張俊偉

從1906年，現(xiàn)任利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)的祖父馮柏燎創(chuàng)辦利豐公司開始，利豐集團(tuán)已經(jīng)有103年的歷史了，經(jīng)銷和物流相互輔助的物流模式也由來已久。正是在傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易的模式中始終保持對物流以及新興的供應(yīng)鏈管理的不斷創(chuàng)新與實(shí)踐，使這家百年老店繼續(xù)保持了旺盛的生命力。其實(shí)利豐并不是一個(gè)特例，在很多貿(mào)易性綜合商社的身上都可以看到這種成功的基因。（重點(diǎn)）

2008年8月.8日，當(dāng)李寧高舉奧運(yùn)火炬在空中漫步，奔向圣火臺時(shí)，在這個(gè)全球三、四十億人口人矚目的時(shí)刻，細(xì)心的人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)體育用品品牌的商戰(zhàn)，也在這個(gè)時(shí)刻，顯現(xiàn)了令人眩目的交叉，作為2008年北京奧運(yùn)會(huì)中國代表團(tuán)指定服裝贊助商的—阿迪達(dá)斯（Adidas），看到了一幅既無奈又欣喜的場面——中國體育用品第一品牌的創(chuàng)史人身著全套阿迪的運(yùn)動(dòng)服，高摯火炬，點(diǎn)燃了2008年北京奧運(yùn)會(huì)的圣火。兩個(gè)著名體育用品的品牌的商戰(zhàn)。在這一時(shí)刻，顯現(xiàn)了令人眩目的交匯。

整個(gè)2008年，幾乎所有的體育用品品牌都當(dāng)仁不認(rèn)，占據(jù)市場競爭的制高點(diǎn)。除了體育用品的特有的行業(yè)屬性之外，與市場熱點(diǎn)高度契合的敏捷反應(yīng)速度，也往往使體育用品，尤其是運(yùn)動(dòng)品牌服裝對敏捷供應(yīng)鏈產(chǎn)生了強(qiáng)烈的需求。

前店后倉的物流模式

在以供應(yīng)鏈管理著稱的香港利豐集團(tuán)，一家國際知名運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司正依托其集團(tuán)屬下利和物流（IDS Logistics，以下簡稱IDS）實(shí)現(xiàn)其在中國市場的快速增長。IDS為利豐經(jīng)銷旗下的第三方物流公司。利豐（經(jīng)銷）有限公司成立于1998年，由利豐集團(tuán)和其他四家金融投資機(jī)構(gòu)投資組成。利豐經(jīng)銷在泛亞地區(qū)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念，為客戶提供全面的服務(wù)。利豐經(jīng)銷服務(wù)的客戶為全球超過300家跨國公司，利用主要覆蓋主要零售點(diǎn)和其他渠道的分銷網(wǎng)絡(luò)協(xié)助他們將產(chǎn)品分銷到亞太區(qū)的2000多個(gè)客戶處。

身為大名鼎鼎的利豐集團(tuán)旗下的專業(yè)的第三方物流公司，IDS在內(nèi)地成功進(jìn)行供應(yīng)鏈管理及貿(mào)易的物流作業(yè)平臺。

2004年以后，IDS把在內(nèi)地的核心業(yè)務(wù)從原來的化工物流轉(zhuǎn)移到服裝物流上來，耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等一批關(guān)鍵性的客戶，支持了近幾年的高速增長。據(jù)IDS中國區(qū)執(zhí)行總裁多米尼克、蓋茨(Dominic Gates)介紹，2003年到2004年是公司在中國實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)刻，公司的客戶名單開始出現(xiàn)一些鞋類、服裝類的大客戶，對公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)依托，從而得以實(shí)現(xiàn)連續(xù)幾年的兩位數(shù)的增長。這種成功，也得益于與利豐集團(tuán)貿(mào)易和分銷業(yè)務(wù)相互配合和補(bǔ)充。多米尼克認(rèn)為，服裝物流雖然與目前物流市場上所指FMCG（快遞消費(fèi)品）在廣義上有很多相通之處，但仔細(xì)分析二者卻有很大差異，服裝物流的單品（SKU可能達(dá)到5，000個(gè)到20，000個(gè)）比較多，比較復(fù)雜，貨值高。其處理的復(fù)雜程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于快速消費(fèi)品（FMCG），而且服裝物流的季節(jié)波動(dòng)比較大，流量的

波峰和波谷差距很大。

在IDS為某一知名運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司所設(shè)立的配送中心中，《物流》雜志訪問了IDS物流總監(jiān)蕭嘉駒先生。這個(gè)主要覆蓋全中國的配送中心是該品牌在中國大陸地區(qū)的兩個(gè)配送中心之一，位于廣州市番禺區(qū)利聯(lián)倉行。利聯(lián)倉行是利豐集團(tuán)20世紀(jì)90年代中期在中國內(nèi)地投資10億元人民幣，以期發(fā)展的一個(gè)大型批發(fā)集散地，其概念來自于意大利博洛尼亞市的紡織品批發(fā)集散地的運(yùn)作模式。利聯(lián)倉行最初的設(shè)計(jì)模式是從歐美引入的“前店后倉”的大流通的運(yùn)作模式，占地面積21萬㎡，已落成的倉庫面積近10萬平方米。首期共有172個(gè)批發(fā)單位，每個(gè)經(jīng)營單位長45m，寬12m，高8m。

