李 雁

摘要：本文以某中小型包裝企業(yè)面臨發(fā)展機遇，急需通過改進績效管理，提高公司運營水平的案例為背景，分析總結(jié)了中小型包裝企業(yè)績效管理所存在的問題，并從績效管理思想、考核標準、考核方式、考核內(nèi)容、考核結(jié)果使用等方面提出了改進建議和思路。

關(guān)鍵詞：中小型企業(yè)；績效管理；解決方法

案例：該包裝企業(yè)是國內(nèi)某航天研究所下屬的民品公司，主要從事物品防護領(lǐng)域的研究及生產(chǎn)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，在高性能封套材料、武器裝備的儲存防護機理和控制技術(shù)方面取得一定成果。該公司新近在新一代耐水改性聚乙烯醇(PVA)技術(shù)研究上取得了，重大突破，經(jīng)多方調(diào)研論證，征詢專家意見，預(yù)計耐水改性PVA膜將有較好的市場前景。由于公司規(guī)模較小，又長期處在“求生存”的狀態(tài)，內(nèi)部管理的規(guī)范化水平一直比較低。面對良好的發(fā)展機遇，公司領(lǐng)導(dǎo)層深感壓力。他們希望通過改進管理，尤其是績效管理水平來促進公司和員工績效水平的提升，促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，從而保證企業(yè)抓住難得的市場機遇，迅速發(fā)展壯大起來。

一、公司績效管理存在的問題

1由于公司規(guī)模小、人員少，公司長期處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學(xué)管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為管理而管理”?？冃Э己顺３３蔀槊磕臧l(fā)放年終獎金的例行公事，員工普遍存在抵觸情緒。

2公司的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略相分離，不符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，雖然某些指標的確使局血15的績效提高和改進，卻無法在整體上有戰(zhàn)略性的改進，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

3沒有建立系統(tǒng)的績效考核指標體系，績效考核標準不明確。隨意性很大，領(lǐng)導(dǎo)個人喜好對考核結(jié)果有較大影響。實施考核的管理者對績效考核的技能掌握不完全，特別是由于日常被許多具體事務(wù)所困擾，忽視對績效的日常記錄，考核無以為據(jù)，只能救助于主觀印象或述職報告，以致一些員工認為考核結(jié)果并不公正。

4考核信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度不清楚，考核之后員工不能迅速知悉考核的結(jié)果。公司人事部門為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多?？己斯ぷ鞒闪艘患谛馁M力的瑣事，員工常常抱怨，不太配合，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。

二、解決思路和方法

1從績效管理的思想上，進行廣泛的宣傳教育，著力于更新員工對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為。努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部氛圍。對各單位管理者進行集中培訓(xùn)，讓他們意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負擔(dān)。同時給管理者和員工提供必須的知識和技術(shù)培訓(xùn)以使他們具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力。

2在績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質(zhì)，客觀設(shè)計考核內(nèi)容，全面地對考核對象的工作態(tài)度、工作能力和工作績效這三個方面進行指標的量化，以百分制的形式由考核者進行考核評分。同時還要根據(jù)各層次崗位要求和智能不同的特點分別制定考核要素，突出考核重點。如對部門負責(zé)人在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。

3在績效考核方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組(最好由總經(jīng)理直接任組長)、部門負責(zé)人、部門同事和直屬下級等共同考核評分，使與被考核者進行發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核。要設(shè)定不同考核比例權(quán)重，對個人評估以直接上級評分為主，對部門以民主互評為主；其次，績效考核結(jié)果必須公開公示，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果。從而比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，充分體現(xiàn)考核的公正性。

4在績效考核內(nèi)容上，引入注重工作團隊合作精神的考核指標，在考核中，可采用對被考核部門的評分為該部門所有人員該項目得分的辦法，不僅對員工的績效進行考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊的績效進行考核，使員工績效與團隊績效之間有機結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，對營造良好的團隊精神產(chǎn)生積極的影響。

5在績效考核結(jié)果的使用上，重視雙向溝通及考核結(jié)果的分析處理，促進員工的自我成長。部門和個人可根據(jù)評估結(jié)果分別制定出未來半年的績效改進計劃，部門領(lǐng)導(dǎo)也及時和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進的方向。同時將結(jié)果與員工的晉升及獎勵結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。

6在績效考核的時間上，采用每半年考核一次的方法，通過縮短考核時間段，能及時掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題；在績效考核比例上，應(yīng)打破原來對優(yōu)秀或良好的等級比例限制，只要符合標準均可被評為優(yōu)秀或良好等級。

績效管理是一個逐步改進和發(fā)展的循環(huán)過程，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。這需要公司的人力資源管理人員在日常工作中敢于大膽改革創(chuàng)新，不斷探索和研究，經(jīng)過反復(fù)實踐逐步完善績效管理體系，最大限度地激勵、發(fā)揮員工的潛力，為公司抓住難得的發(fā)展機遇提供必不可少的人力資源保障。