楊　淬　劉　菲

摘要：文章以電信系統(tǒng)集成行業(yè)某公司為例，闡述了基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的大幅變動，導致公司戰(zhàn)略方向調(diào)整，從而實施公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的全過程；證明了只有實現(xiàn)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一才能真正實現(xiàn)企業(yè)長期、穩(wěn)定、高效的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)變革；計劃式變革

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）08-0051-03

一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，這是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

高新技術(shù)進入成長期后，企業(yè)市場和規(guī)模迅速擴大受到了人力資源瓶頸的約束，企業(yè)從初創(chuàng)時生存轉(zhuǎn)向的目標，人力資源開發(fā)成為企業(yè)成功的必要條件。本文從高新技術(shù)企業(yè)的生命周期，高新技術(shù)企業(yè)成長期的人力資源特點，提出了高新技術(shù)企業(yè)成長期人力資源管理策略。

和傳統(tǒng)相比，高新技術(shù)企業(yè)具有組織結(jié)構(gòu)簡單、管理靈活的特點，因此具備進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的優(yōu)勢，要盡量使企業(yè)內(nèi)部各部門的設置更簡單，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的縱向扁平化，同時也要注重橫向的合并精簡。此外，管理層要授予員工足夠的工作權(quán)限，這些都將有助于提高員工的工作熱情，留住核心員工。

為使企業(yè)適應外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，根據(jù)企業(yè)成長和發(fā)展的不同時期，應當及時地對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。初創(chuàng)企業(yè)度過孕育期后，進入成長期，企業(yè)必須形成各項規(guī)章制度，形成基本的崗位管理以及流程管理規(guī)范，使企業(yè)從項目管理轉(zhuǎn)向真正意義上的企業(yè)管理。明確各部門的組織職能，組織從原來的項目組形成松散型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模更大、結(jié)構(gòu)相對更穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。當高新技術(shù)企業(yè)的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)已確定，并具有相對穩(wěn)定性，高新技術(shù)企業(yè)就可以展開工作分析，在組織結(jié)構(gòu)基礎上，確定工作流程及部門責任。

二、電信系統(tǒng)集成行業(yè)某公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

（一）2006年底公司概況及2007年行業(yè)背景

電信系統(tǒng)集成行業(yè)某公司是中國電信集團公司與香港電訊盈科（PCCW）共同投資創(chuàng)建的高新技術(shù)企業(yè)，致力于為電信運營商（主要是中國電信）、金融、政府和企業(yè)提供綜合信息化解決方案，公司90%以上的銷售收入來自中國電信。

公司于2003年7月成立，總資產(chǎn)約兩億元人民幣。2004年初，公司與上海思華科技股份有限公司研發(fā)中心合力建設了城域網(wǎng)網(wǎng)管軟件研發(fā)基地，借助雄厚的電信背景，先進的管理理念，截至2006年12月底，公司已有員工268名。其中技術(shù)類員工占69%，銷售類員工占18%，管理類員工占13%；碩士研究生以上學歷人員占27%，本科學歷人員占69%，大專及以下學歷人員占4%。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下：

2007年初，由于中國電信與中國網(wǎng)通簽訂了南北互不競爭協(xié)定，導致中國電信在北方九省的絕大部分項目擱置或中國北方九省的電信業(yè)務市場出現(xiàn)大幅度萎縮，加之公司的電信背景，網(wǎng)通、移動、聯(lián)通固有的市場格局錯綜復雜，難以介入，造成主要負責北方市場的銷售部客戶一部銷售業(yè)績直線下滑，團隊士氣低落；員工加之與上海思華公司共建的研發(fā)中心出現(xiàn)內(nèi)部機構(gòu)混亂，網(wǎng)管軟件的更高版本的開發(fā)緩慢，研發(fā)人員流動過快等等問題。經(jīng)公司管理層決定，根據(jù)股東方要求，調(diào)整公司整體戰(zhàn)略：（1）實現(xiàn)提升銷售純利目標；（2）積極開拓除中國電信外的網(wǎng)通、聯(lián)通及鐵通市場；（3）停止與上海思華的實質(zhì)性合作；（4）除第一項外，其他要求于2007年一季度完成。

（二）公司計劃式組織變革的實施

1．確定關(guān)鍵問題。基于股東方的4項要求，公司管理層與各職能部門總經(jīng)理逐一傳達了董事會決議，并全面分析了企業(yè)所處的環(huán)境、現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模、中長期的企業(yè)戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有9個職能部門的業(yè)務分工、職責范圍、崗位設置、人員情況等方面的情況逐一地進行了深入的調(diào)查，將問題集中在以下幾個方面：