廣州配送中心面積為25，000㎡左右，包括固定的倉庫和一些臨時(shí)租用的設(shè)施。在上海也有25，000㎡。兩個(gè)物流中心的總面積約為50，000㎡左右。配送中心采用常見的高貨位貨架配合叉車進(jìn)行存儲作業(yè)，，另設(shè)有面積較大的揀貨作業(yè)區(qū)域。

據(jù)蕭嘉駒介紹，IDS和這個(gè)著名的運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司的合作從2003年開始，不僅在中國大陸為其提供物流服務(wù)，還有臺灣、香港、泰國。公司在廣州和上海都設(shè)立了配送中心，提供包括衣服、鞋子、配件類的配送服務(wù)。

揀貨包裝99.98%的準(zhǔn)確率

蕭嘉駒介紹，服裝物流的特點(diǎn)是品類繁多，單價(jià)高，對貨品的包裝有嚴(yán)格的要求，產(chǎn)品的生命周期短，而且伴隨著大量的反向物流（由于服裝換季下架）。在品牌專賣店，服裝斷碼對總體銷售的影響很大，配送到專賣店的貨物，只要有一件衣服的尺碼數(shù)或者顏色不對，影響正常銷售，那么整批貨物可能都要召回。

然而在采訪中蕭嘉駒和記者分享：廣州配送中心的揀貨包裝準(zhǔn)確率達(dá)99.98%。據(jù)了解，配送中心管理的單品的超過2萬種，在每月數(shù)百萬發(fā)貨量的配送中心里面，準(zhǔn)確率居然如此高，其中的秘密在哪里呢？

究其原因，蕭嘉駒認(rèn)為利和有一套成熟的操作流程，配送中心的管理團(tuán)隊(duì)非常有經(jīng)驗(yàn)。廣州的配送中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了完全商品信息采集的條碼化。所有貨品從出廠開始就有編碼，像量身定做的身份證一樣，一直到零售點(diǎn)。貨物到達(dá)配送中心，先從外箱上開始掃描，然后再拆零揀選。

廣州配送中心在沒有推行無紙化運(yùn)作之前，是先揀選，再包裝，在包裝的過程中100%都要做掃描。所以每件衣服至少要經(jīng)過兩個(gè)環(huán)節(jié)，收貨環(huán)節(jié)和包裝環(huán)節(jié)掃描，從而可以較高的準(zhǔn)確率。而在上海的配送中心，鞋類的差錯(cuò)率就更低了。

IDS的WMS系統(tǒng)選用的EXE的Exceed(現(xiàn)為INFOR公司的供應(yīng)鏈管理套件)，通過EDI與客戶連接，每天都會(huì)有完整的數(shù)據(jù)反饋給客戶，實(shí)現(xiàn)和客戶的信息共享。

無紙化運(yùn)作

2008年下半年IDS在廣州的配送中心已經(jīng)推行了RDT（Radio Data Terminal）無紙化的項(xiàng)目，這項(xiàng)工作不僅僅是體現(xiàn)在生產(chǎn)效率的提高、庫存的準(zhǔn)確率提升和貨品追蹤上做得更加出色和到位，而且在推行無紙化的操作后，大大減少耗材的使用，更有利于環(huán)保。

“其實(shí)這個(gè)計(jì)劃在2007就已經(jīng)在醞釀中，同時(shí)也做了一些前期的實(shí)施準(zhǔn)備，2008年下半年正式上線，在完成這個(gè)項(xiàng)目時(shí)有一些比較關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，員工剛開始使用新系統(tǒng)的時(shí)候，需要一個(gè)逐步熟悉的階段，才能達(dá)到我們和客戶的預(yù)期。在客戶發(fā)貨高峰的月份，不影響客戶日常操作保證項(xiàng)目的實(shí)施。通過我們團(tuán)隊(duì)的努力和合作，但是最終還是克服了困難，保證項(xiàng)目的成功上線。”

IDS首次將在RDT系統(tǒng)在廣州配送中心運(yùn)用，適用于單品（SKU）數(shù)量特別多和訂單數(shù)量大的揀選作業(yè)。引入RDT的設(shè)備之后，為了配合實(shí)際需求，在引進(jìn)的RDT設(shè)備的同時(shí)，根據(jù)廣州配送中心的實(shí)際情況，把一些界面完全中文化。系統(tǒng)方面，程序需要通過測試，成熟后才放入正式的環(huán)境運(yùn)行；操作方面，員工需要經(jīng)過培訓(xùn)考核合格后才安排到現(xiàn)場操作中，以保證不影響客戶正常的操作，達(dá)到客戶要求的服務(wù)水平。

