安　妮　梁梓聰　李　剛　婁向鵬

主持李剛(博士)彭春雨

特邀專家安妮梁梓聰李剛婁向鵬

成長的煩惱

“您好張董，您預(yù)約的美國高山公司中國區(qū)總裁胡平先生一行三人到了?！泵貢M(jìn)來報(bào)告。

“請(qǐng)他們到小會(huì)客室，通知副總裁王建民參加接待?！备畸愄没实男?huì)議室曾接待過許多貴賓，包括各國政要、投行董事長和跨國CEO。好果董事長張利新將會(huì)面安排在小會(huì)客室，可見他對(duì)這次會(huì)談的重視程度。

高山公司是世界五大投資公司之一，其中國區(qū)總裁胡平是一位有著濃厚愛國情素的華裔投資家，曾幫助過許多中國本土企業(yè)到海外上市。

5個(gè)月前，胡平曾單獨(dú)與張利新會(huì)面，向張利新轉(zhuǎn)達(dá)了美國開樂公司的戰(zhàn)略收購意向。但由于好果公司去年剛剛在香港上市，募集到20多億港幣的發(fā)展資金，因此，對(duì)于胡平轉(zhuǎn)達(dá)的收購建議，張利新沒有予以正面答復(fù)。

但是，2個(gè)月前，西南某地發(fā)生嚴(yán)重地震災(zāi)害，好果公司投資數(shù)年的水果種植基地受到重創(chuàng)，公司上半年的銷售業(yè)績未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，30％的毛利潤已下滑到歷史最低水平。無法想象，如果這一業(yè)績發(fā)布，已跌至3元多港幣的股票，將再次被蒸發(fā)掉多少市值。

另外，好果公司的第二、第三大股東，隨著去年成功上市，一直在尋找退出機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)高額投資收益。根據(jù)好果集團(tuán)與這兩個(gè)股東簽訂的投資合作協(xié)議，一旦他們中任何一家股東提出轉(zhuǎn)讓公司股權(quán)，其他股東就面臨著兩種選擇：或一致行動(dòng)向投資人轉(zhuǎn)讓所持有的公司股權(quán)，或以同價(jià)位收購其他股東轉(zhuǎn)讓的股權(quán)。

為了爭取主動(dòng)，張利新一周前在電話里向胡平詳細(xì)了解了開樂公司的目的、業(yè)務(wù)收購的基本條件。從胡平所提供的信息來看，開樂公司的真實(shí)意圖是希望通過這次收購，達(dá)到消除其在中國區(qū)市場果汁行業(yè)最重要競爭對(duì)手、建立開樂果汁業(yè)務(wù)核心競爭力的雙重目的。

鑒于以上因素，他決定聘請(qǐng)高山公司作為投資顧問，幫助自己運(yùn)作，并負(fù)責(zé)與開樂公司的談判服務(wù)工作。

遭遇困境

張利新這位具有傳奇色彩的著名中國本土企業(yè)家，1992年創(chuàng)建了好果飲料食品有限公司，主營果、蔬汁及飲料業(yè)務(wù)。公司用了近十年時(shí)間，將“好果”培育成中國果汁行業(yè)第一品牌。進(jìn)入21世紀(jì)以后，通過三次資本運(yùn)作，公司獲得快速發(fā)展，其間任何一次資本運(yùn)作都可以編寫成一個(gè)MBA成功案例。

但是，一直以公司股權(quán)融資高速發(fā)展起來的好果公司，并沒有意識(shí)到一個(gè)極其嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：公司上市后，迅速經(jīng)歷了從投資寵兒到資本市場普通一員的轉(zhuǎn)變。由于股票發(fā)行價(jià)格偏高，缺乏成長空間，上市6個(gè)月后，股價(jià)即進(jìn)入下降軌道，到上周五收市時(shí)，公司股票已經(jīng)下跌超過70％。

