唐文龍

2008年10月28日，五糧液集團保健酒公司在北京人民大會堂召開新聞發(fā)布會高調(diào)宣布：五糧液集團聯(lián)手史玉柱旗下的巨人投資有限公司，簽署長達30年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方合作推出的保健酒品牌“黃金酒”正式上市。一個是中國的白酒大王，另一個是中國的保健品“巨人”，雙方合作究竟是基于怎樣的戰(zhàn)略考慮，又將面對什么樣的市場挑戰(zhàn)呢？

優(yōu)勢互補，五糧液與巨人成為“黃金搭檔”

有資料顯示，目前保健酒行業(yè)銷售總額以年均30%的速度在高速遞增。2001年，全國保健酒的銷售額僅為8億元，但到2005年，行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)45億元的銷售規(guī)模，2007年已經(jīng)達到70億的規(guī)模，預計2008年將突破100億元大關(guān)。

市場擴張，五糧液遭遇保健酒軟肋

在中國酒水行業(yè)，五糧液被成為“酒王”。之所以獲得這樣的稱呼，一方面是由于五糧液在高端白酒市場擁有強大的品牌影響力；另一方面是由于五糧液采用多品牌策略，擴大了白酒銷售，并進入了其他酒種領(lǐng)域（葡萄酒、保健酒和果酒等領(lǐng)域）。由于看到了中國保健酒行業(yè)的巨大市場潛力。2001年，五糧液保健酒有限公司成立，宣布正式進入保健酒領(lǐng)域。

縱觀目前的保健酒品牌格局，我們可以將它們分為四類，第一類為傳統(tǒng)的保健酒生產(chǎn)企業(yè)，例如椰島鹿龜酒、致中和、竹葉青、十全大補酒和張裕三鞭酒等，第二類為憑借中草藥的傳統(tǒng)地域種植或者動物養(yǎng)殖優(yōu)勢，將之移植到保健酒領(lǐng)域，例如勁酒、雪蓮紅花酒和寧夏紅枸杞酒，第三類為依托傳統(tǒng)的白酒釀造優(yōu)勢，攜資本、渠道等優(yōu)勢進入保健酒領(lǐng)域的品牌，例如茅臺和五糧液等，第四類為其他中小型的保健酒品牌。整個保健酒市場格局尚未穩(wěn)定，多品牌混戰(zhàn)的局面尚未被打破。

目前，在保健酒領(lǐng)域，除了中國勁酒擁有將近20億元的銷售收入，擁有全國性品牌的市場基礎(chǔ)之外，其他的保健酒品牌還不能在市場空間或者銷售收入上具有與中國勁酒相比肩的競爭優(yōu)勢。因此，極富增長潛力的保健酒市場，加上尚未形成的絕對性競爭壁壘，便成為五糧液急于在該領(lǐng)域取勝的理由。

自從2001年進入保健酒市場以來，五糧液旗下逐漸形成了眾多的保健酒品牌，其中包括花好月圓、興旺發(fā)酒、花酒、竹海之珍、雄酒、藏秘康佑、富貴有余、金福迎祥、吉祥如意、一品天下、紅福春、恭賀新禧、金利福喜、財富時代、斑龍、百年國珍、曼地亞紅豆杉、鴻福有余、蒸蒸日上、贏酒、榮華富貴、金福祥和富貴大吉等等。五糧液保健酒公司的品牌可謂“花團錦簇”，但是一直以來五糧液在市場上卻還沒有形成影響力較大的保健酒子品牌，整個保健酒業(yè)務單元的銷售收入僅僅為1億多元左右。因此，要解決眾多保健酒品牌市場表現(xiàn)乏善可陳的競爭困局，五糧液的首要任務就是需要在全國市場上成就一個或者若干個保健酒明星產(chǎn)品。

各取所需，白酒“大王”攜手保健“巨人”

就在五糧液為保健酒的市場提升尋找突破口之際，巨人投資也在為尋找新的投資領(lǐng)域而作出準備。當時，借助腦白金和黃金搭檔等保健品二次成功的史玉柱，也已經(jīng)成為國內(nèi)最大的保健食品企業(yè)，旗下腦白金、黃金搭檔等保健食品，目前年銷售收入超過21億元。史玉柱的巨人企業(yè)也搭建起了遍布全國的銷售網(wǎng)絡（巨人在全國有14000人的銷售隊伍，150多個銷售分支機構(gòu)、1800多個縣市辦事處和29萬個銷售點）。而且，巨人投資公司的創(chuàng)建人史玉柱對投資回報空間較大的白酒市場也表現(xiàn)出了興趣。先前，巨人曾與茅臺鎮(zhèn)的一些酒廠洽談收購未果。直到2008年初，在朋友的引薦下，史玉柱包機飛抵宜賓與五糧液高管洽談，才下定決心正式進軍酒水市場。2008年1月18日，上海巨人投資有限公司與五糧液集團保健酒公司舉行了戰(zhàn)略合作簽約儀式。根據(jù)雙方協(xié)議安排，巨人和五糧液將成立一家合資公司，共同經(jīng)營保健酒板塊，五糧液主要負責生產(chǎn)，巨人方面則主要負責市場營銷。

