張　程

金融危機爆發(fā)后,企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢似乎得到了顯現(xiàn),傅軍為此頗有些得意:“這個不行那個行,多元化的民營企業(yè)還是有生命力的”

說到新華聯(lián),人們首先想到的是它的多元化,但無論是褒是貶,多是外人評說。傅軍本人是怎么看新華聯(lián)多元化的呢?

起家時,逮住什么做什么

《新財經(jīng)》:新華聯(lián)多元化的成功被業(yè)界稱道,國際上多元化的典型是GE(通用),杰克·韋爾奇(GE前首席執(zhí)行官)對您有沒有影響?

傅軍:新華聯(lián)的多元化不是受誰的影響而做的。說白了,那個時候機會多,我們“下?！焙笫谴∈裁淳妥鍪裁?沒有想那么多。

實際上,我們也不是一開始就做多元化,是發(fā)展到一定階段之后才開始的。當我有了一些錢,就拿去投資我認為盈利比較好的行業(yè),目的就是掙錢,積累資本。

《新財經(jīng)》:在德隆、東方等多元化失敗后,許多經(jīng)濟學家開始批評中國企業(yè)的多元化,認為這是一個陷阱。對此,您怎么看?

傅軍:很多經(jīng)濟學家并不了解中國民營企業(yè)發(fā)展的過程,我也沒有必要跟他們去爭。我之所以這么做,是由歷史背景決定的。

以前他們批評得更厲害,現(xiàn)在金融危機爆發(fā),他們又開始表揚我們了。我也不是說專業(yè)化不好,但是只搞一個產(chǎn)業(yè),遇到周期性的變化你可能就死了;搞兩三個產(chǎn)業(yè)的,可能還有回旋余地,這個不行那個行。我不主張大型民營企業(yè)只搞一個產(chǎn)業(yè),把雞蛋放在一個籃子里。當然,多元化也不是做得越多越好,基礎的業(yè)務,發(fā)展最多就是兩到三個板塊。

知難而退,放棄汽車制造

《新財經(jīng)》:您剛才提到最好是兩三個板塊,記得您在2004年接受本刊采訪時就提出了“有所為有所不為”的口號。那么,在新華聯(lián)現(xiàn)有的這些產(chǎn)業(yè)中,哪些是您打算放棄的?哪些是要繼續(xù)發(fā)展的?

傅軍:不瞞你說,我們會退出兩個行業(yè)。一個是汽車制造,原來我們投資了長豐汽車、安徽的揚子皮卡。另一個是汽車零配件制造。為什么呢?因為我感覺到在汽車行業(yè)進行規(guī)模經(jīng)營是趨勢,產(chǎn)業(yè)要升級,必須要大量投入,這可不是好玩兒的。在這方面,我是有一點知難而退。

《新財經(jīng)》:新華聯(lián)放棄汽車是不是與汽車業(yè)整合的大背景有關系?據(jù)說,在南方,長豐就是整合重點對象之一。

傅軍:汽車業(yè)整合是一個世界趨勢,原來我們準備拿幾個億去做零配件,比如剎車片、汽車空調等,現(xiàn)在我們都放棄了。

重點發(fā)展金融和礦業(yè)

《新財經(jīng)》:您準備在哪些板塊加大發(fā)展力度?

傅軍:在金融領域,我們會加大投資。2008年,中國的GDP是30多萬億,據(jù)估計,十年后,中國的GDP將超過50萬億,所以,金融領域發(fā)展空間巨大,我們會加大投資規(guī)模。

第一,在商業(yè)銀行增持更多的股份。比如長沙銀行、天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行,我們現(xiàn)在都是第二大股東,我想繼續(xù)增持它們的股份。如果還有其他好的機會,我們也會進去。

第二,我們想做村鎮(zhèn)銀行。在全國政協(xié)會議上,我就提出要加大村鎮(zhèn)銀行發(fā)展力度。為什么呢?農(nóng)村中小企業(yè)發(fā)展一個最大的問題就是資金,現(xiàn)在的農(nóng)村,不光是貸款難,存款也難。所以,我認為要在中國大力普及村鎮(zhèn)銀行。我建議未來五年之內,至少每個縣要搞一家村鎮(zhèn)銀行。

再有一個,我們準備在天津濱海新區(qū)組建一個保險公司,現(xiàn)在已經(jīng)獲得天津市政府的同意,并報到保監(jiān)會,正在等待保監(jiān)會的審批。這個保險公司,我們第一次就投十個億,然后逐步做大做強。

對于金融行業(yè),我是看準了。誰早進去誰就有優(yōu)勢,越晚進去成本就會越高。

《新財經(jīng)》:那制造業(yè)呢?