“我們預(yù)期在投入這個(gè)項(xiàng)目之后，要到9~12個(gè)月以后，才能在財(cái)務(wù)等地方能體現(xiàn)出這套系統(tǒng)的投資收益，主要通過流程的優(yōu)化，提高生產(chǎn)力，優(yōu)化人力資源的配置得以實(shí)現(xiàn)”。蕭嘉駒認(rèn)為。

成本控制才是關(guān)鍵

在最新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，客戶面臨著成本控制壓力，作為第三方物流企業(yè)有義務(wù)配合客戶做好成本控制，對于IDS來說也毫不例外。

蕭嘉駒說：“我們的客戶現(xiàn)在更關(guān)心的是在成本控制方面，通過整合和優(yōu)化，我們能為客戶節(jié)省更多的費(fèi)用支出，這體現(xiàn)出我們的價(jià)值，而在此之前客戶對物流成本的控制往往不是放在第一位，而是把銷售放在第一位，關(guān)注渠道的擴(kuò)張。在強(qiáng)大的市場的需求下，銷售的增長暫時(shí)掩蓋控制物流成本的重要性。但是市場不可能永遠(yuǎn)都是保持高速的發(fā)展。風(fēng)暴襲來，企業(yè)現(xiàn)在可能是要“保命”——保住市場份額，先生存，后發(fā)展。開源節(jié)流，當(dāng)開源遭遇到市場低迷的阻力時(shí)，成本控制成為了企業(yè)可以自控的最后工具。這對于第三方物流企業(yè)來說肯定是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是更多的是機(jī)遇?！?/p>

“傳統(tǒng)的配送流程是從倉庫配送到經(jīng)銷商的配送中心，再有由經(jīng)銷商配送到各個(gè)門店，中間多了一個(gè)環(huán)節(jié)。我們希望抓住目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的契機(jī)，提出建議，幫助客戶對這個(gè)流程進(jìn)行優(yōu)化，從配送中心直接配送到門店。這不僅可以加快對訂單的反應(yīng)速度，而且還可以降低成本，縮短配送時(shí)間，而且在服務(wù)上也會(huì)上一個(gè)新的臺階。

蕭嘉駒還表示：“這次金融風(fēng)暴對優(yōu)秀和高效的企業(yè)是一次機(jī)會(huì)。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上企業(yè)更需要去做一些精簡和優(yōu)化，客戶對流程的關(guān)注會(huì)更加細(xì)一點(diǎn)，我們也更愿意做一些行動(dòng)上的支持來保證我們對客戶的服務(wù)不打折扣?！?/p>

在廣州的在配送中心里，IDS從流程開始入手，推行RDT項(xiàng)目，提高生產(chǎn)效率，從而降低成本。另外通過對配送中心實(shí)際運(yùn)營狀況的調(diào)查分析，通過對現(xiàn)有資源的合理配置，最大化提高倉庫的利用率，減少對重大固定資產(chǎn)的投資，IDS上海配送中心就是一個(gè)非常好的例子。

上海配送中心通過研究怎樣把更多的箱子放進(jìn)同一個(gè)托盤，以優(yōu)化倉庫的空間使用率，最后想到從貨架中間抽走一根橫梁，使貨架從六層變?yōu)槲鍖?，一次性從倉庫中抽出了三千多根橫梁，僅僅這個(gè)建議就幫客戶節(jié)約成本高達(dá)50萬，節(jié)約出來的資金可以幫助客戶投入到未來新倉庫的再擴(kuò)張。同時(shí)，抽走一根橫梁之后，每一層都多出了20公分的空間，提高每個(gè)托盤上存儲的箱數(shù)，同樣是層高十米的倉庫，可以幫客戶增加12%的存儲能力，一年足可以幫助客戶節(jié)約120萬人民幣倉庫租金。

同時(shí)，蕭嘉駒強(qiáng)調(diào)：“這不僅幫客戶省掉了租金和設(shè)備的投入，更重要的是通過生產(chǎn)效率的提高，整合資源，優(yōu)化人力資源配置，達(dá)到配送中心的整體優(yōu)化?！?/p>

IDS在優(yōu)化物流運(yùn)作環(huán)節(jié)上所做出的努力獲得了客戶的認(rèn)同。2003年，IDS在剛和這家知名運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司合作時(shí)，其2003年在中國的銷量還是非常小，然而到2008年，中國市場已超過了日本市場，僅次于排名第一的美國市場。中國市場對全球銷售業(yè)績的貢獻(xiàn)有了大幅的提高，而且還保持了良好的增長勢頭。在客戶成功的背后IDS一直對做出重要的支持。同時(shí)，IDS從訂單管理，庫存控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)不斷的持續(xù)改進(jìn)，以期為客戶提供更高更優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。