對于此次合作，史玉柱表示：“巨人幾年前就關(guān)注保健酒市場，市場基礎(chǔ)是存在的，市場容量巨大，如果一兩家實力企業(yè)合作，可以把市場做得更大。此次找到五糧液作為合作伙伴，有五糧液的生產(chǎn)和品牌優(yōu)勢，非常看好雙方的合作。我們將把雙方優(yōu)勢發(fā)展出來，利用巨人的市場網(wǎng)絡，很快將市場就會做大。這個酒（黃金酒），有沒有我都會成為中國銷量第一的白酒，但有了我實現(xiàn)的速度可以快十倍?！笨梢?，巨人投資對黃金酒的市場前景充滿了信心。

而巨人的營銷渠道和大手筆的營銷經(jīng)驗正是五糧液所看中的。因此，雙方的合作可以稱得上是基于優(yōu)勢互補的“黃金搭檔”。對此，五糧液董事長王國春坦誠：五糧液在保健酒方面進展緩慢，市場營銷是五糧液的弱項。此前五糧液計劃5年將保健酒板塊做成行業(yè)前三，10年做成行業(yè)的龍頭老大，但與巨人公司合作后，計劃在5年內(nèi)就將保健酒板塊做成行業(yè)龍頭老大。

為了保證黃金酒在全國市場的穩(wěn)健拓展，巨人決定選擇代表性區(qū)域市場進行試銷。從2008年4月份開始，巨人將山東青島和河南新鄉(xiāng)作為兩個試銷市場。史玉柱說，市場鋪貨的同時，公司啟動了廣告宣傳攻勢。例如，青島市場從4月25日開始投廣告，到10月中旬投入廣告宣傳費用達到300多萬元，回款近1600萬元。在河南新鄉(xiāng)市場，黃金酒5月份開始鋪貨，到10月中旬投入46萬元廣告，回款近350萬元。之所以將這兩個市場作為先期試驗田，是因為它們在市場消費特點上具有代表性。史玉柱認為：“青島、新鄉(xiāng)是兩個典型的白酒市場，青島是大賣場控制市場，新鄉(xiāng)是煙酒店控制市場，在全國非常具備代表性，這兩類市場同時取得成功，證明我們的策略是正確的，為啟動全國市場鋪平道路?！?/p>

市場突圍，黃金酒必須過的幾道坎

針對黃金酒的市場運作，巨人投資決定從2008年11月至2009年2月投入3億元廣告費來啟動全國市場，與此同時，延續(xù)腦白金和黃金搭檔營銷策略的高密集度廣告轟炸“送長輩，黃金酒!”也于2008年11月再現(xiàn)央視一套黃金廣告時段。巨人總裁史玉柱更是放言，稱將于3個月內(nèi)賺回10億元。巨人投資表示，這是公司一貫操作手法：瞄準市場、密集投入直至命中目標。根據(jù)巨人的市場預期，兩三年運作下來，黃金酒的銷售收入將超過25億元。黃金酒——這款被定義為“中國首款功能白酒”的新興保健酒品牌，能否改變目前中國保健酒市場的競爭格局，還需要解除一系列的市場障礙。

保健消費文化，培育還是透支？

中國自古以來，就有通過補酒來增強身體機能的消費傳統(tǒng)。無論從產(chǎn)品的口感和市場定位，保健酒都可以成為酒行業(yè)的一個獨立組成部分。從目前的消費習慣來講，保健酒還不能成為大部分人例行的消費選擇。尤其是在前幾年的保健品營銷行業(yè)消費信任危機之后，保健酒行業(yè)也未能幸免。其中的主要原因

之一就在于不少保健酒企業(yè)遵循“保健品廣告轟炸”的營銷模式，希望在較短時間之內(nèi)成就輝煌的市場銷售。然后市場現(xiàn)實卻恰恰相反，持酒和將就酒先后黯然失色就是其中的典型代表。

認準一個好產(chǎn)品，狂風暴雨一般投廣告，洪水猛獸一樣建終端，被業(yè)界認為是史氏保健品營銷的“三板斧”。而正是因為消費市場不成熟、消費者信息不對稱等市場現(xiàn)實原因，導致腦白金式簡單的多頻次重復營銷傳播手法在目前的市場環(huán)境中屢戰(zhàn)屢勝。根據(jù)目前黃金酒的推廣思路，儼然是黃金搭檔和腦白金的翻版。或許，黃金酒可以憑借大手筆的投入力度和持久的廣告攻勢在短期內(nèi)形成一定的銷量，也會進一步提升保健酒行業(yè)在消費品和禮品市場的影響力，進而提升保健酒產(chǎn)品在整個酒類市場的市場份額。