（1）銷售部門原有客戶一部負責北方九省的電信市場，業(yè)務量現(xiàn)已基本萎縮殆盡；客戶二部負責聯(lián)通及北方九省非電信市場，原有人數(shù)不多，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略，聯(lián)通成為2007年度公司主攻對象；客戶三部以南京為中心，輻射南方21省，主要業(yè)務量集中在電信領(lǐng)域；現(xiàn)因中國電信業(yè)務中心南移，出現(xiàn)人手不足現(xiàn)象。

（2）主管公司整體各個項目的兩個職能部門工作聯(lián)系緊密。公司項目管理部負責公司所有類別項目的總體進度控制、企業(yè)發(fā)展部主要負責公司所有類別項目的合同風險規(guī)避、項目成本核算及行業(yè)相關(guān)資質(zhì)申請工作。兩個職能部門的部門經(jīng)理為研發(fā)中心的部門總經(jīng)理兼任，又由于今年企業(yè)發(fā)展部一名主管離職，企業(yè)發(fā)展部現(xiàn)只有2人，根據(jù)公司管理層意見不再另設部門經(jīng)理。

（3）研發(fā)中心已形成健全的產(chǎn)品線，網(wǎng)管軟件已發(fā)展到4.0版本，軟件架構(gòu)穩(wěn)定，已經(jīng)可以直接將研究成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。一次開發(fā)工作量明顯減少，該部門已成為生產(chǎn)型部門。

（4）部分后臺人員工作不夠飽滿，可替代性較強的崗位（如出納、助理）薪酬水平處于市場90%點位，人力成本很高。

2.實施變革

美國企業(yè)管理史學家錢德勒有一個著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)是應該服從企業(yè)戰(zhàn)略的。

根據(jù)上述問題點，公司管理層會同人力資源部最終公布了公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目標，經(jīng)過與各個部門經(jīng)理、部分中層經(jīng)理和員工代表就改革方案多次的研究討論，最終認為企業(yè)的業(yè)務已基本遍布全國所有省市，并形成了標準化和專業(yè)化的管理流程，初步實現(xiàn)了擴大地區(qū)的戰(zhàn)略構(gòu)想，所以此次決定對部分職能部門實行縱向整合戰(zhàn)略，初步建立事業(yè)部形式的部門結(jié)構(gòu)。重大內(nèi)容變革內(nèi)容如下：

（1）將原中盈優(yōu)創(chuàng)研發(fā)中心所有業(yè)務與思華研發(fā)中心業(yè)務完全剝離，原中盈優(yōu)創(chuàng)研發(fā)中心更名為產(chǎn)品研發(fā)部，原研發(fā)中心主任、副主任改為部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理。將部門內(nèi)所有員工崗位按照產(chǎn)品線分為高級產(chǎn)品經(jīng)理、高級系統(tǒng)分析員、高級技術(shù)經(jīng)理、高級項目經(jīng)理等職位，與公司另一技術(shù)部門網(wǎng)絡系統(tǒng)部實現(xiàn)崗位的橫向分類、縱向分級對等。產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)理兼任項目管理部總經(jīng)理職務。

（2）將銷售部原有客戶一、二、三部職能重新劃分，一部仍負責原有北方九省電信各項業(yè)務（不包括北京電信），一部抽出50%人員進入其他銷售部門工作；二部主攻聯(lián)通市場，并吸納一部20%人員；三部因業(yè)務量激增，在拆分為北京、華中、華東、華南、西南五個大區(qū)的基礎上，根據(jù)“優(yōu)中選優(yōu)”的原則，在接收剩余30% 一部人員的同時，適量從外部招收3～5名有經(jīng)驗的客戶經(jīng)理崗位員工。

（3）撤銷企業(yè)發(fā)展部，將原部人員并入項目管理部，仍由原研發(fā)中心主任兼任。

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價與修正

結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)束后，網(wǎng)絡系統(tǒng)部及銷售部反映由于公司2007年南方21省的電信業(yè)務猛增，需要設立專門的客戶關(guān)系維護部門。經(jīng)公司管理層研究決定，在銷售部增設銷售支持部，專門負責部門的合同管理、客戶滿意度調(diào)查及協(xié)助客戶經(jīng)理進行催款回款工作；在網(wǎng)絡系統(tǒng)部增設客服支撐中心，專門負責項目實施過程中的工程人員調(diào)配、設備故障保修等。