另外，在產(chǎn)品經(jīng)營層面，由于好果公司實(shí)施的是單一品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品線過于狹窄，市場占有率有限，渠道管理與營銷成本居高。雖然公司規(guī)模在近兩年獲得快速擴(kuò)張，但市場銷售增長乏力。

根據(jù)第三方提供的數(shù)據(jù)顯示，2008年前兩個(gè)季度，如果中國區(qū)市場銷售額同比下降超過5％，同期銷售成本增加近50％，毛利潤下降已超過20％，基本接近好果公司設(shè)定的毛利潤下限。如果在兩個(gè)月后好果公司發(fā)布中報(bào)，一定會(huì)造成股票價(jià)格下跌，挫傷投資者信心。

“兩個(gè)月”，胡平腦海中重復(fù)著張利新規(guī)定的時(shí)間。這一定就是張利新給項(xiàng)目組設(shè)定兩個(gè)月內(nèi)完成決策工作的內(nèi)因。

尋求合作

第二天上午，張利新簽署了《投資委托協(xié)議》，并再次指示全權(quán)負(fù)責(zé)這次合作事宜的王建民一定加快項(xiàng)目進(jìn)程，確保兩個(gè)月內(nèi)完成預(yù)訂工作。

隨后，雙方組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，與開樂公司展開廣泛接觸與洽談。

這一切都在高度保密狀態(tài)下進(jìn)行著。春節(jié)期間張利新在接受某媒體采訪時(shí)，還在大力宣傳：歡迎開樂公司進(jìn)入果蔬飲料行業(yè)，沒有巨頭的競爭是孤獨(dú)的，歡迎競爭共同做大市場。這就像一顆煙幕彈，掩護(hù)著好果公司與開樂公司的商業(yè)談判，張利新一直在幕后親自操控著談判的進(jìn)度、策略，指導(dǎo)著項(xiàng)目組的每一步工作。

經(jīng)過一個(gè)半月的努力，就收購好果公司股權(quán)一事，雙方基本達(dá)成一致：開樂公司收購好果股份擁有的果汁及飲料業(yè)務(wù)，收購價(jià)格是每股12元人民幣(這一價(jià)格略高于目前好果公司在香港股市近10日股票交易平均價(jià)的3倍)，全部股權(quán)加上股東特別權(quán)益，此項(xiàng)目總收購價(jià)格合計(jì)為198億元港幣。

另外，開樂公司承諾在完成收購后，將保持好果公司品牌、運(yùn)營模式與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不變，與好果股份公司的大股東好果集團(tuán)公司在原材料與包裝材料采購方面的保持業(yè)務(wù)合作，開樂公司在三年內(nèi)不投資此業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，好果集團(tuán)將承諾向開樂公司提供三年的原材料與包裝材料供應(yīng)。

在第29屆奧運(yùn)會(huì)在北京隆重召開的第三天上午，北京金融街高山公司中國區(qū)總部一號(hào)會(huì)議室，胡平與王建民代表項(xiàng)目組，向好果公司決策委員會(huì)的幾位委員，匯報(bào)了關(guān)于開樂公司收購好果公司全部股權(quán)的方案。

張利新在會(huì)議結(jié)束時(shí)告訴胡平：“下周二下午14：30～16：30，公司召開董事會(huì)議討論這一項(xiàng)目，屆時(shí)請(qǐng)你安排時(shí)間列席，向董事會(huì)做關(guān)于向開樂公司出售股權(quán)的主題報(bào)告?！?/p>

失落?惆悵?

一天的緊張討論后，從金融街回到京郊好果公司總部的張利新，獨(dú)自在公司園區(qū)漫步?？粗@里的草坪、樹木、廠房、產(chǎn)品研究中心和辦公大樓，回憶著10多年來好果公司從這里走向全國、登陸香港、走向世界的每一步，他的思緒和心情久久不能平靜。

由于沒有官方社會(huì)背景，好果公司難以獲得國有商業(yè)銀行的支持，張利新只能通過股權(quán)融資方式，向社會(huì)投資者尋求幫助。鑒于自己在商界多年積累的良好信譽(yù)、好果公司良好的成長態(tài)勢(shì)以及開放投資環(huán)境、獨(dú)立自主發(fā)展的原則，先后引進(jìn)多家戰(zhàn)略投資人，使好果公司度過了青春期。

