作職責(zé)內(nèi)有充分的權(quán)利，這樣有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)創(chuàng)造精神和提高工作能力，從而增強(qiáng)企業(yè)管理人才的忠誠(chéng)度。同時(shí)，要建立物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、形成全方位、多層次的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)踐中要遵循權(quán)變?cè)瓌t，采用哪一種激勵(lì)方式要因人、因事、因時(shí)、因地而異，可以利用情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、晉升激勵(lì)等，通過(guò)滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求、心理需求、歸屬需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等，強(qiáng)調(diào)人才作為整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造者的作用，使整個(gè)公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)造一種能夠不斷更新的機(jī)制并使其制度化。
　　第四，建立良好的企業(yè)文化。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。其實(shí)成功的企業(yè)文化對(duì)于員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是指一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀(guān)以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一種良好的企業(yè)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個(gè)有效的手段。 ?
　　
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