王劍文

摘要：在六盤水市開發(fā)投資公司成立五周年之際，又處于全國上下深入學習科學發(fā)展觀活動的高潮，本文結合科學發(fā)展觀的基本要義。就公司發(fā)展過程中所取得的成績以及存在的問題進行探討，通過分析這些問題產生的根源。提出相應的對策和建議。

關鍵詞：開發(fā)投資公司科學發(fā)展觀對策和建議

0引言

六盤水市開發(fā)投資公司于2004年依據市政府下文設立，至今已有五周年，按照文件精神，公司主要承擔政府的“項目投、融資，資產管理及項目代建”職能。五年來，盡管公司按照這一精神以及市委、市政府的要求完成了一系列基礎設施建設、融資、產權及資產管理項目，但是，由于管理體制中存在的種種障礙，企業(yè)“做強、做大、做優(yōu)”始終停留在紙上談兵的階段；由于政府劃撥資產的所有權未能得到相應落實，與產權相關的收益、經營、流轉、管理等權益處于“懸空狀態(tài)”，從而限制了公司資產經營、融資平臺功能的發(fā)揮，對國有資產的有效管理及保值增值造成不利影響。與此同時，政企不分、激勵和約束機制不健全、公司治理結構不完善等問題進一步制約了公司的發(fā)展。本文通過對存在的問題進行分析，旨在探討相應的解困之道。

1公司運營五年以來的狀況

公司自成立以來，經過五年的發(fā)展，形成了以董事會為主要管理機構，總經理對公司績效全面負責，各分管副總具體分管工程部、項目部、財務部、辦公室等職能部門的組織架構：各類專業(yè)人員計23人。至今為止，已完成了南環(huán)路改造工程、涼都大道東西段、市委黨校擴建工程、市政府后院業(yè)務樓、市醫(yī)療集團建設工程(市傳染病院、市緊急救援中心、市疾病控制中心)等代建項目，市三中鳳凰校區(qū)建設項目也即將完工，完成總投資6億元：完成貸款16億元；完成了三江公司的組建、運營以及涼都開投大廈的建設和資產管理。這些事實有力地說明，市開發(fā)投資公司的存在，的確為我市的基礎設施建設和城市面貌改變、為我市的經濟社會發(fā)展作出了貢獻；同時，政府性投資公司的成立，改變了項目投資主體單一，融資渠道狹窄的狀況，增強了基礎設施項目的融資能力，使政府能夠集中財力辦大事，提高了政府資金的使用效率；在降低政府管理成本、避免國有資產流失方面也發(fā)揮了重要作用。

從上述情況看，如果滿足于現(xiàn)狀，不求長遠發(fā)展的話，公司眼下的，情形似乎還算過得去。但是，客觀地說，如果有較好的管理體制和寬松的發(fā)展環(huán)境，有一個正確的發(fā)展規(guī)劃和激勵機制，市開發(fā)投資公司完全可以利用自身的資金、技術和人才優(yōu)勢，在城市基礎設施建設、融資引資、整和資源、工農業(yè)產業(yè)化發(fā)展、國有資產管理、土地和礦產資源開發(fā)、企業(yè)改制、技術更新改造、處置不良資產、盤活國有資產、擴大就業(yè)等廣泛的經濟和社會事業(yè)領域大顯身手，發(fā)揮國有資本的導向性及帶動性作用。然而，現(xiàn)實中的種種難題卻使得潛在的優(yōu)勢并未發(fā)揮出來。

2發(fā)展過程中存在的主要問題

從科學發(fā)展的眼光看，一個企業(yè)要做強做大做優(yōu)、上規(guī)模上檔次，需要企業(yè)上上下下長期的努力才能實現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展壯大是一個不斷調整、不斷完善、不斷試錯的過程，而不像某些人想象的那樣憑著一兩句口號就可以實現(xiàn)。如果只追求速度而不顧質量、追求規(guī)模而不顧效益，這樣的企業(yè)也許能“做大”，但肯定談不上“做強”和“做優(yōu)”。與此同時，如果單單一味盲目追求“做大”而忽視了外部環(huán)境的變化以及自身能力素質和管理水平的提高，企業(yè)規(guī)模越大越容易患上“腎虛”。因此，企業(yè)的發(fā)展離不開正確的決策，而正確的決策從認識企業(yè)外部環(huán)境要素以及內部自身的能力開始。通過企業(yè)外部和內部環(huán)境研究，筆者認為，市開發(fā)投資公司目前存在以下幾方面的問題：