但是，由于果汁行業(yè)經(jīng)營收益直接與每年收購的水果品質(zhì)息息相關(guān)，中國區(qū)出產(chǎn)的水果品質(zhì)參差不齊，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)需要，因此，前幾年公司董事會(huì)決定，投資水果種植基地，通過與水果種植地區(qū)合作，幫助果農(nóng)通過改良果樹品種，提升水果品質(zhì)。特別是去年公司上市后，將獲得的80％資金投入這一項(xiàng)目，利用“果農(nóng)銀行”模式，在全國建立了十多個(gè)水果種植基地和水果原漿加工廠。

投資與財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)顯示，水果種植基地在未來5～7年內(nèi)，每年將需要繼續(xù)投資近10億元資金，但公司去年的凈利潤僅有6.5億元人民幣，未來幾年的經(jīng)營收益預(yù)期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法保障以上投資需求，公司面臨巨大資金壓力。另外，根據(jù)王建民領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略部門收集的信息顯示，兩家國際飲料公司試圖擴(kuò)大果汁及果汁飲料市場的比重，近兩年來已在中國區(qū)市場加大投資，不僅推高了好果公司營銷成本，同時(shí)造成銷售增長下滑。

主管中國區(qū)營銷事務(wù)的夏麗也多次向他反映，同為本土品牌的農(nóng)家山泉公司，近年進(jìn)入果汁與果汁飲料領(lǐng)域，以“農(nóng)家果園”品牌，在市場上與好果公司展開競爭。由于該公司擁有礦泉水銷售渠道，其果汁產(chǎn)品進(jìn)入市場后，產(chǎn)品直達(dá)終端，加上其綠色健康的品牌效應(yīng)，市場攻勢(shì)強(qiáng)勁，去年已經(jīng)在個(gè)別省份超過好果的份額。

國際市場的開發(fā)一直是好果公司的薄弱環(huán)節(jié)，雖然去年獲得美國最大零售商歐馬1億美元的產(chǎn)品采購單，在其他國家也實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出口，但國際業(yè)務(wù)訂單不具規(guī)模，產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)不連續(xù)，難以對(duì)公司利潤形成有力支撐。

與國際跨國公司相比，國內(nèi)政策近年在對(duì)待民營企業(yè)方面，缺乏積極的導(dǎo)向性扶持政策，民營企業(yè)有逐漸被邊緣化的趨勢(shì)。作為民營企業(yè)，以好果公司目前的規(guī)模，如果未來不能獲得政府的大力支持，將很難有大的作為。

創(chuàng)業(yè)以來，打造一個(gè)世界級(jí)的民族品牌，一直是張利新給自己和好果公司樹立的一個(gè)遠(yuǎn)大夢(mèng)想，以目前公司發(fā)展態(tài)勢(shì)預(yù)測(cè)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想尚需近十年的時(shí)間。如果就此賣給開樂，自己努力塑造的愛國企業(yè)形象將遭受重創(chuàng)，好果品牌難免受到一定影響，這會(huì)給好果集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展造成不利。

與16年前創(chuàng)業(yè)時(shí)相比，已過知天命之年的張利新，近年明顯感到身心疲憊。再加上自己惟一的孩子大學(xué)畢業(yè)后選擇了自己的發(fā)展道路，決意不參與好果公司事務(wù)，使張利新面臨接班人缺位的問題。以自己現(xiàn)在的健康狀況，再堅(jiān)持幾年應(yīng)該沒有問題，但如果不同意開樂公司收購，那么其他股東問題又如何解決?收購他們所持股權(quán)的幾十億資金如何解決?