一個行業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展，離不開廣泛的消費文化基礎(chǔ)。保健酒在國內(nèi)并不缺乏這一消費基礎(chǔ)，只是需要用現(xiàn)代的營銷理念去引導和培育市場。那么，如何來做能夠取得好的傳播效果？硬廣告、軟文、欄目贊助、深度報道、專訪等營銷宣傳模式固然不可少，也是我們最先會想到的。而像“勁酒健康美食周”、“勁酒尋蹤基地行活動”、“健康飲酒社區(qū)行”、“勁酒健康中國年”和“知識營銷培訓活動”等關(guān)注企業(yè)、關(guān)注產(chǎn)品和關(guān)注消費者的消費文化建設活動更加值得我們借鑒。繼白酒和啤酒之后，葡萄酒和黃酒在市場上的的先后崛起，也需要保健酒企業(yè)放棄“短平快”的市場操作思路，而將消費文化的引導和培育作為整個行業(yè)的共同營銷責任。在相對脆弱的保健消費信任面前，黃金酒仿效腦白金的市場操作路線，在催生品牌的同時，如何不再較短的時間之內(nèi)過度透支消費市場的信任，也是巨人在投入產(chǎn)出回報面前需要面對的營銷挑戰(zhàn)。

市場定位，禮品還是飲品？

在傳統(tǒng)的保健酒營銷策略中，談到市場定位，很多企業(yè)都將其產(chǎn)品的保健功效放在第一位。當然，如果離開功效，保健酒也失去了其獨特的市場根基。但是一味的強調(diào)產(chǎn)品功效，會導致兩方面的后果。一方面，說明企業(yè)沉溺于產(chǎn)品。無法上升到品牌運營的高度，容易犯“營銷近視癥”，無法關(guān)注消費者的真正需求。消費者之所以購買保健酒，不是為了“治病”，而是將“美好生活，增強體質(zhì)”的生活方式訴求通過保健酒的形式來加以實現(xiàn)。另一方面，產(chǎn)品功效的過度關(guān)注，也會將一些品牌帶入“虛假宣傳”的行列。保健酒企業(yè)在市場上尋求和宣傳獨特的銷售主張（USP）并沒有錯，只是在一個市場喧囂的環(huán)境中，夾雜在保健品和眾多保健酒品牌中，要找到明確有力的產(chǎn)品賣點越來越難了。再加上產(chǎn)品功效能否實現(xiàn)因人而異，因此，可能產(chǎn)生消費不信任的尷尬。

盡管五糧液和巨人投資方面均強調(diào)黃金酒是一款具有保健功能的白酒，并非定位于保健酒。但從其廣告?zhèn)鞑ピV求點（“五種糧食、六味補品，好喝又大補”、“入口柔，一線喉”和“送長輩，黃金酒”等）和產(chǎn)品說明（每100毫升含總皂甙83.5毫克，黃金酒具有增強免疫力、緩解體力疲勞的保健功能）來看，黃金酒的目標市場主打的還是與腦白金等保健產(chǎn)品重疊的中老年人禮品市場，而五糧液集團強大的企業(yè)品牌背書功能也使得黃金酒在中高端市場具有較強的定價能力（例如黃金酒單瓶零售價在128元左右，禮盒零售價在298元左右）。根據(jù)巨人投資的市場規(guī)劃，其將主要目標市場鎖定在二、三級城市禮品酒市場，這樣就成功避開了目前市場領(lǐng)導品牌中國勁酒和其他競爭對手主導餐飲渠道的正面競爭。利用保健禮品的現(xiàn)成銷售渠道，加上強力廣告拉動，快速進入市場，可以說是巨人投資公司運作黃金酒的初期策略。當然，從市場進化的角度來看，也不能排除黃金酒在禮品市場的知名度和認可度、渠道建設等方面具備成熟基礎(chǔ)之后，將之強力導入餐飲渠道的可能性。

根據(jù)雙方的合作協(xié)議中，除了剛上市的五糧液黃金酒之外，正在研發(fā)的另一款功能性白酒將在3-5年后上市，屆時仍交給巨人投資來運作。由此推測，新產(chǎn)品將是巨人投資在黃金酒運作成功之后，進行渠道擴張和定位轉(zhuǎn)化的核心載體。到那個時候，巨人投資將與中國勁酒（餐飲渠道）和椰島鹿龜酒（禮品渠道）等競爭對手形成全方位的正面競爭。

