本刊綜合

如果從2004年卸任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)一職算起，柳傳志退居二線已經(jīng)超過4年。如今，這位65歲的聯(lián)想創(chuàng)始人再次走到臺(tái)前。表面上看起來，這和聯(lián)想出現(xiàn)巨額虧損有著直接關(guān)系，柳傳志也承認(rèn)，聯(lián)想在國(guó)際化的道路過程中忽視了對(duì)新興市場(chǎng)和消費(fèi)類市場(chǎng)的爭(zhēng)取，市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，這才是他更擔(dān)憂的。聯(lián)想的國(guó)際化難題未解，又逢金融危機(jī)襲來，在雙重壓力疊加之下，柳傳志這位老帥能夠找到破解困局的密碼嗎？

【人物檔案·柳傳志】

1944年生于江蘇鎮(zhèn)江市，1961～1967年在西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習(xí)，1967～1968年在國(guó)防科工委成都十院十所工作，1968～1970年在廣東珠海白藤農(nóng)場(chǎng)勞動(dòng)鍛煉，1970～1983年在中科院計(jì)算機(jī)所工作，1983～1984年在中科院干部局工作，1984～2002年任聯(lián)想集團(tuán)總裁，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資董事長(zhǎng)。

柳傳志復(fù)出的消息傳出后，業(yè)界、媒體和市場(chǎng)都做出了積極的反應(yīng)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，很多人正是看好了柳傳志歷經(jīng)戰(zhàn)火洗禮的戰(zhàn)略指揮能力。很多媒體把柳傳志的復(fù)出，與10年前喬布斯在蘋果的復(fù)出相提并論，大家希望聯(lián)想能像蘋果一樣絕處逢生，在創(chuàng)始人手里再現(xiàn)輝煌。

柳傳志重出江湖

聯(lián)想2月5日公布的財(cái)報(bào)顯示，截至2008年12月31日，聯(lián)想第三季度的業(yè)績(jī)收入為35.9億美元，同比下降20%，整個(gè)第三季凈虧損9700萬(wàn)美元，這是聯(lián)想11個(gè)季度以來的首次虧損，這一虧損額也高于分析師預(yù)期的5800萬(wàn)美元。

令人擔(dān)心的是，許多國(guó)外分析師預(yù)測(cè)聯(lián)想的虧損只是開始，有分析師預(yù)計(jì)聯(lián)想第四季度的境況可能更糟糕，一位分析師認(rèn)為，加上之前聯(lián)想宣布的1.5億重組成本，第四季度聯(lián)想可能面臨2.73億美元的虧損。

這表明，改變聯(lián)想“大腦”思維方式，已到了刻不容緩的地步！

柳是深刻了解如何把激情與夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)的企業(yè)家。盡管他本人一再否認(rèn)，但是沒有人懷疑，這個(gè)聯(lián)想的創(chuàng)建者始終把握著聯(lián)想的方向。并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，柳傳志曾經(jīng)猶豫甚至反對(duì)，但在這一步(當(dāng)時(shí)他或許認(rèn)為時(shí)機(jī)嫌早)終于邁出的同時(shí)，他就已經(jīng)對(duì)聯(lián)想這家可能借此迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的公司有了明確的想法。他表示，楊元慶重新出任聯(lián)想CEO，“是并購(gòu)時(shí)就有的大設(shè)計(jì)”。

柳傳志承認(rèn)，這一計(jì)劃提前了。很明顯，原因并不僅僅是經(jīng)濟(jì)危機(jī)和聯(lián)想2008財(cái)年第三季度9700萬(wàn)美元的虧損——它看起來甚至像個(gè)契機(jī)。

對(duì)于聯(lián)想來說，柳傳志的重新出山無疑為陷入困境的聯(lián)想集團(tuán)注入了一支強(qiáng)心劑，聯(lián)想內(nèi)部員工也用“振奮人心”形容柳傳志的復(fù)出。

