胡　軍　張元道

【摘 要】項目成本管理包括預算成本和實際成本兩方面。項目經(jīng)理的責任是力求結(jié)算收入最大化，實際成本降至最低，力求得項目最佳經(jīng)濟效益。文章分析了如何搞好項目成本管理與核算。

【關(guān)鍵詞】項目成本管理 核算

在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主招標總希望施工單位下浮得越多越好，甚至選擇最低價標。對此，我們仔細研究招標文件和工程合同。施工中進行分部項核算，及時發(fā)現(xiàn)虧損因素，千方百計尋找合法、合理的簽證和索賠，把損失降到最小程度。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議；所有簽證，索賠、變更及補充階議均明確結(jié)算造價，書面手續(xù)完備，有說服力，不含糊其同，使其順利通過決算審計關(guān)。

工程竣工結(jié)算送審前，我們把實際成本全部結(jié)清，各種原始資料臺帳全部登記完畢，并將實際消耗的工，料。費臺帳與送審結(jié)算進行價差、量差對比分析，看是否存在漏項、定額套錯或計算錯誤等，及時調(diào)整決算，做到項目盈虧心中有數(shù)，再由各職能人員審核簽字，在保證結(jié)算萬無一失的情況下再送審。如發(fā)現(xiàn)虛報耗用，損失浪費，要落實責任并嚴肅處理。

結(jié)算送審后，對可能審定的最低造價我們心中有數(shù)，對審計核減的內(nèi)容逐項認可復核，能爭取的一定要努力爭取，絕不能對核減的內(nèi)容說不清楚，心中無底。實際成本是項目在實施施工過程中發(fā)生的一切耗費?？刂频囊罁?jù)方法是以收定支，限額耗用，關(guān)鍵是變“花了算”為“算著花”。全面推行項目成本管理，加強事前控制，事中管理，事后分析。要根據(jù)項目承包責任書確定的責任成本，制訂目標成本，目標成本應≤責任成本，然后再層層分解落實到各職能人員、班組，實行全員、全過程、全方位的目標成本管理。各職能人員要收集各種原始資料，建立健全工、料、費消耗臺帳，隨時與定額收入進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)并消滅虧損點，使實際成本始終處于受控狀態(tài)。在項目管理實踐中，我們還努力規(guī)范成本核算基礎工作，挖潛降本增效益。

一是規(guī)范項目成本核算內(nèi)容。根據(jù)目前做法，工程結(jié)算收入全部由項目人帳，而項目實際成本不包括營業(yè)稅、定額編制費、勞動保險費、企業(yè)管理費等，收支明顯不匹配，使項目上繳利潤不實，加之不同的項目，因?qū)嶋H成本核算內(nèi)容不同，反映的財務報表數(shù)據(jù)無法進行對比分析。建議項目統(tǒng)一按照制造成本法核算，屬于項目發(fā)生的一切費用（包括投標前期費用和保修成本），應全部列支項目成本，定額中不屬于制造成本核算內(nèi)容的部分應為企業(yè)收入須從項目結(jié)算收入中辟出并上繳公司。這樣，所有項目的財務報表數(shù)據(jù)一致，才有可比性。

二是在建工程成本核算堅持權(quán)責發(fā)生制原則和收支匹配原則，凡己作結(jié)算收入的部項，已發(fā)生的成本應全部結(jié)清；對未支付的分包勞務、賒購、甲供材料、租賃設備、周轉(zhuǎn)材料費用等，都應根據(jù)已報收應負擔的實際費用進行預提，暫估人帳，結(jié)算實際成本；對在建未完施工的部項，雖已投入了一定的人工、材料等，但并未完成定額中所規(guī)定的全部內(nèi)容，且未報工程結(jié)算收入的，即使成本費用已經(jīng)發(fā)生，款已支付，也不應結(jié)算成本。

三是竣工項目成本的核算，應根據(jù)送審結(jié)算可能的最低審定數(shù)調(diào)整結(jié)算收入。分包工程應按財務已報的分包收入，根據(jù)分包合同結(jié)轉(zhuǎn)應付分包費用；甲供、賒購材料、租賃周轉(zhuǎn)設備等費用應進行全面清理結(jié)算；赴外地施工的特殊費用要根據(jù)規(guī)定預提、結(jié)轉(zhuǎn)實際成本。

四是對聯(lián)營掛靠，分包單位工程款的撥付，應以業(yè)主付款情況與其實際完成的工作量為依據(jù)，同時還要考慮甲供材料、代繳稅金、規(guī)費、總包管理費和墊支材料費等因素，絕不能多付工程款。以往曾有過深刻的教訓，多付的工程款不但無法收回，一旦工程出現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期等問題，總包單位不僅要賠本，而且還影響企業(yè)信譽，其后果可想而知。

(作者單位：江蘇金陵工程管理咨詢有限公司；南通四建集團有限公司）