在項目管理部的整合過程結(jié)束后，由部門總經(jīng)理牽頭，新的項目管理部專門召開研討會，對現(xiàn)有所有項目流程進行了有針對性的改進。人力資源部也對員工考評指標的變化以及新崗位員工的培訓、薪酬制度等做出了調(diào)整。

公司最終確定的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

三、結(jié)論

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)很多方面與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，其人力資源有自己的特色，員工一般年齡較輕，受教育水平高，工作能力強，可以獲得的工作機會多。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對技術(shù)依賴的強度和技術(shù)更新的速度都遠大于其他產(chǎn)業(yè)。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，有了合適的研發(fā)人員，就能創(chuàng)造資金、信息、市場、設備，建立起欣欣向榮的企業(yè)。但同時有些原來已經(jīng)發(fā)展得很好的高新技術(shù)企業(yè)，盡管有良好的設備、充足的資金、廣闊的市場，由于種種原因，也可能是因人力資源儲備不足，人才流失，缺乏源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新的支持而使技術(shù)日趨落后，最終在激烈的市場競爭中失去比較優(yōu)勢而破產(chǎn)。因此，高新技術(shù)企業(yè)所面臨的人力資源現(xiàn)狀具有高成本、高收益、流動性強、風險高的特點。

由于高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的鮮明特征，就要求高新技術(shù)企業(yè)必須通過有效的人力資源管理，不斷將人力資源轉(zhuǎn)化為適用的產(chǎn)品、先進的技術(shù)、進取的文化等有形及無形的資產(chǎn)，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在高新技術(shù)企業(yè)里，高新技術(shù)人力資源的高技術(shù)性和專業(yè)性是高新技術(shù)企業(yè)不斷發(fā)展的核心競爭力的源泉。

在實施上述調(diào)整的過程中，首先進行的是后臺人員的精簡工作。在成功完成壓縮后臺人員成本的基礎上，由公司管理層推動，實現(xiàn)了原研發(fā)中心的整體改革。與此同時，公司對部門的職責范圍、工作標準、業(yè)務流程、崗位說明及績效管理等規(guī)章制度進行了修訂。

在整個組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營情況和工作效率沒有發(fā)生停滯或下降的情況，在部分員工離職和調(diào)職的過程中，沒有發(fā)生爭吵或敵對的行為，而且沒有一位骨干員工離職。這都是公司決定組織結(jié)構(gòu)變革之初在充分考慮了員工反對變革的根本原因，使全公司上下消除了對失去工作安全感的擔憂和因循守舊的思想，確保公司生產(chǎn)效率的提高。

針對以上成長期內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)所面臨的問題，企業(yè)應該從以下方面加強人力資源管理。

1．快速建立專業(yè)化的人力資源管理體系。隨著企業(yè)步入高速成長期，人力資源管理越來越成為企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的關(guān)鍵。這時候，高新技術(shù)企業(yè)需要更多的專業(yè)人才，高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性要求人力資源管理者具有更強的專業(yè)性和更高的職業(yè)技能來適應企業(yè)的高速發(fā)展。企業(yè)決策者應明確這一時期的根本任務是從自然管理狀態(tài)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)管理，專業(yè)人才的引進及人力資源管理體系的建立是這一時期企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

2．進行系統(tǒng)工作，重組組織結(jié)構(gòu)。和傳統(tǒng)相比，高新技術(shù)企業(yè)具有組織結(jié)構(gòu)簡單、管理靈活的特點，因此具備進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的優(yōu)勢，要盡量使企業(yè)內(nèi)部各部門的設置更簡單，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的縱向扁平化，同時也要注重橫向的合并精簡。此外，管理層要授予員工足夠的工作權(quán)限，這些都將有助于提高員工的工作熱情，留住核心員工。高新技術(shù)企業(yè)度過孕育期后，進入成長期，企業(yè)必須形成各項規(guī)章制度，形成基本的崗位管理以及流程管理規(guī)范，使企業(yè)從項目管理轉(zhuǎn)向真正意義上的企業(yè)管理。完善企業(yè)內(nèi)部門的組織職能，組織從原來項目組形成松散型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模更大、結(jié)構(gòu)相對更穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。當高新技術(shù)企業(yè)的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)已確定，并具有相對穩(wěn)定性，高新技術(shù)企業(yè)就可以展開工作分析，在組織結(jié)構(gòu)基礎上，確定工作流程及部門責任。