現(xiàn)年65歲的柳傳志是中國(guó)最為知名的IT企業(yè)家之一。2004年年底，他成功導(dǎo)演“蛇吞象式”的IBM PC業(yè)務(wù)并購(gòu)后，退居幕后并轉(zhuǎn)戰(zhàn)投資領(lǐng)域，從而放手讓以楊元慶為核心的新團(tuán)隊(duì)來操盤新公司。

然而，過去4年，聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程卻未如其想象中順利，文化沖突、執(zhí)行力不足等問題依然未能解決。目前，聯(lián)想更面臨自2002年多元化戰(zhàn)略失敗后最大一次危機(jī)，在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下的大背景下，聯(lián)想在虧損邊緣苦苦掙扎。

有人評(píng)價(jià)此次柳傳志的“御駕親征”，很顯然“帶點(diǎn)事件營(yíng)銷的成分和戰(zhàn)略計(jì)劃”。其實(shí)，不管柳傳志復(fù)出的原因是什么，能為聯(lián)想改變什么，“柳傳志復(fù)出”極有可能成為柳傳志的“第二春”，更有可能成就聯(lián)想品牌的“第二春”！

小平房里辦“公司”

1984年，向科學(xué)高峰攀登了十幾年之后，柳傳志意識(shí)到自己大概不是做科學(xué)家的料。于是，他告別了中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)所工程師的崗位，到中科院人事處去做一名行政干部。很快，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)官似乎也不是自己的追求。

這一年，柳傳志和十幾個(gè)同事一起，拿著中科院計(jì)算機(jī)所給的20萬(wàn)元啟動(dòng)資金，在一間小平房里辦起了“公司”。聯(lián)想成立的第二個(gè)月，柳傳志已經(jīng)開始發(fā)獎(jiǎng)金了，最多的30元，最少的10元。一年之后，聯(lián)想的銷售收入就突破了200萬(wàn)元。

20世紀(jì)80年代，“個(gè)人計(jì)算機(jī)”正在迅速成長(zhǎng)為一個(gè)產(chǎn)業(yè)。1980年，全世界只有30萬(wàn)臺(tái)個(gè)人電腦，10年之后這個(gè)數(shù)字就達(dá)到了6000萬(wàn)。1984年，聯(lián)想成立并開始代理IBM某些產(chǎn)品的時(shí)候，19歲的美國(guó)人邁克爾·戴爾創(chuàng)辦了“戴爾”公司，不久，比爾·蓋茨為“微軟”設(shè)定了那個(gè)著名目標(biāo)：“讓每一張辦公桌，每一個(gè)家庭都擺上電腦?！绷鴤髦就瑯用舾械匾庾R(shí)到這種市場(chǎng)變化，但是聯(lián)想?yún)s不能“造電腦”。當(dāng)時(shí)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)需電子工業(yè)部發(fā)放生產(chǎn)許可證，浪潮、長(zhǎng)城等公司都有許可證，中科院卻沒有。

認(rèn)識(shí)到自己無法撼動(dòng)現(xiàn)實(shí)規(guī)則后，柳傳志選擇了一條“拐大彎”的路線。1988年1月，柳傳志來到了香港。他的目的是，在這個(gè)沒有“計(jì)劃”的城市成立一家公司，為生產(chǎn)“個(gè)人電腦”做資金、技術(shù)和市場(chǎng)準(zhǔn)備。

1988年4月18日，聯(lián)想在人民大會(huì)堂召開“進(jìn)軍海外誓師大會(huì)”。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想的員工還不到300人，主要業(yè)務(wù)是銷售一種叫“聯(lián)想漢卡”的產(chǎn)品，以及給國(guó)外電腦做銷售代理。但柳傳志決定“小題大做”，他請(qǐng)來的客人和記者比自己的員工還要多。

