周　正

少?zèng)Q策——轉(zhuǎn)移矛盾

組織的決策應(yīng)該由誰來做?好多人覺得這個(gè)問題的答案不言而喻，當(dāng)然是管理者。

康熙90％的決策是他的手下幫他做的，所以康熙能做60年皇帝?？滴蹩偸沁@樣，有人說出了一件事情，他就說：“嗯，我知道了?！蹦侨擞謫枺骸盎噬夏f怎么辦?”康熙反問：“你說該怎么辦?”

康熙曾經(jīng)講過一條管理原則：你是做皇帝的，全國(guó)的一把手，如果所有的事情都要經(jīng)過你決定，那么矛盾就勢(shì)必特別集中。應(yīng)該把矛盾化解到周圍200個(gè)大臣身上，這樣就有了200條線。

少取多舍——遠(yuǎn)離紛擾

我們各行各業(yè)都對(duì)自己的職業(yè)有不同的說法：當(dāng)演員的說演員有潛規(guī)則，當(dāng)老師的說講課口干舌燥，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人說忙得沒時(shí)間吃飯。這是為什么呢?因?yàn)楣ぷ鞑坏靡I(lǐng)。凡是埋怨自己職業(yè)的人都是因?yàn)樗麄儧]有把工作做到游刃有余。做老板怎樣才不累呢?就是放權(quán)下去，把一部分事情的決定權(quán)交給別人，只作自己該作的決策。

那么，什么樣的事情需要老板親自決定、什么樣的事情可以交給下屬作決策呢?管理者決策的事情與員工決策的事情有什么不同呢?我們先來看一個(gè)心理實(shí)驗(yàn)。

心理實(shí)驗(yàn)

工會(huì)遇到了一件麻煩事：關(guān)于今年公司旅游是去黃山還是去華山，員工們意見不統(tǒng)一，一部分人說去黃山，另一部分人說去華山。怎么辦?

當(dāng)然首選民主投票，但是全體員工民主投票的結(jié)果使情況更加復(fù)雜。500人想去黃山，500人想去華山。分開去肯定不可能，企業(yè)一定要有組織、有紀(jì)律，行動(dòng)要一致。哪都不去?那就有可能群情激憤，弄不好員工還會(huì)罷工。這時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)，你說：“好了，不要再爭(zhēng)論了，華山在陜西，黃山在安徽，現(xiàn)在是冬天，北方太冷，還是去黃山吧!”

第二天，大家知道了你的決定，那500人心中非常不痛快。此時(shí)員工中對(duì)你議論紛紛：“肯定是老總的孩子想去黃山!”“是老總新來的女秘書想去黃山，要不他怎么那么快就決定去黃山?!”這樣的議論不但容易激化矛盾，而且嚴(yán)重降低了工作效率。你身為領(lǐng)導(dǎo)，決策一件旅游的事情就讓500人心中不快，如果是分房子呢?因?yàn)槟阋粋€(gè)人的決策讓員工沒能住上滿意的房子，他們可能會(huì)有更大的情緒。那么，去哪里旅游這件事到底該由誰來決策，該怎么決策呢?

聰明的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)工會(huì)主席說：“找一枚硬幣，讓想去華山和想去黃山的各派一個(gè)代表，在全體員工大會(huì)上拋硬幣決定。”結(jié)果想去華山的選了硬幣有圖案的那一面，想去黃山的選了有字的那一面。硬幣一拋，圖案那一面朝上，去華山。想去華山的人當(dāng)然歡呼雀躍，想去黃山的人也肯定不能埋怨別人，只能自認(rèn)運(yùn)氣不好，但是還不至于心中不痛快。這就避免了矛盾，以后也不會(huì)有人再議論這件事了，因?yàn)闆]什么可議論的，要議論也只能怪自己運(yùn)氣差，可誰愿意總是把自己運(yùn)氣差掛在嘴上呢?

美國(guó)心理學(xué)家邁爾提出，決策可以分為4種類型：

1．高質(zhì)量、低認(rèn)可的事情

所謂高質(zhì)量的事情就是對(duì)企業(yè)的生存至關(guān)重要的事情。比如，一家生產(chǎn)電腦機(jī)箱的企業(yè)，如果作為原料的塑料質(zhì)量不過關(guān)，即使模具再好、工藝再先進(jìn)，也會(huì)出問題，所以一定要把好這一關(guān)，這對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要。但是，企業(yè)從哪里進(jìn)原料跟員工關(guān)系不大，員工沒有參與這種決策的愿望和要求。這種事情對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言是高質(zhì)量、低認(rèn)可的事情，所以這件事情應(yīng)該由管理層和專家來做出決策。那么企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理層”、“專家”是不是一個(gè)概念呢?

