林時(shí)安

編者按：在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，買家采購(gòu)量下降，降價(jià)幅度卻要求更大，供應(yīng)商苦不堪言。而此時(shí)，采購(gòu)商也開(kāi)始確定新策略，優(yōu)選、淘汰供應(yīng)商。對(duì)于那些有優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)也存在著機(jī)會(huì)，密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和采購(gòu)變化，主動(dòng)出擊接觸買家，切實(shí)地幫助買家降低采購(gòu)成本，共同進(jìn)退才能創(chuàng)造雙贏。

全球一體化，經(jīng)濟(jì)全球化使全球經(jīng)濟(jì)形成一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，科技、金融、貿(mào)易的各個(gè)層面在復(fù)雜的系統(tǒng)中互動(dòng)，除了正而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)以前所未有的速度增長(zhǎng)，也造成的必然結(jié)果是增加難以預(yù)期的災(zāi)難和斷裂?，F(xiàn)今的危機(jī)和變化已經(jīng)到了一個(gè)新的階段，甚至也出現(xiàn)了我們無(wú)法掌握的因素，企業(yè)面臨前所未有的困境，預(yù)計(jì)短期內(nèi)這種趨勢(shì)不會(huì)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。

2009年2月10日，美國(guó)情報(bào)機(jī)構(gòu)發(fā)表的《年度安全威脅評(píng)估報(bào)告》指出，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已成為近期美國(guó)面臨的最大安全威脅。危機(jī)可能導(dǎo)致世界上1／4國(guó)家局勢(shì)不穩(wěn)，從而引發(fā)破壞性貿(mào)易戰(zhàn)，報(bào)告說(shuō)，金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)衰退在未來(lái)一年很可能在新興市場(chǎng)生成一波經(jīng)濟(jì)危機(jī)。鑒于多個(gè)國(guó)家發(fā)現(xiàn)無(wú)法擺脫經(jīng)濟(jì)衰退，“破壞性保護(hù)主義”可能形成一股浪潮。

2009年2月10日，俄羅斯最大汽車制造商——伏爾加汽車制造廠宣告停產(chǎn)。這家由法國(guó)雷諾公司控股25％的汽車制造企業(yè)開(kāi)始無(wú)限期停產(chǎn)，原因是該公司得不到足夠供貨。該廠在主要市場(chǎng)還面臨銷售減少的壓力。隨著俄羅斯的主要出口品石油和天然氣的價(jià)格暴跌，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)衰退，俄羅斯人的購(gòu)車需求正在減少。工廠拖欠供應(yīng)商的債務(wù)越來(lái)越多，資金流存在嚴(yán)重困難。

2009年2月6日，據(jù)新聞晨報(bào)消息，為了優(yōu)化在中國(guó)的生產(chǎn)制造資源，英特爾將在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)將其位于上海浦東的封裝測(cè)試工廠整合到成都工廠中去。

種種跡象表明，隨著全球經(jīng)濟(jì)衰退的加劇，很多企業(yè)的全球采購(gòu)開(kāi)始急剎車。即使是出于壟斷地位的國(guó)際大公司，也不得不面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。南于產(chǎn)能過(guò)剩，需求不足，許多企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到如今持續(xù)經(jīng)營(yíng)步履維艱。制造商、分銷商、零售商及各類企業(yè)突然意識(shí)到在面臨沉重的銷售壓力、成本壓力的情形下，一切管理方法或措施現(xiàn)在都值得一試。

因此，在全球經(jīng)濟(jì)衰退期間，需要新的、更有效率的采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制策略，以解決買家采購(gòu)、制造和供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。

優(yōu)化供應(yīng)鏈

為控制成本，采購(gòu)商及其他企業(yè)正嘗試一切可能的辦法。許多企業(yè)開(kāi)始頻繁與供應(yīng)商和客戶溝通，提升計(jì)劃和庫(kù)仔管理水平。有些采購(gòu)商在嘗試新技術(shù)，從倉(cāng)庫(kù)機(jī)器人到幫助供應(yīng)商提升路面運(yùn)輸效率的軟件系統(tǒng)。另外一些采購(gòu)商則與供應(yīng)商和客戶重新談判支付和供貨條款，集中采購(gòu)以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，探尋更復(fù)雜的商品對(duì)沖策略，想盡一切方法將能源消耗最小化。有些公司，甚至已經(jīng)通過(guò)淵整了薪酬機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)鏈效率高的管理者。

預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求

很多采購(gòu)商因?yàn)槭袌?chǎng)動(dòng)蕩而彩響了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有些銷售上升，但凈利潤(rùn)下降；而其他大多數(shù)則是銷售和凈利潤(rùn)都下降。因此，采購(gòu)商經(jīng)營(yíng)中更有必要采取措施，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)工作，以使采購(gòu)、庫(kù)存與客戶需求更加匹配。具體地說(shuō)，采購(gòu)商越來(lái)越傾向于一種典型的基于預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)的商業(yè)模式，根據(jù)市場(chǎng)和客戶的需求，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并高效地交付給客戶。

企業(yè)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，通過(guò)與供應(yīng)商分享更多的內(nèi)部預(yù)刪信息，讓供應(yīng)商大量地參與了供應(yīng)鏈及采購(gòu)管理，減少庫(kù)存周期。