一年之后，柳傳志將在香港研發(fā)出的“286微機(jī)”送上了飛機(jī)。此行的目的地是德國(guó)，當(dāng)時(shí)在漢諾威正舉辦電子技術(shù)交易會(huì)。在這次交易會(huì)上，柳傳志終于達(dá)到了“拐大彎”的目的。

人的價(jià)值超過一切

直到1994年12月8日，聯(lián)想才匆匆舉辦了創(chuàng)業(yè)10周年慶典。

實(shí)際上，此時(shí)柳傳志一點(diǎn)也沒有辦慶典的心思。他陷入了職業(yè)生涯的低谷：他的企業(yè)成長(zhǎng)乏力，并肩合作多年的親密戰(zhàn)友反目成仇，而他的身體也令人擔(dān)憂，反復(fù)發(fā)作的“美尼爾綜合征”讓他不得不住進(jìn)了京西的海軍醫(yī)院。

最終聯(lián)想確定了“突圍”的戰(zhàn)略，這一仗對(duì)聯(lián)想生死攸關(guān)。誰(shuí)來指揮呢？柳傳志當(dāng)然是眾望所歸。這一年他50歲，正是人生最具智慧的年齡。但是，柳傳志有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，他想起用年輕同志。

楊元慶，就是柳傳志心目中的年輕同志之一。1994年，柳傳志將原本分散在“老同志”手中的采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷的所有權(quán)力都交到楊元慶手中。實(shí)際上，這是將聯(lián)想，甚至是自己的未來都交給了這個(gè)年輕人。

1994年，柳傳志一面將楊元慶推到最前線，一面向中科院提出了一份“股份制改造”的方案：聯(lián)想資產(chǎn)的55%歸國(guó)家，45%歸員工。

在1994年，聯(lián)想的員工還體會(huì)不到柳傳志提出股份制改造的良苦用心。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的所謂“紅利”，只是一個(gè)數(shù)字概念而已。直到1997年，紙上的“畫餅”才變成了“真金白銀”。這一年，聯(lián)想微機(jī)的市場(chǎng)占有率上升到了17.6%，比位居第二的IBM高出了近6個(gè)百分點(diǎn)。也是在這一年，證監(jiān)會(huì)同意“中國(guó)聯(lián)想”在香港上市的計(jì)劃。

聯(lián)想員工以多年積累的1.6億元的紅利，購(gòu)得了公司35%的股份，員工一夜之間變成了企業(yè)的所有者。

在柳傳志的心里，人的價(jià)值超過一切。無論是年輕有為的后輩，還是風(fēng)雨同舟的老伙伴，都是他最珍視的財(cái)富。

從創(chuàng)業(yè)者到商界領(lǐng)袖

柳傳志用了三年時(shí)間完成了北京、香港兩家聯(lián)想公司的調(diào)整，聯(lián)想電腦也首次在中國(guó)電腦市場(chǎng)取得霸主地位。

1994年，柳傳志在聯(lián)想并沒有取得絕對(duì)的權(quán)威，至少聯(lián)想內(nèi)部有足夠多倪光南的支持者；在香港聯(lián)想，柳傳志雖然知道呂譚平資質(zhì)平平，也不敢輕易地更換。

最終柳傳志下定決心，放手香港業(yè)務(wù)，完全回國(guó)。當(dāng)時(shí)也沒有運(yùn)籌帷幄到很有遠(yuǎn)見的程度，只是判斷國(guó)內(nèi)的問題不解決的話，會(huì)出大婁子。他回來，一個(gè)是把倪光南的事挑開了，另一個(gè)是堅(jiān)決把楊元慶的團(tuán)隊(duì)支持起來。當(dāng)時(shí)他也沒有多大把握，實(shí)際上是孤注一擲。

柳傳志離開香港的第一年還不錯(cuò)，第二年就不行，第三年就大虧損了。從1994年到1996年，國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)基本起來了，但1995年香港那邊又虧了。巨虧以后，柳傳志已經(jīng)想好了處理方案，把國(guó)內(nèi)這邊的事做了部署，北京不會(huì)有任何事絆住他的時(shí)候，他就不害怕了。他很快就處理了香港的事，一個(gè)是借錢把虧損給堵住，二就是堅(jiān)決撤換呂譚平，最后把兩邊的業(yè)務(wù)合在一塊。

