卓　管

“品牌不應(yīng)該有國(guó)界，為什么非要打上民族品牌的烙印呢？大家不要狹隘地理解民族品牌，應(yīng)以大國(guó)的胸懷和開(kāi)放的姿態(tài)來(lái)看待這次并購(gòu)?！?/p>

說(shuō)起朱新禮，可能好多人并不知道，但是說(shuō)起匯源果汁，知道的人卻不少，“喝匯源果汁，走健康之路”的生活理念早已深入人心。前不久，北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁朱新禮要將匯源集團(tuán)全面出售給可口可樂(lè)公司的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，不但引發(fā)了商務(wù)部的重視，連廣大民眾和媒體都在一邊倒地批判朱新禮。一旦并購(gòu)成功，之后是否會(huì)引發(fā)飲料市場(chǎng)的壟斷、是否出賣(mài)了“民族品牌”，甚至是否“賣(mài)國(guó)”等爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，把朱新禮推向了風(fēng)口浪尖。

從山東“小兵”到北京“老大”

從山東一家瀕臨倒閉的小罐頭廠，十多年間，一躍成為總資產(chǎn)49億元、中國(guó)本土最大的集團(tuán)化果汁專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，這就是朱新禮帶領(lǐng)下的“匯源”創(chuàng)造的神話。

1992年，朱新禮辭去公職，接手了負(fù)債千萬(wàn)元、停產(chǎn)三年、快要倒閉的縣辦罐頭廠?！肮と顺燥埖腻X(qián)都沒(méi)有，去銀行貸款更是困難，因?yàn)槿思铱床黄鹉?，不信任你。我們就用補(bǔ)償貿(mào)易的方法，用外國(guó)人的設(shè)備去掙外國(guó)人的錢(qián)。”朱新禮回憶著。1993年，第一批濃縮蘋(píng)果汁生產(chǎn)出來(lái)了，朱新禮只身一人帶著樣品，背著煎餅去德國(guó)參加食品展。請(qǐng)不起翻譯，就請(qǐng)朋友在國(guó)外讀書(shū)的孩子客串幫忙；沒(méi)錢(qián)吃飯，每天在賓館用煎餅充饑。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品連同朱新禮的真誠(chéng)，終于打動(dòng)了外國(guó)公司。第一批價(jià)值500萬(wàn)美元的訂單拿回來(lái)時(shí)，許多人仍不敢相信這是事實(shí)。

1994年，朱新禮帶領(lǐng)不到30人的隊(duì)伍來(lái)到北京順義安營(yíng)扎寨。親人和員工十分不理解：剛過(guò)了幾天安穩(wěn)舒服的日子，又到人生地不熟的北京創(chuàng)業(yè)，豈不是冒險(xiǎn)？！但朱新禮有他的想法：要想為廣大果農(nóng)帶來(lái)更多實(shí)惠，就要把事業(yè)做大；要想把事業(yè)做大，就要走出大山。

北京獨(dú)特的地理、交通、信息、人才、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，是一展身手的最好選擇。朱新禮講述了他當(dāng)年的想法：“風(fēng)險(xiǎn)肯定有，但怕風(fēng)險(xiǎn)，一輩子也成不了大事。在北京創(chuàng)業(yè)的日子里，我們30多個(gè)人，夜間是車(chē)間工人，白天是營(yíng)銷(xiāo)人員。幾輛老掉牙的破面包車(chē)，跑遍了北京的大街小巷。雖然困難重重，我卻信心百倍。因?yàn)槲覉?jiān)信我的選擇，堅(jiān)信我的產(chǎn)品?！?/p>

經(jīng)過(guò)堅(jiān)持不懈的努力，“匯源果汁”終于叩開(kāi)了北京市場(chǎng)的大門(mén)。從此，匯源的名字叫響了京城，叫響了全國(guó)，叫響了世界。

“我的兩大愛(ài)好就是學(xué)習(xí)和

工作”

盡管工作非常繁忙，可朱新禮仍然擠時(shí)間學(xué)習(xí)，經(jīng)常學(xué)習(xí)到深夜，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)管理、中外企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)等等。

