奚愷元

幸福程度未必和財富成正比，在資源有限的情況下，管理者同樣可以增加員工的幸福感受。

經(jīng)濟學研究的主題是如何增加人們的財富，而幸福學研究的主題是在財富一定的情況下如何提升人們的幸福。幸福程度未必和財富成正比。同理，在資源有限的情況下，管理者同樣可以增加員工的幸福感受。

1.好事一起享受不如分開享受

如果你有幾個好消息要公布，你是該分開宣布呢，還是把它們一起發(fā)布？答案

是：好事一起享受不如分開享受。

根據(jù)前景理論，人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和要比一次享受兩個好消息帶來的快樂更大。

同樣，如果你要給員工發(fā)1萬元的獎金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總和還是1萬元，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂更大。

2.壞事分開忍受不如一起忍受

如果你有幾個壞消息要公布，你是該分開宣布呢，還是把它們一起宣布呢？

根據(jù)前景理論，把幾個“失”結(jié)合起來，它們所引起的邊際效用遞減會使各個壞消息加總起來的總效用最小。人們常常討厭雪上加霜，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為同時知道兩個壞消息的痛苦程度，并沒有分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總合那么大。你把兩個壞消息一起告訴對方，只會給對方造成一天的不快樂；如果你把兩個壞消息分兩天告訴對方，卻會讓對方兩天都不快樂。

3.好事晚說不如早說

如果你今年業(yè)績出色，公司獎勵你一次去巴黎旅游的機會，請你想一想，你什么時候最開心呢？是在巴黎游玩的時候嗎？可能不是。其實，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼著去巴黎的那段時間。很多時候，快樂來源于對快樂的期待。所以，如果說要給員工獎勵的話，晚說不如早說更能極大化他們的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。

4.靜止的不如變動的

你管理的部門這幾年經(jīng)濟狀況比較好，于是你想給手下的人增加報酬以提高他們的工作積極性。提高員工的報酬有兩種最直接的方法：

第一種是加工資，比如把員工原來50000元/年的工資加到55000元/年；

第二種方法是發(fā)獎金，就是保持員工現(xiàn)在50000元/年的工資不變，但是每年不定期地給員工發(fā)幾次獎金，獎金的總額約為每年5000元。

事實上，人們的適應性很強。尤其是對于物質(zhì)的東西，人們以為會為它開心滿意很久，其實過了一段時間就習以為常了。所以好的事情要以變動的形式呈現(xiàn)，這樣才不至于讓人習以為常。對公司而言給獎金要比加工資好：

第一，盡管大家會選擇加工資，但在總數(shù)相同的情況下，給獎金卻會使人更開心；第二，發(fā)獎金給公司帶來較大的回旋余地?！坝蓛€入奢易，由奢入儉難”，發(fā)獎金比漲工資有更大的回旋余地。

5.小獎不如不獎

一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少，有總比沒有的好。但其實不然。

我在耶魯大學念書時，經(jīng)常找一些學生幫我做問卷。當時我還是一個窮學生，付不起多少錢。我發(fā)現(xiàn)如果我請別人幫我做，然后給他們1美元的報酬，大多數(shù)人都不愿意幫忙。后來，我索性就不給錢了，直接請他們幫我做問卷，這樣反而有比較多的人愿意幫忙。要激勵他人積極地做事，除非給予和這件事情相匹配的外在激勵，否則小的外在激勵會抹殺內(nèi)在的動力。

6.好事有選擇不如無選擇

當一個公司準備獎勵員工時，假設公司可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺高清晰度的數(shù)碼電視機，并且兩者是等值的。究竟應該給他們選擇的權(quán)利好呢，還是不讓他們選擇好呢？

乍看之下，好像是給出更多的選擇是對員工好，絕大多數(shù)的員工也希望可以得到選擇，以為那樣可以更加滿意，其實不然。在讓他們自由選擇的情況下，選了度假的員工會感到自己是放棄了實用的電視機作為代價來參加旅游的，旅游回來后看到同事家的那臺電視機肯定心中不悅；而選擇電視機的人，在家里看到電視中的那些度假勝地，想到其他員工也正在盡情游玩的時候，一定要顧影自憐了。因此，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。

編 輯 陳 瑋