可以說，1994～1996年對(duì)于柳傳志來說是關(guān)鍵的三年。在這三年里，他完成了從一個(gè)中關(guān)村不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者到商界領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，經(jīng)過這三年，聯(lián)想電腦也首次在中國(guó)電腦市場(chǎng)取得霸主地位。到了1997年，柳傳志至少在聯(lián)想已經(jīng)得到了領(lǐng)袖般的尊敬。

收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù) 導(dǎo)演“蛇吞象”

有的人一年只做一件事情，就足以成為年度經(jīng)濟(jì)人物，柳傳志就是如此。作為聯(lián)想控股董事局主席，他一手策劃了聯(lián)想與IBM之間的驚天并購(gòu)——一場(chǎng)精彩的“蛇吞象”故事。

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布以12.5億美元整體并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，為很多希望走出去的中國(guó)企業(yè)打足了氣。

2000年以后，國(guó)內(nèi)PC、家電等行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，很多企業(yè)都選擇了價(jià)格戰(zhàn)，造成企業(yè)利潤(rùn)和市場(chǎng)份額的逐年下滑。聯(lián)想集團(tuán)從2000年開始，經(jīng)過了將近4年的痛苦時(shí)期。

2004年，聯(lián)想邁出國(guó)際化關(guān)鍵一步。

2004年3月，聯(lián)想集團(tuán)正式成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。這是奧運(yùn)歷史上中國(guó)企業(yè)首次獲此資格，而此前還沒有一家非跨國(guó)企業(yè)獲得此資格，但聯(lián)想正在進(jìn)行中的與IBM的并購(gòu)談判給了國(guó)際奧委會(huì)信心。

聯(lián)想與IBM的談判秘密進(jìn)行，聯(lián)想派出了高級(jí)副總裁、首席財(cái)務(wù)官馬雪征和國(guó)際業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁喬松率領(lǐng)的100多人的談判隊(duì)伍。

雖然與IBM正式簽訂了并購(gòu)合同，但并不意味著已經(jīng)完成并購(gòu)，聯(lián)想面臨的風(fēng)險(xiǎn)還很大。說服IBM PC的員工們?yōu)橐患抑袊?guó)公司工作，并購(gòu)案要應(yīng)付美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)的嚴(yán)格審查，以及眾多美國(guó)議員和政界人士的指責(zé)，這些都是擺在聯(lián)想面前的難題。

好在，聯(lián)想準(zhǔn)備非常到位，剛開始他們采取了穩(wěn)定的政策，保證IBM員工福利待遇不變，并給了他們更大的發(fā)展舞臺(tái)，而通過留住原IBM PC的管理層，也進(jìn)一步穩(wěn)定了隊(duì)伍。

2005年3月，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)終于提前完成了對(duì)聯(lián)想的審查工作，批準(zhǔn)了這項(xiàng)交易。5月1日，伴隨著聯(lián)想提前完成對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)，一家PC年銷售量1400萬(wàn)臺(tái)、年銷售收入約130億美元的全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)——新聯(lián)想正式誕生。至此，經(jīng)過21年的發(fā)展，聯(lián)想正式成為一家擁有1.9萬(wàn)多名員工、7大全球研發(fā)中心、4大PC生產(chǎn)基地、銷售網(wǎng)絡(luò)遍布160多個(gè)國(guó)家的國(guó)際化企業(yè)。

聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的動(dòng)作是一樁已經(jīng)聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國(guó)際化”已成為中國(guó)商界最時(shí)髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購(gòu)還是使其一躍即登到過去20年來中國(guó)企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國(guó)企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標(biāo)志性企業(yè)的資產(chǎn)。