通過(guò)長(zhǎng)期認(rèn)真的學(xué)習(xí)，朱新禮的政治、經(jīng)濟(jì)理論水平有了顯著提高。在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)企業(yè)文化等全局性的決策上，匯源沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大的決策失誤，這給集團(tuán)的發(fā)展節(jié)省了很多人力物力，使企業(yè)少走了很多彎路。

朱新禮嘗到了刻苦學(xué)習(xí)的甜頭，就開(kāi)始致力于把企業(yè)辦成學(xué)習(xí)型組織，通過(guò)創(chuàng)建自己的培訓(xùn)中心，通過(guò)走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)等多種方法，通過(guò)考核、激勵(lì)等手段“逼”著員工去學(xué)?！耙?yàn)槟悴粚W(xué)，就跟不上這個(gè)時(shí)代，跟不上這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。”

創(chuàng)業(yè)時(shí)，朱新禮提出了“勤奮、務(wù)實(shí)、高效、創(chuàng)新”的企業(yè)精神。勤奮是一切成功的前提。朱新禮告訴記者：“一個(gè)人再勤奮，他的能力也是有限的。我慶幸的是我們有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。他們都和我一樣，愛(ài)事業(yè)、愛(ài)崗位、說(shuō)到做到、雷厲風(fēng)行?！蓖鈬?guó)人預(yù)言要四個(gè)月才能安裝投產(chǎn)的設(shè)備，朱新禮帶領(lǐng)著員工僅用40多天就完成了。在陜西咸陽(yáng)建一個(gè)投資過(guò)億的工廠，從簽字到建成投產(chǎn)，才半年多一點(diǎn)兒，被中外同行譽(yù)為神奇的“匯源速度”。

匯源當(dāng)初在資金并不是很富裕的情況下，拿出數(shù)千萬(wàn)元建起了培訓(xùn)中心、文化中心、體育中心、職工公寓，用以

滿足員工們成才的愿望、生活的需要，真正讓員工們感到，在這樣的公司有學(xué)頭、有干頭、有奔頭。

事業(yè)頂峰毅然退出

1999年，朱新禮將匯源集團(tuán)的主要資產(chǎn)與新疆德隆成立了合資公司。2003年，朱新禮依靠智慧拒絕了德隆的全面收購(gòu)。2008年，匯源集團(tuán)通過(guò)授權(quán)資本，巧妙地將匯源果汁推向國(guó)際資本市場(chǎng)，并通過(guò)全資控股的匯源控股，坐收超過(guò)74億港元的股份出讓款。朱新禮正是因?yàn)槠洹百Y本”之路獨(dú)特曲折而備受關(guān)注。

雖然網(wǎng)友們普遍反對(duì)可口可樂(lè)全面收購(gòu)匯源集團(tuán)，但是朱新禮強(qiáng)調(diào)說(shuō)，出售匯源是一種多方共贏的商業(yè)行為，對(duì)國(guó)家、企業(yè)、員工、消費(fèi)者等都有好處。“品牌不應(yīng)該有國(guó)界，為什么非要打上民族品牌的烙印呢？大家不要狹隘地理解民族品牌，應(yīng)以大國(guó)的胸懷和開(kāi)放的姿態(tài)來(lái)看待這次并購(gòu)?！?/p>

有知情人士透露，朱新禮退出的一個(gè)重要原因在于，對(duì)于匯源這樣以單品牌和品種銷(xiāo)售的企業(yè)，相比多品牌的飲料公司，其在渠道方面面臨的成本壓力相對(duì)較大，隨著未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，運(yùn)營(yíng)難度將隨之加大。

如果說(shuō)朱新禮是看到了企業(yè)未來(lái)的這樣一種尷尬局面，現(xiàn)在能夠以溢價(jià)近200%的價(jià)格賣(mài)掉，那么這就是其聰明之處。匯源被收購(gòu)，對(duì)國(guó)人來(lái)講是一件在感情上很難接受的事情，但是我們更應(yīng)該理性地將這件事情看做是經(jīng)濟(jì)事件，只是按市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作的一種商業(yè)行為。

不管并購(gòu)后的結(jié)果怎么樣，我們都衷心希望匯源果汁有更好的發(fā)展，希望朱新禮能夠履行他的諾言：“匯源包括我在內(nèi)，會(huì)在以后用更好的事實(shí)回答人們的關(guān)心。”