劉　娟　徐　婷

企業(yè)作為一個具有智能性的功能個體，存在著顯示自身個性的文化體系，這就是企業(yè)文化。企業(yè)員工通過對本企業(yè)文化的了解、學習，可更準確地確定自身價值所在?？梢哉f，企業(yè)文化將企業(yè)員工緊緊的聯(lián)系在一起，與此同時，也將企業(yè)各部門銜接起來，在本企業(yè)文化的背景下更好地進行協(xié)作，以達成企業(yè)的共同愿景。因此，企業(yè)文化是連接各部門的隱性要素，企業(yè)中的文化信息通過此要素方式傳播于各部門之間。

企業(yè)文化的內(nèi)部傳播是指企業(yè)組織和個人通過一定的方式和途徑，將企業(yè)文化的相關信息有計劃、有目的地傳遞給企業(yè)內(nèi)部員工的一種活動。企業(yè)文化內(nèi)部傳播的主體主要是各個層次的管理人員，特別是高級管理層，還包括企業(yè)文化的主管部門以及了解并認同企業(yè)文化的普通員工；傳播受體是不了解或不認同企業(yè)文化的成員；傳播對象是價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等企業(yè)文化精神層內(nèi)涵；傳播渠道主要有管理者、同事、模范人物、制度、組織結(jié)構(gòu)、會議和培訓、儀式和活動、宣傳媒體、象征物等。在四類因素的相互作用中，有五種機制在發(fā)揮

作用，它們是激勵誘導機制、群體壓力機制、環(huán)境暗示機制、個體學習機制和人員流動機制。

一、激勵誘導機制

激勵誘導機制是指企業(yè)通過創(chuàng)設能滿足個人需求的誘因或剝奪個人利益的威脅來改變員工的行為，從而改變員工的態(tài)度和觀念。員工對企業(yè)文化的認知度和認同度可以說就是員工對企業(yè)文化的態(tài)度，根據(jù)金盛華和張杰的論述，需要的滿足是影響態(tài)度形成的重要因素，通過改變行為可以改變態(tài)度。其他學者也指出，如果認識到順從能帶來對個人理想的結(jié)果，人們就會修正他們的行為來符合文化規(guī)范，文化就是通過在行為和結(jié)果之間建立的聯(lián)系來學習的。企業(yè)的任何激勵誘導措施都帶有導向性，都傳達特定的管理理念，當其所傳達的理念與企業(yè)價值觀一致時，就能傳播企業(yè)文化，對企業(yè)文化有強化作用；當這些信息與企業(yè)價值觀不一致時，對企業(yè)文化就起破壞作用。企業(yè)通過制定和企業(yè)價值觀相匹配的行為規(guī)范和規(guī)章制度，把執(zhí)行情況與獎懲掛鉤，可以引導員工遵守這些規(guī)范，從而深化員工對企業(yè)價值觀的理解和認同。

二、群體壓力機制

根據(jù)Gray等人的理論，一個群體中的成員不僅被引導接受特定概念和角色的含義，他們也會對別人怎么做提出期望，這些期望和他們的行為規(guī)則形成了社會秩序的基礎。對群體的其他成員特別是新成員，這些期望就構(gòu)成一種壓力。任何群體都有維持群體一致性的顯著傾向和執(zhí)行機制，對于同群體保持一致的成員，群體的反應是喜歡、接受和優(yōu)待；對偏離者，群體則傾向于厭惡、拒絕和制裁。群體和同事壓力效應是一種強大的社會化機制。在企業(yè)文化內(nèi)部傳播的全過程中，群體壓力機制的作用都存在。

群體壓力來自員工所隸屬的群體，特別是員工所在部門的同事和上級，其他部門的人員對其也有不同程度的影響。從企業(yè)文化傳播的角度看，群體壓力的作用方向取決于該群體的價值觀與企業(yè)價值觀的一致性，群體壓力的強度則取決于群體內(nèi)成員對群體價值觀的認同度。在一個組織中，幾乎每個子單位都有自己的潛規(guī)則或亞文化，它們可能與企業(yè)文化一致，也可能不一致；一致性越高，意味著該群體中認同企業(yè)文化的人越多，群體壓力對企業(yè)文化的傳播作用就越大。上升到整個企業(yè)的層面，企業(yè)文化強度越高，群體壓力就越大。正是由于群體壓力的存在，企業(yè)文化做得好的企業(yè)就具有強大的組織免疫力和組織慣性，可以較少依賴制度規(guī)范和管理人員的命令，而且企業(yè)文化還能得到良好的維護。