此外，全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，要在全球不同業(yè)務(wù)部門之間共享更多的采購(gòu)與存貨信息。如果在一個(gè)地區(qū)沒(méi)有足夠的庫(kù)存，那么，從公司內(nèi)部購(gòu)買，可能要比從供應(yīng)商那里購(gòu)買更節(jié)約成本。還有的采購(gòu)商通過(guò)與供應(yīng)商審核退貨權(quán)來(lái)減少庫(kù)存積壓。

加強(qiáng)與專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)合作

跨國(guó)公司在上海設(shè)立的IPO(International Procurement Office，國(guó)際采購(gòu)中心)，規(guī)模從兩三人到上百人不等。美國(guó)的一家家居用品公司的IPO近60人從事中國(guó)采購(gòu)，分6類商品，每類一組10人，其職責(zé)是尋找、評(píng)估供應(yīng)商，最后發(fā)展供應(yīng)商。2008年底，迫于業(yè)績(jī)和承辦的壓力，該公司只好裁員，保留幾名員工。但其采購(gòu)工作，借助采購(gòu)服務(wù)機(jī)構(gòu)的支持，基本上維持正常。采購(gòu)商通過(guò)改變采購(gòu)的管理模式，更多地依賴本地的政府與貿(mào)易促進(jìn)機(jī)構(gòu)：商業(yè)公司提供的服務(wù)，節(jié)省了采購(gòu)商的費(fèi)用。跨國(guó)公司還可以通過(guò)集中采購(gòu)，使采購(gòu)成本最小化。

拓寬采購(gòu)渠道

全球經(jīng)濟(jì)衰退促使跨國(guó)采購(gòu)商加快了全球采購(gòu)計(jì)劃與方式的調(diào)整，把部分訂單投向成本更低的地區(qū)。綜觀全球，除了中國(guó)，還有東歐、南亞、加勒比海周邊國(guó)家，都被列入低成本采購(gòu)的地區(qū)。

德國(guó)零售商TKI有限公司已經(jīng)停止了中國(guó)訂單的增長(zhǎng)計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓他們更加關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格，公司在評(píng)估在中國(guó)、孟加拉、印度等地不同的工廠成本后最后決定把訂單下在哪里。

日本大零售商伊藤洋華堂公司等都在調(diào)整采購(gòu)戰(zhàn)略，拓寬中國(guó)以外的采購(gòu)渠道，如他們開(kāi)始從越南、緬甸等國(guó)進(jìn)口服裝及紡織產(chǎn)品，因?yàn)閮r(jià)格比中國(guó)低15％～20％。與此同時(shí)，歐洲部分采購(gòu)商為了降低供應(yīng)鏈成本，已經(jīng)在距離較近的地中海沿岸尋找成衣供貨廠家。

一些采購(gòu)商開(kāi)始重新審思“在低工資國(guó)家制造產(chǎn)品優(yōu)于在消費(fèi)者更多的發(fā)達(dá)市場(chǎng)制造產(chǎn)品”的傳統(tǒng)理論。在某些行業(yè)，從中國(guó)采購(gòu)直至貨物運(yùn)輸?shù)竭M(jìn)口國(guó)的成本現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)了被采購(gòu)產(chǎn)品的成本。因此專家認(rèn)為，這將進(jìn)一步刺激“反向外包”的趨勢(shì)，即就業(yè)機(jī)會(huì)(主要在制造業(yè))回流到跨國(guó)公司的母國(guó)。另外有些采購(gòu)商，比如汽車制造商，有可能選擇在靠近客戶的地區(qū)興建工廠。

靈活應(yīng)對(duì)危機(jī)

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使企業(yè)高度關(guān)注供應(yīng)鏈問(wèn)題，關(guān)注一旦在預(yù)測(cè)及供應(yīng)鏈管理的其他方面行動(dòng)不力，將產(chǎn)生何種后果。全球采購(gòu)拉長(zhǎng)了供應(yīng)鏈，并增大了風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)放緩迫使人們重新審視這個(gè)問(wèn)題。

1997年，豐田公司的核心供應(yīng)商——Aisin Seiki負(fù)責(zé)生產(chǎn)豐田汽車幾乎是每部車(99％)的氣門的主體廠房遭受火災(zāi)。當(dāng)時(shí)，豐田公司的庫(kù)存不足一天用量。氣門一旦短缺，將導(dǎo)致整個(gè)工廠停產(chǎn)。但是，豐田公司立即啟動(dòng)驚人的應(yīng)對(duì)能力。來(lái)自Aisin Seiki公司、豐田公司與其他設(shè)備供應(yīng)商的人員組成一支應(yīng)急團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)在62個(gè)不同地點(diǎn)組建臨時(shí)的生產(chǎn)線，85個(gè)小時(shí)內(nèi)，第一批符合生產(chǎn)質(zhì)量要求的氣門就配送到位，并在兩周內(nèi)，整個(gè)供應(yīng)鏈就恢復(fù)到了滿負(fù)荷生產(chǎn)的氣門部件的供應(yīng)。

當(dāng)然，跨國(guó)采購(gòu)商以更謹(jǐn)慎、更有效率的方式，精簡(jiǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，降低采購(gòu)成本。所有的采購(gòu)都小心謹(jǐn)慎，保證自身供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作同時(shí)，要確保不會(huì)信及到供應(yīng)商。經(jīng)濟(jì)衰退影響到經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的每個(gè)方面和供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)自身的能力，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，了解與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的、更長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，才能在這輪經(jīng)濟(jì)衰退波浪中生存下來(lái)，尋找新的發(fā)展。