下周就要召開董事會(huì)議表決開樂公司的收購方案了，在月底前必須做出決策。因?yàn)楹皆诮裉熘形缬貌颓八较峦嘎读艘粋€(gè)非常重要的信息，美國幾大投資銀行由于次貸影響，出現(xiàn)巨額經(jīng)營性虧損，可能會(huì)影響到世界金融安全，改變世界經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展軌跡，他建議盡早決策。另外，在下月公司發(fā)布中報(bào)前，股市急需利好消息。

是堅(jiān)持自主經(jīng)營發(fā)展?還是出售公司股權(quán)轉(zhuǎn)身做一名投資人?作為民營企業(yè)的好果公司，出路到底在哪里?望著窗外北京郊區(qū)的夜空，張利新陷入了茫然和惆悵。

站在經(jīng)濟(jì)杠桿的一端

梁梓聰

杠桿的運(yùn)用要求備種條件的均衡，企業(yè)經(jīng)濟(jì)杠桿的使用也是如此。美國的次貸危機(jī)愈演愈烈，已經(jīng)深入實(shí)體經(jīng)濟(jì)，在對(duì)次貸危機(jī)討伐的大潮中，大家都把矛頭指向經(jīng)濟(jì)杠桿運(yùn)用泛濫。據(jù)說美國現(xiàn)在興起一股大規(guī)模去杠桿化運(yùn)動(dòng)，甚至到了談杠桿色變的地步。筆者認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)杠桿只是一個(gè)工具，工具是沒有原罪的，有罪的是用它的人。

企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)肯定要大量使用經(jīng)濟(jì)杠桿，好果公司之所以成功，是因?yàn)槠浯罅渴褂昧似髽I(yè)經(jīng)濟(jì)杠桿，而公司之所以面臨危機(jī)，也正是跟企業(yè)經(jīng)濟(jì)杠桿有關(guān)：企業(yè)經(jīng)濟(jì)杠桿使用不均衡。

問題

企業(yè)利用經(jīng)濟(jì)杠桿影響、調(diào)節(jié)、控制企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、分配等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)股東可持續(xù)利益最大化和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)參與者利益共享可持續(xù)化。

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)杠桿手段包括股權(quán)、貸款、價(jià)格、放賬、提成、工資、獎(jiǎng)金等。廣義地說，當(dāng)企業(yè)發(fā)生費(fèi)用的時(shí)候，杠桿就產(chǎn)生了。

話說有一位父親過世的時(shí)候，分別留給三個(gè)兒子一本書、一臺(tái)車、一筆300元的現(xiàn)金。老大得到書，二兒得到車，老三得到300元現(xiàn)金。一年后，三兄弟聚首。老大說，我把書讀透了，這一年我用書中學(xué)到的知識(shí)講課，賺了5萬元。老二說，我把車上了出租車牌照做運(yùn)輸，這一年我賺了10萬元。老三說，我得到的300元什么都買不了，所以，我先去找到幾個(gè)公司，跟他們談好承包他們的貨物專線配送，交運(yùn)付費(fèi)；然后我又找了一個(gè)小運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)專線配送，貨到付費(fèi)；我給他們支付了300元訂金，讓他們按照我的派單運(yùn)輸貨物，這一年，我賺了50萬元。

這個(gè)故事里，老三跟老大、老二的明顯不同是他出色地運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)杠桿：用300元訂金撬動(dòng)小運(yùn)輸公司，然后用小運(yùn)輸公司撬動(dòng)物流配送，我們假定第一個(gè)杠桿的撬動(dòng)比為1∶50，第二個(gè)杠桿的撬動(dòng)比為1∶50，兩者疊加，合計(jì)撬動(dòng)比為1∶2500，而他的所有風(fēng)險(xiǎn)，只是300元訂金的損失。老三所用的杠桿有互相嵌套關(guān)系，我們把這種有嵌套關(guān)系的杠桿叫做連鎖杠桿。