3．建立合理的薪酬體系。成長期的高新技術(shù)企業(yè)應該以企業(yè)薪酬管理為指導，理清企業(yè)權(quán)責利關(guān)系，本著有利于發(fā)揮最大限度的激勵作用的原則，重新安排員工的物質(zhì)薪酬，解決好創(chuàng)業(yè)者員工以及引進人才之間的關(guān)系。進入階段的高新技術(shù)企業(yè)，人員隨之增加，激勵對象相對廣泛，激勵也表現(xiàn)形式增多，需要兼顧到各方面的因素。高新技術(shù)企業(yè)的薪酬體系，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，兼顧高層管理者、中層管理者、研發(fā)人員、普通員工不同層次、不同群體的需求和利益，設計不同的薪酬結(jié)構(gòu)組合。解決好職位高低及服務年限的關(guān)系，建立任職資格及工資評價體系，同時向全體員工公開標準，對相應工資級別的員工進行資格評審和績效評價，為員工營造公平的機會；注重培訓、員工多通道生涯發(fā)展和對員工的情感投入，實現(xiàn)薪酬多樣化。最后，要隨時了解市場薪酬動態(tài)，根據(jù)戰(zhàn)略和生命階段的演變，及時控制與合理調(diào)整薪酬方案，以適應企業(yè)整體發(fā)展的需要。

4．營造人才成長環(huán)境，為高新技術(shù)企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定基礎。我國成長期的高新技術(shù)企業(yè)多為知識密集型企業(yè)，員工整體素質(zhì)高。成長期的高新技術(shù)企業(yè)在管理規(guī)范化和制度化的同時，要為員工的工作和生活留有余地，為員工建立良好的工作關(guān)系。實行自主的彈性工作安排，盡可能地為員工創(chuàng)造一個既安全又舒適的工作環(huán)境，在擴大工作范圍、豐富工作，使得員工的工作多樣化，加大工作時間的可延展性和工作地點的靈活多樣性，建立事業(yè)床罩為主的企業(yè)文化，使員工工作成為一種充實自我和實現(xiàn)自我價值的過程。

5．建設優(yōu)秀企業(yè)文化，實施企業(yè)文化戰(zhàn)略。成長期的高新技術(shù)企業(yè)必須重視企業(yè)文化的內(nèi)涵和功能，有目的地構(gòu)建和重構(gòu)企業(yè)文化管理系統(tǒng)。企業(yè)的成長期正是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵階段，這里一旦形成良好的企業(yè)文化，將影響到高新技術(shù)企業(yè)進入成熟期所采用健康的企業(yè)文化奠定基礎。

當高新技術(shù)企業(yè)度過了企業(yè)的孕育期，進入成長期時，企業(yè)應重新審視企業(yè)的使命或宗旨，深刻認識、系統(tǒng)思考企業(yè)的存在價值和目標，在重新定位追求利潤最大化的價值觀的同時，應考慮企業(yè)的根本目標是通過為企業(yè)中的個體和服務來實現(xiàn)“包含成長和發(fā)展的生存”。以實現(xiàn)社會責任最大化為目標為其基本價值觀，做一個有道德的企業(yè)。

高新技術(shù)企業(yè)應該注重對員工灌輸優(yōu)秀的企業(yè)文化，在制定企業(yè)的使命、宗旨、目標時，就應該堅持不懈地向社會和員工宣示企業(yè)的使命、宗旨和價值觀，將這些優(yōu)秀的企業(yè)文化貫徹于日常的經(jīng)營和管理之中，開展民主化參與企業(yè)管理、豐富多彩的企業(yè)文化活動、表彰先進樹立模范活動、企業(yè)內(nèi)環(huán)境管理、企業(yè)對外形象宣傳活動，以及鼓勵嘗試與創(chuàng)新，培育出進取的、寬容的、具有凝聚力和富有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，使得員工在良好的企業(yè)文化中得到熏陶，更好地為企業(yè)服務。

對電信領(lǐng)域的系統(tǒng)集成行業(yè)來說，公司的背景、領(lǐng)先的技術(shù)早已不能構(gòu)成與競爭對手絕對的優(yōu)勢。在各種勞動用工日益規(guī)范、通脹預期普遍高漲的背景下，企業(yè)融資成本日益增加、勞動合同法即將廣泛應用的今天，公司內(nèi)部對人、財、物以及信息的精確把握成為各個系統(tǒng)集成商現(xiàn)在面臨的重要問題。希望中盈優(yōu)創(chuàng)公司此次實施的組織變革能夠為本行業(yè)的人力資源同仁們提供一些啟示和借鑒。

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