駱慧敏

作為一位民營企業(yè)家，很多時(shí)候與企業(yè)是綁在一起的，“民營企業(yè)家”與“企業(yè)變革”好像本身也是捆在一起的，是一個(gè)不需要論證的真理。但很多時(shí)候，我們最容易犯的錯(cuò)誤恰恰是在我們最習(xí)以為常的地方。在這里，筆者從一個(gè)側(cè)面，提出了民營企業(yè)家在企業(yè)變革中經(jīng)常遇到的一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，提出了“企業(yè)家”變革≠“企業(yè)”變革、“超越矛盾”從而“化解矛盾”、做“整合者”而非“救火者”等一些觀點(diǎn)和看法。

認(rèn)清變革方向：“企業(yè)家”變革≠“企業(yè)”變革

通常，多數(shù)民營企業(yè)家是喜歡變革的，因?yàn)檫^去在相對(duì)不成熟和理性的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的民營企業(yè)，很多都是靠靈活多變、迅速抓住機(jī)遇成長(zhǎng)壯大起來的。因此，他們變革往往不缺少動(dòng)力，而首先是面臨變革方向的選擇。這時(shí)候，企業(yè)家通常容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，把個(gè)人喜歡的方向和企業(yè)應(yīng)該選擇的方向相混淆，把企業(yè)家自身的變革方向和企業(yè)所應(yīng)該變革的方向混為一體。

以一個(gè)A企業(yè)為例，這家企業(yè)大概1個(gè)多億左右的銷售額規(guī)模，是做電動(dòng)車制造業(yè)的，股權(quán)屬于老板一人，目前企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，近幾年業(yè)績(jī)踏步不前，想做戰(zhàn)略變革咨詢，重新選擇和定位業(yè)務(wù)方向和領(lǐng)域。訪談中，這位民營企業(yè)家提出他最想進(jìn)入的領(lǐng)域是電子商務(wù)領(lǐng)域，他一直有一個(gè)夢(mèng)想，想成為電子商務(wù)領(lǐng)域里的一匹黑馬。后來，經(jīng)過對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析，我們認(rèn)為這家企業(yè)目前不合適進(jìn)入這一新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而最適合沿電動(dòng)車銷售進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域延伸，而且，企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)于要進(jìn)入的這一新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域多數(shù)持反對(duì)意見。于是，我們提出，即使對(duì)于民營企業(yè)來說，企業(yè)和企業(yè)家也并非完全一體的。如果企業(yè)家個(gè)人仍然堅(jiān)持想成立一家新的電子商務(wù)公司，我們建議他兩家公司獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。這位民營企業(yè)家接受了我們的觀點(diǎn)。通過這個(gè)案例，想說明一個(gè)道理，民營企業(yè)家在為企業(yè)這艘大船導(dǎo)航時(shí)，一定要分清哪是企業(yè)真正應(yīng)該選擇的方向，哪是自己個(gè)人所想要選擇的方向，二者不能混淆。

掌握變革思維：“超越矛盾”，從而“化解矛盾”

變革對(duì)企業(yè)家的最大挑戰(zhàn)是什么呢?與其說是變革中的某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)具體的人或事，我認(rèn)為不如說是企業(yè)家的變革思維。變革首先是對(duì)企業(yè)家心理和思維極限的挑戰(zhàn)，對(duì)于民營企業(yè)家尤其如此，畢竟企業(yè)是企業(yè)家自己一手創(chuàng)立的，也因?yàn)檫@種關(guān)系，在變革過程中一些矛盾解決和標(biāo)準(zhǔn)把握上難度更大。在這一過程中，因?yàn)?，很多有形的?biāo)準(zhǔn)、規(guī)則受到了沖擊，企業(yè)發(fā)展通常會(huì)面臨整體與局部、快和慢、短期和長(zhǎng)期、高層和基層、內(nèi)部人推動(dòng)還是空降兵推動(dòng)等等矛盾，陷入“兩難選擇”困境。

有這樣一個(gè)例子，一家大型民營企業(yè)B，企業(yè)家很有推動(dòng)變革的想法和激情，但身邊的骨干員工都像綿羊一樣軟綿綿的，B企業(yè)的老板雖然提了幾次，大家無動(dòng)于衷。最后，不得已，B企業(yè)老板想到了請(qǐng)外部的空降兵，請(qǐng)的是一位具有外資管理背景的資深經(jīng)理人，但最后，由于我們常見的“水土不服”原因，這位空降兵不得已出局。這時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部元老們不同程度的向B企業(yè)老板暗示：“瞧瞧，還是外人靠不住吧?最后還不是要靠我們這些人?！盉企業(yè)老板很困惑?內(nèi)部人不行，外部人也不行，然則何時(shí)而行耶?