連鎖杠桿被好果公司大量用在資本層面。好果公司先后做了三次股權(quán)融資，假定第一次融資時(shí)杠桿比率為1∶10，原有資本1億元被放大到10億元，增發(fā)配售50％股權(quán)可以獲得5億元，企業(yè)的總資產(chǎn)擴(kuò)展到6億元；第二次股權(quán)融資假定按照1∶5放大，資本被放大到30億元，增發(fā)配售50％股權(quán)獲得15億元，這時(shí)，總資產(chǎn)已經(jīng)擴(kuò)張到21億元!第三次上市融資，案例資料介紹是數(shù)百倍的市盈率，如果ROE為10％，同樣也是資本放大比例相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)杠桿。

資本擴(kuò)張幫助好果公司迅速成為國內(nèi)果汁飲料行業(yè)的老大，但是，在整個(gè)資本結(jié)構(gòu)中，好果公司的董事長實(shí)際上撬動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的資本是最小的，這就使得他不得不在股本融資時(shí)接受對(duì)賭協(xié)議。案例介紹是好果公司必須接受“一致行動(dòng)”的條款，如果開樂公司收購第二、第三大股東的股權(quán)，第一股東要么收購他們的股權(quán)，要么就一起賣掉股權(quán)，這看起來不合理，但是如果回顧資本的擴(kuò)張歷程，情況就一目了然。

激流勇退再謀發(fā)展

李剛

面對(duì)不匹配的較量，需要新的戰(zhàn)略視野，跨越新境界。這是跨國公司有預(yù)謀的行業(yè)斬首行動(dòng)。近5年來，在中國市場，類似事件屢有發(fā)生，已經(jīng)成為中國本土知名企業(yè)難以避免的命運(yùn)。

與謀劃著收購好果公司的開樂公司相比，好果公司在全球規(guī)模、現(xiàn)金儲(chǔ)備、國際化經(jīng)營能力、品牌影響等方面，均處于劣勢(shì)；上市后的第二年上半年，好果公司上升50％的銷售成本、毛利潤下降22％，未實(shí)現(xiàn)的預(yù)期銷售計(jì)劃目標(biāo)，預(yù)示著該企業(yè)正面臨著幾大成長瓶頸。

作為好果集團(tuán)的締造者，張利新董事長應(yīng)考慮以下三個(gè)方面的因素進(jìn)行戰(zhàn)略決策，而不僅僅是被創(chuàng)業(yè)激情所左右。

首先，好果公司已經(jīng)從單純的小規(guī)模進(jìn)口原料加工果汁產(chǎn)品經(jīng)營時(shí)期，上升到從果苗品種培育、果樹種植、水果收購、保鮮儲(chǔ)藏、鮮果加工、果汁生產(chǎn)、產(chǎn)品分裝、包裝材料與物流服務(wù)、品牌營銷的產(chǎn)業(yè)化規(guī)模競爭階段。如果沒有地方政府支持，好果公司僅憑借自身能力，將難以滿足產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的大量資金需求。

美國百事公司曾經(jīng)為了確保薯片產(chǎn)品的質(zhì)量，在中國西北與地方政府合作建立馬鈴薯種植基地。作為一個(gè)全球化的跨國公司，百事在品牌影響、企業(yè)規(guī)模、種植技術(shù)、投資力度等方面，具有與政府合作談判的籌碼，這是幾十年積累的公司實(shí)力。相比之下，作為草根階層的張利新先生和年?duì)I業(yè)額僅有20多億的好果公司，在綜合勢(shì)力方面尚缺乏歷史積累。

由于好果公司近年實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，對(duì)水果種植等基地性資產(chǎn)的大量投資，在短期內(nèi)難以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營利潤受到嚴(yán)重影響，這勢(shì)必將反饋到資本市場，挫傷公司股票價(jià)格，使好果公司失去再次融資的渠道。

其次，好果公司前些時(shí)間之所以能受到投資者的追捧，主要是因?yàn)槠淞己玫某砷L性和預(yù)期投資回報(bào)?；谥袊鴧^(qū)廣闊的市場空間，零起步創(chuàng)業(yè)的好果公司，市場銷售業(yè)務(wù)在青春期能夠獲得快速甚至超速度發(fā)展。但是，在一個(gè)僅有1D0多億規(guī)模的行業(yè)市場上，當(dāng)好果公司的綜合市場份額接近25％以后，將不可避免地遭遇競爭者強(qiáng)有力的抵抗，從而導(dǎo)致營銷成本上升。企業(yè)發(fā)展速度減緩。