不是一個(gè)概念。下面舉例來說明領(lǐng)導(dǎo)作決策與管理層和專家作決策的不同之處。

諸葛亮式的領(lǐng)導(dǎo)凡是需要作決策的時(shí)候都會(huì)這樣布置：“張經(jīng)理，你去北京；李經(jīng)理，你去上海。這里有幾個(gè)錦囊，你們各自收好出發(fā)吧!”這個(gè)過程就是領(lǐng)導(dǎo)在作決定。

曹操式的決策管理則說：“袁尚、袁立已經(jīng)跑到邊塞了，怎么辦?”曹操是靠管理層、專家來作決定的。曹操的管理方式類似于現(xiàn)在美國(guó)總統(tǒng)的管理方式，他有一個(gè)智囊團(tuán)，事先都會(huì)經(jīng)過“頭腦風(fēng)暴”，然后拿出一個(gè)方案。

領(lǐng)導(dǎo)作決定時(shí)切不可獨(dú)斷專行，一定要有中層和專家的幫助。這個(gè)專家不一定是學(xué)者，可以是有遠(yuǎn)見、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又有理性基礎(chǔ)的一些人。

2．高認(rèn)可、低質(zhì)量的事情

所謂高認(rèn)可、低質(zhì)量的事情是指與員工的個(gè)人利益關(guān)系很大，員工的參與熱情很高，但是對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒什么影響的事情。比如公司新購入的一批車分給誰開、哪個(gè)車間用新設(shè)備等，這些事情都屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量的事件，對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有影響。因?yàn)椴还苷l來開，企業(yè)的汽車總共就那么多；不管哪個(gè)車間用新設(shè)備，都能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)效益。對(duì)于這種事情，邁爾認(rèn)為，應(yīng)該發(fā)揮民主的作用，通過讓班組長(zhǎng)參與決策，達(dá)到盡可能高的認(rèn)可度。在這些事情上領(lǐng)導(dǎo)千萬不要去管，更不要作決策。管得過多、管得過細(xì)，不但得不到員工的認(rèn)可，而且還會(huì)浪費(fèi)自己的精力。

情境重現(xiàn)

你的公司最近新購進(jìn)一輛奧迪A8，在誰來開新車的問題上大家都有自己的想法。如果這時(shí)候你說“讓張師傅開新車吧”，其他的人一定會(huì)開始議論，因?yàn)槿说男睦砭褪沁@樣，開不成新車就要為自己尋找一個(gè)開不上新車的理由。老王說：“為啥小張開奧迪，咱5個(gè)都開面包車?”小李說：“你不知道，小張的妹妹最近跟領(lǐng)導(dǎo)走得很近。”小陳又說：“小張上個(gè)月剛給領(lǐng)導(dǎo)送了兩瓶酒!”老趙又說：“小張過去跟咱們領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)部隊(duì)的。”這樣做只有小張師傅一個(gè)人能夠認(rèn)可這件事，其他的人都不能夠認(rèn)可。所以，這種事還是應(yīng)該由公司的司機(jī)自己商量決定，不能強(qiáng)行指派，那是極不明智的做法。

3．低質(zhì)量、低認(rèn)可的事情

像去哪里旅游這種事情對(duì)于企業(yè)來說就是一種低質(zhì)量、低認(rèn)可的事情。因?yàn)檫@件事與企業(yè)的未來發(fā)展沒有直接的關(guān)系，與員工的切身利益也并非密切相關(guān)。在企業(yè)中這類事情反而最多。正如前面所說的例子，企業(yè)中為去哪里旅游的問題發(fā)生了分歧，一旦確定了一個(gè)地方，并不表示想去另一個(gè)地方的人的利益就受到了傷害，這只是一個(gè)偏好問題，沒有什么絕對(duì)不行之說。實(shí)際上，兩邊的人只是在那兒爭(zhēng)，并不一定很當(dāng)真。因此，沒有必要花費(fèi)精力，只要隨機(jī)決策就行了，比如通過拋硬幣或者抓鬮來決定。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這樣的事情不聞不問是最明智的，可以交給工會(huì)處理。這樣一來可以節(jié)省自己的精力和時(shí)間，而且還可以避免因?yàn)樽约旱囊粋€(gè)無關(guān)緊要的決策被員工說三道四。

4．高質(zhì)量、高認(rèn)可的事情

企業(yè)股份制改造、人事定崗、員工工資以及獎(jiǎng)勵(lì)這類事情與企業(yè)的效益、未來前途和員工個(gè)人的發(fā)展都有著密切關(guān)系，員工也很關(guān)心。對(duì)于這類事情，既要有民主參與，又需要最后由管理層作決策。這些才是企業(yè)中真正需要通過民主集中來決策的事情，但千萬不能什么事情都依靠民主集中，這樣做事情的效率反而最低。

以上是從管理和決策的角度列出的解決企業(yè)問題的4種方案?，F(xiàn)在回過頭來看，其實(shí)企業(yè)中的每一件事情都能夠歸入這4種類型。哪些事情該管、哪些事情不該管，管理者應(yīng)該心中有數(shù)。因此，要作好決策，首先要明確：這個(gè)決策由誰來做?怎么去做?什么時(shí)間做?在哪里做?這些是決策者必須事先搞清楚的。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）