三、環(huán)境暗示機制

時蓉華把暗示定義為，“在無對抗條件下，用某種間接的方法對人們的心理和行為產(chǎn)生影響，從而使人們按照一定的方式去行動或接受一定的意見、思想”。孫本文在其《社會心理學》一書中把暗示分成四類：直接暗示、間接暗示、自我暗示、反暗示。有關企業(yè)文化的暗示在企業(yè)中無處不在，各種宣傳媒體、象征物、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、管理者的言語和行為、同事的言語和行為、會議和培訓的風格、故事等都對員工有暗示作用。之所以這樣說，首先是因為員工和這些人、事、物經(jīng)常接觸，在接觸中，員工會受到潛移默化的影響；其次，管理者、同事都是員工的“參照群體”，是員工有意或無意模仿的對象，他們的言行必然受到員工的關注，從而對其產(chǎn)生影響。根據(jù)前述不同形式的暗示定義，宣傳媒體和管理者對企業(yè)價值觀的直接宣揚、明確表達企業(yè)價值觀的故事屬于直接暗示，象征物、管理者對價值觀的間接宣揚、管理者和同事的行為、上下級之間以及同事之間的非正式溝通、會議和培訓的組織風格、不明確表達企業(yè)價值觀的故事等主要是間接暗示。有些宣傳和故事等也利用了反暗示。

反復的環(huán)境暗示使員工對文化要素產(chǎn)生熟悉感，從而了解并傾向于認同企業(yè)文化；同時，經(jīng)常性的外部暗示也能激發(fā)更多的自我暗示，這也有利于讓員工了解和認同企業(yè)文化。但是，來自不同方面的暗示應具有一致性，彼此沖突的暗示將混淆主題，引起員工思想的混亂，員工將懷疑組織的真正價值觀到底是什么，企業(yè)文化傳播的目標因此將難以實現(xiàn)。

四、個體學習機制

組織成員作為文化傳播的對象不是被動的。由于人們加入一個組織是一種自主行為，僅僅為了在組織中生存下去，他們就會自發(fā)地了解和適應組織文化，大部分人最終也會逐漸認同組織文化。這個過程在一定程度上甚至與激勵誘導、群體壓力沒有任何關系，是一種獨立發(fā)揮作用的機制。

員工對企業(yè)文化的認知和認同有相當一部分就是在與企業(yè)中的人、事、物的相互作用過程中通過主動學習獲得和形成的。為了提高學習的有效性，他們會設計和選擇不同的策略。這些策略可以總結(jié)為信息搜集、關系構(gòu)建、非正式的導師關系、改換工作、積極構(gòu)想、參與相關活動、自我行為管理以及觀察模仿等。在運用這些策略時，員工要借助相關的渠道，包括組織的官方材料、組織樹立的榜樣、培訓師、直接上級、在組織里時間比較長的同事以及組織舉辦的活動等，這些渠道實際上就是前面提到的企業(yè)文化傳播渠道的一部分。

五、人員流動機制

企業(yè)文化內(nèi)部傳播的過程是一個不斷提高個人-組織匹配度的過程。所謂個人-組織匹配，是指雇員和他們所服務的組織之間的兼容性，這種兼容性一般是通過個人價值觀和組織價值觀之間的一致性來測量的。個人-組織匹配度的提高可通過四種形式的人員流動來實現(xiàn)：聘用和企業(yè)價值觀匹配的人、重用在履行企業(yè)價值觀方面做出表率的人、留住認同企業(yè)價值觀的人、解雇違背企業(yè)價值觀的人，這是從企業(yè)角度看。從員工個人角度看，認同企業(yè)價值觀的人會努力工作，追求晉升，在企業(yè)工作的時間比較長；不認同企業(yè)價值觀的人則可能躑躅不前，甚至選擇辭職。這樣，在人員流動機制的作用下，認同企業(yè)價值觀的人被留下，并受到晉升提拔，他們在更重要的崗位上影響更多的人；不認同企業(yè)價值觀的人則得不到重用，辭職或被解雇。隨著人員的進出、上下，企業(yè)成員對企業(yè)文化的整體認知度和認同度得到提高。

以上五種機制覆蓋了企業(yè)文化內(nèi)部傳播的所有渠道，從不同角度解釋了企業(yè)價值觀、傳播渠道和作為傳播受體的企業(yè)成員間的作用關系；不同機制側(cè)重于不同的傳播渠道，對傳播受體的作用原理有差異，傳播受體的反應也不完全相同。在任何組織中，這些機制都客觀存在并發(fā)揮作用。企業(yè)認識、把握這些機制的程度不同，企業(yè)文化內(nèi)部傳播的效果也不同。對這五種機制的把握和利用將能夠推動企業(yè)文化建設，并最終使企業(yè)文化成為企業(yè)的競爭力。

（作者單位：山東外國語職業(yè)學院）