由于好果公司近年實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，對(duì)水果種植等基地性資產(chǎn)的大量投資，在短期內(nèi)難以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營利潤受到嚴(yán)重影響，這勢(shì)必將反饋到資本市場，挫傷公司股票價(jià)格，使好果公司失去再次融資的渠道。

再次，以好果公司40多億元的資產(chǎn)量，僅創(chuàng)造出每年20多億營業(yè)額，可以看出企業(yè)的經(jīng)營效益與運(yùn)營效率尚有較大改善空間，這反映出好果公司現(xiàn)有經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與企業(yè)規(guī)模之間的不匹配，經(jīng)理人才結(jié)構(gòu)需要調(diào)整與改進(jìn)，企業(yè)綜合管理能力尚待進(jìn)一步提升。

另外，好果公司未來的市場開發(fā)重點(diǎn)，應(yīng)是加大海外市場的擴(kuò)張，構(gòu)建國際渠道網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮中國制造優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)國際市場的規(guī)模化經(jīng)營，以降低企業(yè)運(yùn)營成本，提升利潤水平。但是，張利新先生利用擅長中國區(qū)業(yè)務(wù)的經(jīng)理人員開發(fā)國際市

場，這與另一家著名企業(yè)TCL公司的總裁李東生先生犯了同一個(gè)錯(cuò)誤：試圖用在中國區(qū)市場上獲得成功的經(jīng)理人員開發(fā)國際市場，而不是選擇熟悉國際市場業(yè)務(wù)的經(jīng)理人員，從而使企業(yè)付出高昂的學(xué)習(xí)成本與機(jī)會(huì)成本。

中國本土企業(yè)的國際化問題已經(jīng)提出多年了，制約國際化的核心問題是不是企業(yè)缺乏跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，而是缺乏國際化人才。在飲料食品行業(yè)，熟悉國際市場的經(jīng)理人才基本上集中在數(shù)家著名跨國公司，本土企業(yè)在品牌影響、運(yùn)營方式、企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展等方面，對(duì)這些優(yōu)秀的經(jīng)理人才缺乏吸引，即使通過第三方幫助獲得后，在新舊人才融合、授權(quán)與績效等方面，很難實(shí)現(xiàn)有效管理。好果公司在經(jīng)理人才方面的缺乏，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于對(duì)資金的需求，缺乏內(nèi)外部人才開發(fā)機(jī)制與渠道，是好果公司難以跨越的戰(zhàn)略瓶頸。

基于以上三方面因素，本人認(rèn)為，張利新先生應(yīng)理性地考慮借機(jī)退出，在獲得豐厚的創(chuàng)業(yè)收益后，調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃，換一種戰(zhàn)略視野，用一種新型的價(jià)值觀與事業(yè)發(fā)展模式，繼續(xù)自己人生夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略缺失的后果

婁向鵬

戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。一個(gè)公司的買與賣，局外人本是沒有資格談?wù)摰模?，前事不忘，后事之師，?duì)案例做些馬后炮式的分析和結(jié)論還是有借鑒意義的。

好果出售：無奈之舉

從開樂公司的角度看，收購好果的好處顯而易見。開樂將好果攬入懷中，在果飲領(lǐng)域如虎添翼。這次收購讓開樂公司在果飲產(chǎn)品領(lǐng)域完成了布局，在中國市場真正實(shí)現(xiàn)其“全方位飲料公司的轉(zhuǎn)型與定位”。

重要的是好果公司。好果公司如果不賣，還有比現(xiàn)在更好的活法嗎?我的回答是：沒有。這是好果公司為什么要賣的最大理由，趁現(xiàn)在還值錢，賣個(gè)好價(jià)錢。