關(guān)注于現(xiàn)代人的生活和工作方式，將“健康生活、享受生活”作為突破產(chǎn)品功效局限向品牌價值過度的有效載體，應該是新時期保健酒品牌思考的新方向，黃金酒的市場定位也不應該例外。

品牌建設，OEM還是聯(lián)合品牌？

五糧液是中國酒水行業(yè)OEM模式的始作俑者。從1994年，五糧液與福建邵武糖酒聯(lián)合推出“閩臺春”酒開始，五糧液走上了多品牌OEM白酒運作模式。之后，五糧液通過授權(quán)、特許加盟和租賃等方式培育旗下200多個子品牌。也是歸功于這一模式，2002年五糧液集團銷售收入首次超過100億元。但是，憑借強大的母品牌五糧液在市場“披荊斬棘”的子品牌，卻也稀釋了五糧液這一母品牌的含金量。2004年，五糧液集團重新樹立旗下白酒品牌，從原先的200多個品牌調(diào)整為18個重點品牌，并提出“1+9+8”品牌金字塔結(jié)構(gòu)模型，即1個世界級品牌——五糧液、9個全國性名牌（包括“五糧春”、“五糧醇”、“金六?！焙汀盀g陽河”等）、8個區(qū)域性名牌（“兩湖春”、“現(xiàn)代人”配合8個銷售片區(qū)來等滿足不同區(qū)域、文化背景的多層次消費需求），加強了五糧液母品牌競爭力的管理和提升。

但是，在保健酒領(lǐng)域，五糧液仍然延續(xù)了OEM的“傳統(tǒng)”運作模式，因此才在短時間之內(nèi)聚集了旗下眾多的保健酒子品牌，但是并沒有遇到像金六福、瀏陽河等那樣具有強大營銷能力合作伙伴的垂青，所以在保健酒領(lǐng)域并沒有獲得質(zhì)的提升。例如2006年12月，五糧液與章光101聯(lián)合推出的“千尋酒”，合作模式被雙方認為“優(yōu)勢互補的雙重合作模式”。在這個模式下，一方面，章光101為五糧液保健酒提供獨家配方以及泡酒原料；同時，章光101又是“千尋”酒的全國銷售總代理，可見，這是典型的OEM模式，五糧液集團將母品牌借出，根據(jù)章光101配方生產(chǎn)，然后利用章光渠道進行銷售。從聯(lián)合品牌的營銷模式來看，五糧液與章光和巨人的合作，確是優(yōu)勢互補，五糧液想通過章光101現(xiàn)有客戶資源來擴展中高端保健酒市場。

但是，對于五糧液來講，這種合作模式屬于簡單的品牌輸出。因為“千尋”酒還是沿用了原先的OEM老模式，產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡不在自己的掌控之中，也沒有大規(guī)模的品牌宣傳，而只依靠合作伙伴的柜臺擺放進行自然銷售顯然不能成就杰出的保健酒品牌。因此，“千尋”酒從推出到現(xiàn)在市場表現(xiàn)平平也就不足為奇了。

再拿五糧液和巨人投資的合作來看，巨人投資看重的是五糧液企業(yè)品牌對黃金酒銷售的推動作用，而五糧液看好的是巨人投資在保健品銷售領(lǐng)域的渠道優(yōu)勢和強勢操作手法。業(yè)內(nèi)人士認為，在傳統(tǒng)高度白酒市場容量已經(jīng)基本達到極致的情況下，在推出果酒之后，依靠強大的資金品牌實力，進軍保健酒成為五糧液的必然之選。這與競爭性品牌海南椰島鹿龜酒、湖北勁酒、浙江致中和五加皮酒等相比，會顯示出市場控制方面的軟肋。因此，如果五糧液不能對旗下的保健酒品牌進行廣告宣傳、渠道開拓與控制等方面的綜合營銷努力，恐怕并不能實現(xiàn)集團預想的目標。因此，五糧液在保健酒領(lǐng)域的成功，不是簡單的OEM或者聯(lián)合品牌所能解決的問題。更為重要的是，五糧液需要擴大企業(yè)品牌的包容度和影響力，通過強大的企業(yè)母品牌來為將來的新產(chǎn)品品牌提供背書，才能源源不斷地向市場輸出產(chǎn)品。

五糧液與巨人這一對“黃金搭檔”在保健酒領(lǐng)域究竟能走多遠，可能是包括合作雙方和競爭對手在內(nèi)的當事人都急于尋找的答案。將消費文化的引導和培育作為全行業(yè)競爭性品牌的共同市場任務，關(guān)注消費者的現(xiàn)代生活方式和工作方式，并將企業(yè)品牌的打造和建設作為工作重點，將是包括黃金酒在內(nèi)中國保健酒品牌在行業(yè)新的發(fā)展時期應該注重的方向。

責任編輯：趙晶華

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