2.1企業(yè)定位不清晰，產權、經營權、收益權脫節(jié)自公司成立以來，公司內外對企業(yè)的性質、定位一直存在爭議，筆者認為，投資公司盡管名義上是國有獨資企業(yè)，但實際上卻是介于行政、事業(yè)、企業(yè)性質之間的混合體，定位十分模糊。定位不清晰，使得企業(yè)看不到長遠的目標和方向。

另一個突出的問題是，公司資產產權、經營權、收益權相脫節(jié)。這明顯體現(xiàn)在市啤酒廠、格木底煤礦等劃撥資產產權的嚴重分割上：產權歸投資公司，經營權歸廠方，而收益權歸市政府，這些做法完全與產權管理的初衷背道而馳，不利于最大化地發(fā)揮產權的效益。

2.2政企關系不順，政府扶持力度不足市開發(fā)投資公司本來是按照“產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度組建的一個法人組織，但現(xiàn)實中由于所承擔的業(yè)務主要是政府公共事業(yè)項目，工作關系幾乎涉及到政府所有職能部門，并且從項目立項、審批到經費開支、人員編制都受政府管轄，因而與政府各職能部門形成了錯綜復雜的關系。由于工作中所處的立場、視角、原則和方法不同，價值取向不同，常常導致政企關系不順、職責不清，且受上級部門制約較多。另外，在政府扶持對公司的扶持力度上，明顯落后于其他城市與地區(qū)。

2.3投融資渠道單一、加大了債務風險由政府投入的資產運營權沒有得到充分落實，引起公司融資功能不夠完善，對外融資多以銀行的長短期商業(yè)貸款等負債方式進行。由于所承擔的公共事業(yè)項目本身沒有什么收益，只能靠財政還貸，如果再有新項目上馬，還要繼續(xù)向銀行貸款，這就使得開發(fā)投資公司資產負債率越來越高，債務償還難以保證，對公司的可持續(xù)發(fā)展造成了一定的威脅。在政府層面，運用財政信用借貸資金用于市政基礎設施建設，給政府增加了較大的財政壓力，由于責權利不對稱，還款措施和制度保證不健全，造成債務約束機制軟化，加大了城市投融資的債務風險。

2.4核心業(yè)務盈利能力弱，難以支撐企業(yè)日常運營目前公司的核心業(yè)務一是政府工程建設；二是貸款融資；三是資產管理。第一項是靠提取代建費，因為比例太低而入不敷出，根本支撐不了公司的日常運營：第二項則沒有什么收益，產生的中間費用還由公司負擔；政府資產管理有一部分收入，但這些收入完全上交財政；而政府劃撥的其它資產，由于產權分割，收益權至今未得到落實。在上述情況下，公司連日常運轉和人工工資都要依靠財政，沒有自有資金積累、沒有激勵措施、沒有經營自主權，再加上前述種種問題，“做大”自然成為一句空話。

2.5重建設、輕經營，組織管理方式不能及時應對環(huán)境變化自公司成立之始，就把工程建設作為企業(yè)的戰(zhàn)略重心，只注重建設而忽視了企業(yè)經濟效益的提高和自身實力的提升，以至多年來沒有反思過這種戰(zhàn)略的正確性，并且形成了經濟學上所說的“路徑依賴”。這種發(fā)展上的不均衡造成了今天捉襟見肘的局面，也給企業(yè)的可持續(xù)經營和發(fā)展壯大帶來了隱患。事實上，企業(yè)作為一個“經濟動物”，天然就是贏利組織，追求經濟效益是其存在的根本目的和最大的使命，沒有經濟效益的企業(yè)決不能稱之為企業(yè)。同時，在企業(yè)的組織和管理中也存在著種種問題：“三部一室”的部門設置從成立至今毫無變化；總資產達到30個億的公司居然未專職的企管部門；投資高達6億卻沒有專門的部門負責審核投資事務等等。以上這些做法，不能不令人

稱奇。

3問題產生的根源

當然，上述問題之所以產生，固然有歷史與現(xiàn)實、宏觀和微觀、企業(yè)外部和自身的種種原因，但長期以來宏觀經濟管理、投融資管理、人事管理體制機制中存在的弊端以及企業(yè)經營理念的不科學是產生這些問題的深層根源：

3.1政府仍未擺脫計劃經濟管理模式的束縛，對微觀經濟個體的管理更多使用行政手段而非經濟手段；仍習慣于干預企業(yè)經營活動，由此導致政企不分：

3.2缺乏對經營管理人才選擇、評價和激勵的機制。從企業(yè)組建到企業(yè)的使命和目標、工作職責、干部任命、績效考核、工資收入等等，完全按照行政化方式管理；