如案例所述，好果公司的成功，是規(guī)模與擴(kuò)張的成功。相對(duì)于它的速度，好果公司在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌提升、經(jīng)營管理方面沒有優(yōu)勢(shì)，它的高速成長是靠持續(xù)的巨額資金投入支持的。但同時(shí)，好果公司的戰(zhàn)略擴(kuò)張，造成資金鏈長期處于繃緊狀態(tài)。無法保障未來擴(kuò)張對(duì)資本的需求，公司發(fā)展遭遇瓶頸。

一方面得不到政府援助，另一方面公司上市后第二、第三大股東即將退出，此前好果公司投資的大量上游原材料項(xiàng)目還在嗷嗷待哺，好果公司其實(shí)是到了生存與發(fā)展的十字路口!

深層原因：戰(zhàn)略缺失

好果公司的競爭與生存，到底靠什么?缺錢是表，長期以來戰(zhàn)略的缺失才是根本。

好果公司為了打造自己的優(yōu)勢(shì)，開展后向一體化發(fā)展，從果苗品種培育、果樹種植、水果收購、保鮮儲(chǔ)藏、鮮果加工、果汁生產(chǎn)、產(chǎn)品分裝、包裝材料與物流服務(wù)到品牌營銷的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，樣樣投資自己干，過度分散了競爭力，造成公司在市場上有占位，但是成本高，利潤薄。

40多億元的資產(chǎn)量，僅創(chuàng)造出20多億營業(yè)額，這反映出好果公司經(jīng)營水平與企業(yè)規(guī)模之間的嚴(yán)重不匹配，管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營大規(guī)模資產(chǎn)創(chuàng)造新價(jià)值的能力低下。但其深層次問題是，經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏聚焦!基地、品種、原料質(zhì)量不是不重要，而是沒有必要全是自己做。高明的做法是，用自己的優(yōu)勢(shì)，如品牌、規(guī)模等來影響、懾服、統(tǒng)領(lǐng)這些經(jīng)營要素。

可口可樂公司只是全力做品牌，將生產(chǎn)納入裝瓶廠系統(tǒng)；寶潔公司一直奉品牌為生命，企業(yè)最重要的崗位是品牌經(jīng)理：耐克公司干脆沒有一個(gè)生產(chǎn)廠，全部外加工，專心專意打造“耐克”品牌。攤子鋪得越大，駕馭能力不匹配的問題就越加凸顯，造成資本回報(bào)率低，必然遭遇如此成長的煩惱。

事到如今，張利新先生已經(jīng)清楚好果公司的戰(zhàn)略缺失和試圖改變時(shí)的無能為力，此時(shí)退出，可以獲得豐厚的創(chuàng)業(yè)收益，可謂恰逢其時(shí)。

兩點(diǎn)忠告：

第一，類似好果公司這樣的企業(yè)，在成長的過程中要做戰(zhàn)略定位。否則，在快速增長的表面下，資金的危機(jī)，駕馭能力的危機(jī)一定會(huì)不期而至。

在還不具備全能型企業(yè)運(yùn)用能力的時(shí)候，在市場上專業(yè)化公司不斷涌現(xiàn)的時(shí)候，中國企業(yè)必須學(xué)會(huì)戰(zhàn)略定位。而過去30年的高速經(jīng)濟(jì)增長掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略思維缺失的軟肋，如今正是惡補(bǔ)之機(jī)。

第二，行業(yè)老大必須做創(chuàng)新性引領(lǐng)，否則，老大將馬上成為過去時(shí)。

創(chuàng)新不僅僅是在今天市場環(huán)境下生存的條件，更是企業(yè)能夠持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵所在。星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道，使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價(jià)格銷售”：阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”……這些企業(yè)的奇跡都源于創(chuàng)新。這些創(chuàng)新依賴于技術(shù)、資金、人才等，但最重要是企業(yè)整合這些要素的能力。這是企業(yè)的軟實(shí)力，是企業(yè)真正的創(chuàng)新能力。