傅軍:我們的重點還是制造業(yè)。制造業(yè)始終是未來發(fā)展的動力,這是我們的一個基本戰(zhàn)略。我們的理念是“厚植實業(yè)、報效國家”。制造業(yè)包括兩塊,化工和有色金屬。我們爭取在兩年內使這兩個板塊的規(guī)模達到100億元以上。現(xiàn)在,有色金屬板塊還不到十個億,但我們今年有幾個新項目要投產(chǎn)。

《新財經(jīng)》:酒業(yè)呢?據(jù)悉,新華聯(lián)已經(jīng)讓出了金六福的大股東位置。

傅軍:酒業(yè),我不會作為新華聯(lián)集團的重點,但這個行業(yè)我不會退出。我們雖然讓出了大股東位置,但還控制著管理團隊。金六福的團隊是我一手打造起來的,其中70%的高管是我一手招聘和培養(yǎng)的,而且,這些年他們也做得不錯的。

多元化投資,必須專業(yè)化管理

《新財經(jīng)》:新華聯(lián)之前投資的酒業(yè)、汽車等,都是現(xiàn)金流很好的行業(yè),這是否是您選擇投資行業(yè)的一個原則?

傅軍:我投資主要看四個方面。第一,符合不符合產(chǎn)業(yè)政策,能不能做大;第二,有沒有好的現(xiàn)金流;第三,最關鍵的還是能不能看到效益;第四,要看有沒有一個懂行的、有能力的管理班子,找不找得到這個人,是成敗的關鍵。

《新財經(jīng)》:新華聯(lián)選人用人標準是什么?

傅軍:我們有一個很明確的規(guī)定,多元化投資,必須專業(yè)化管理。我們做城市燃氣時,因為沒有找到專業(yè)團隊,推遲了一年多才進入。最后我把天津市燃氣公司的常務副總、石油管道局的兩個處長挖過來,心里有底了才開始做,現(xiàn)在我們已經(jīng)做了十五個城市。

我們招聘人才最關鍵看三點。第一,有沒有事業(yè)心;第二,懂不懂專業(yè),有沒有一定的專業(yè)知識;第三,人的品性。

人才是最關鍵的,我們這樣的多元化企業(yè),必須要實行專業(yè)化的管理。只要在管理上能做到專業(yè)化,多元化投資能有什么風險?

《新財經(jīng)》:多元化可能還需要你能放權,讓他們去管理?

傅軍:對。能不能放權,敢不敢放權,這是決定我們多元化成功與否的一個關鍵。投資東岳化工后,我甚至讓張建宏做董事長,放手讓他去干。

《新財經(jīng)》:新華聯(lián)涉足的行業(yè)這么多,每個行業(yè)你都比較了解嗎?

傅軍:多元化的痛苦,就是我對每一個行業(yè)都必須要懂。如果我說的都是外行話,那么作出的可能都是不符合實際的決定,就沒辦法去帶領團隊了。我們現(xiàn)在大概是五個大的產(chǎn)業(yè),我雖不能說都是行家,但基本的業(yè)務面還是非常清楚的。

你做哪個板塊,就必須要有了解,那么就意味著你要研究、要學習、要交流,要心里有底。但是說實在的,一個人的精力、能力畢竟有限,你想面面俱到是不可能的。所以,我說真正搞企業(yè)最好還是一兩個行業(yè),最多就是三四個板塊。

“四保三壓”應對金融危機

《新財經(jīng)》:金融危機對新華聯(lián)有影響嗎?

傅軍:我說我們沒受到影響,那是吹牛。影響是很大的。為此,我提出了“四保三壓”?！八谋！笔鞘裁茨?第一,保增長,我們要保證15%的增長,過去都是20%～30%。第二,保主業(yè),一個多元化的民營企業(yè),你不能因為金融危機把主業(yè)丟了。第三,保資金,資金怎么運作好,這是一個大事。金融危機的時候,資金要斷裂,企業(yè)就死了。第四,保效益,還是要有利潤,民營企業(yè)虧本了,今后怎么發(fā)展?

所謂“三壓”,首先當然是壓成本。第二是壓項目,原來我們要上的項目現(xiàn)在可能減少,有一些項目適當?shù)胤啪?原來準備去年下半年上的五個項目現(xiàn)在都已經(jīng)停下來了。第三是壓機構和人員,雖然我們也提出在裁員上要謹慎,但企業(yè)必須看實際情況,產(chǎn)品賣不出去、沒有生產(chǎn),還發(fā)滿工資,這是不現(xiàn)實的。

《新財經(jīng)》:您剛才說要保資金,新華聯(lián)現(xiàn)在的資金鏈情況如何?

傅軍:整體來說還是比較緊張的,但我們的資金鏈不會斷裂。雖然有的板塊資金非常緊,像有色金屬和房地產(chǎn),但有的板塊還不錯,比如酒就賣得非常好,城市燃氣也比較好。危機來的時候,多元化的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。這個板塊處于低潮,那個板塊可能正是高潮,從而達到一個動態(tài)平衡。 現(xiàn)在你若只搞一個專業(yè),就會很頭痛。所以,搞多元化的民營企業(yè),還是有生命力的。