3.3未建立投融資的市場化運作機制和投資回報補償機制，企業(yè)在投融資活動中的市場主體地位沒有真正體現(xiàn)；

3.4在項目投資、企業(yè)行為中重建設、輕經營、輕管理、輕監(jiān)督，“建管并舉、重在管理”的方針未得到體現(xiàn)；政府立項審批環(huán)節(jié)多，耗時長：

3.5投融資渠道不完善，市場配置資源的基礎性作用未得到充分發(fā)揮：投資主體多元化、投資方式多樣化、項目實施市場化的運行機制有待進一步建立和健全；

3.6在企業(yè)投資經營活動中，“產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度未得到足夠重視，產權關系沒有充分理順。

4對策和建議

目前，舉國上下正在開展轟轟烈烈的學習科學發(fā)展觀的活動。如何將科學發(fā)展觀應用于企業(yè)管理，轉變發(fā)展方式和發(fā)展道路，使公司經營上規(guī)模、管理上效益、項目上檔次是我們應該探討的問題。筆者認為，科學發(fā)展的模式是“全面、協(xié)調和可持續(xù)”發(fā)展，發(fā)展的原則是“全面統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調發(fā)展”，這就要求在發(fā)展過程中把“協(xié)調、均衡和可持續(xù)”作為企業(yè)的總體目標，不斷創(chuàng)新管理機制和管理模式，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經營。要改變過去單一、不均衡的發(fā)展模式，在企業(yè)經營戰(zhàn)略、經營方向、管理方式上進行相應調整，把業(yè)務從單一從事基礎設施建設、投融資逐步轉向工程項目建設、資產經營、產權經營、資本運營等綜合業(yè)務并舉。

4.1加快相關體制改革應加快改革政府管理方式，按照“政府引導、社會參與、市場運作”的方式，重塑市開發(fā)投資公司的市場主體地位。為了建立一個健康的城市運作市場化環(huán)境，為投資公司創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境，應減少政府的干涉，避免新的政企不分，使其成為城市運營的真正主體，成為真正意義上的集城市基礎設施建設、投融資、國有資產經營管理、產權和資本運營等功能為一體的企業(yè)。在企業(yè)層面上，應按照市場規(guī)律運作，不斷提高經營效率，實現(xiàn)投入—產出—再投入—更高產出的良性循環(huán)，以適應我市公共財政建設的需要。

4.2準確定位、搭建政府投融資平臺為實現(xiàn)科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展并在發(fā)展中壯大國有資產，公司首先應明確自身定位，圍繞我市可持續(xù)發(fā)展的核心任務，充分發(fā)揮國有投資公司在整合資源、盤活存量資產方面的重要作用，運用契約、委托、共同發(fā)起等多種市場手段，成為優(yōu)化資源配置、放大國有資本投資效益的管理中心；其次，應圍繞市委、市政府深化投融資體制改革的戰(zhàn)略措施，充分發(fā)揮投資公司在促進國有資本流動、吸引戰(zhàn)略投資者方面的重要作用，以存量引入增量，成為城市基礎建設項目及新興支柱產業(yè)的投入中心。

4.3建立集團化發(fā)展模式以母公司體現(xiàn)控股公司管理、子公司體現(xiàn)專業(yè)化管理、投資企業(yè)體現(xiàn)市場化運作的職能定位，以戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理、理念促進管理、文化提升管理、制度完善管理，帶動控股、參股企業(yè)納入一體化管理的軌道，已成為國內許多國資運營公司在集團化管理方面的成熟經驗。為建立集團化發(fā)展模式，首先要調整組織機構，建立集團化管理架構；其次，健全制度、強化管理，以有效的執(zhí)行力作為實施集團化戰(zhàn)略目標的保障；第三，加強財務監(jiān)控，逐步構建集團母子公司財務管理體系；第四，綜合利用監(jiān)督約束手段，健全風險防范管理機制。

4.4加強投融資渠道建設應不斷創(chuàng)新投融資機制，采取發(fā)行債券、盤活存量資產、引入外資、企業(yè)上市等先進的融資、引資方法，從而實現(xiàn)以少量資本帶動大量社會資本投入城市基礎建設，打開政府投融資新局面，解開城市建設資金拮據的難題，促進城市的快速發(fā)展和環(huán)境改善。

4.5理順產權關系自從公司成立以來，市政府先后分別將原三江公司、市啤酒廠、市商業(yè)銀行等國有股份劃歸投資公司名下，由公司行使出資人職責，這對于公司而言則是難得的發(fā)展機遇，但由于所有權和管理權、使用權、收益權相互分割，抑制了公司管理產權的積極性和產權效益的發(fā)揮。因此，應當在理順存量國有資產產權關系的基礎上，遵循市場經濟規(guī)律，積極探索國有產權的有效管理方式和產權效益的實現(xiàn)方式。