這里，我們不是要論證，企業(yè)家想變革，到底是采取內(nèi)部人推動(dòng)還是外部人推動(dòng)模式選擇的問題，而是通過這個(gè)例子說明，這位B企業(yè)的民營企業(yè)家，最主要的是因?yàn)樽陨頉]有掌握變革思維，還不能完全駕馭企業(yè)變革的混沌局面。如果企業(yè)家能在面對(duì)企業(yè)變革的“兩難”困境時(shí)，真正跳出具體矛盾，從更高的企業(yè)發(fā)展全局的角度系統(tǒng)的去審視問題，矛盾最終也就迎刃而解。

另外，有時(shí)候，變革中的矛盾一時(shí)難以建立解決標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)家就要有直面“混沌”的勇氣、處理“混沌”的能力、超越“混沌”的智慧。也就是說，企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境要求企業(yè)家必須具備管理變革的意識(shí)與能力，核心是掌握變革思維，這才是企業(yè)能夠變革成功的關(guān)鍵點(diǎn)。

推動(dòng)變革落地：做“整合者”，而非“救火者”

企業(yè)變革通常會(huì)激化矛盾，很多事先預(yù)想不到的問題會(huì)不斷冒出來，這些矛盾很多最后會(huì)積壓到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者那里，因此，很多企業(yè)家成了企業(yè)變革的“救火者”。特別是很多民營企業(yè)家，本身是摸爬滾打、帶著企業(yè)一步步走過來的，更容易凡事親力親為，特別是企業(yè)變革這樣的大事，更容易成為救火隊(duì)員。

為什么會(huì)成為“救火者”，我們認(rèn)為有變革中矛盾具有突發(fā)性本身的原因，但是更重要的作為民營企業(yè)家的變革者在整個(gè)變革過程中的方式、策略選擇問題，核心是對(duì)各方力量和資源的整合不夠。首先，如果預(yù)先能在變革方案設(shè)計(jì)時(shí)，請(qǐng)專業(yè)人士參與，預(yù)先考慮到過程中可能會(huì)面臨的問題，并提出預(yù)防措施，那么后來的變革實(shí)施中就會(huì)減少突發(fā)性事件發(fā)生和帶來的負(fù)面影響；其次，在變革人員選擇和動(dòng)員上，如果能在之前或過程中充分調(diào)動(dòng)所有可能參與變革人員對(duì)本次變革的關(guān)注和支持，包括企業(yè)員工、股東和外部的利益相關(guān)者等，并通過持續(xù)宣傳和溝通不斷強(qiáng)化和深化，變革的阻力也會(huì)減少很多；最后，如果能設(shè)計(jì)與變革配套的相關(guān)保障機(jī)制，明確過程中出現(xiàn)什么樣的問題，什么樣的人、把握什么原則去解決等，這樣，即使變革中不斷會(huì)有新問題出現(xiàn)，也會(huì)有不同層面的人去面對(duì)和解決。即使有些問題需要企業(yè)家本人出面解決，還是可以通過內(nèi)部事先成立的“變革項(xiàng)目小組”進(jìn)行共同協(xié)商對(duì)策，從而使得企業(yè)變革真正成為每個(gè)重要變革力量共同參與的事情。

哪怕這個(gè)企業(yè)就是民營企業(yè)家本人的，但企業(yè)的變革不是企業(yè)家一個(gè)人就可以完成的。否則，一方面變革的阻力會(huì)非

常大，變革的成功率很低；另一方面，過程中，民營企業(yè)家會(huì)面臨很大的壓力，成為矛盾的焦點(diǎn)，成為沖在最前端的“救火者”。而明智的民營企業(yè)家，則會(huì)選擇做一個(gè)幕后“整合者”，真正通過整合各方力量，帶領(lǐng)大家共同完成艱難的變革之旅。這樣，民營企業(yè)家才能真正與變革齊舞!