社海清

2008年5月的一天，BEISIE的第92家分店在日本櫪木縣開張，還是那個老規(guī)矩，年已75歲的公司會長土屋嘉雄一大早站在新店門口，親手將購物籃一一送到第一批顧客手里，同時不忘觀察客流動向。BEISIE在日本強手如林的零售業(yè)界并不算航母級企業(yè)，卻是有名的低成本經(jīng)營之王。它經(jīng)營規(guī)模不及伊藤洋華堂、永旺(AEON)，但營業(yè)利潤率卻高出好多。如伊藤洋華堂和永旺2008年的營業(yè)額分別是1.46億日元和1.42億日元，而BEISIE相應(yīng)的百貨超市業(yè)務(wù)的營業(yè)額只有2500億日元；而營業(yè)利潤率伊藤洋華堂和AEON都只有1.1％，BEISIE是3.7％。

起家于日本群馬縣伊勢崎市的BEISIE集團是一家從事GMS(百貨超市)、便利店連鎖、家居中心、房地產(chǎn)開發(fā)、保險公司等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)、擁有20多家企業(yè)的綜合性流通集團，年營業(yè)額達7500億日元。其核心業(yè)態(tài)，經(jīng)營百貨超市的BEISIE營業(yè)額為2500億日元左右。從經(jīng)營規(guī)模上來看，遠遠及不上日本零售業(yè)巨鱷永旺(AEON)的GMS事業(yè)1.4246億日元的規(guī)模。但是就效率上來看，永旺GMS事業(yè)的營業(yè)利潤率為1.1％，而BEISIE為3.7％。也就是說，BEISIE做到廉價銷售并不是通過削減利潤來實現(xiàn)的。這家企業(yè)之所以能做到東西賣得比別人便宜，還能贏取豐厚的利潤，是源于其獨特的經(jīng)營策略。

出店策略：“莊稼地”里開分店

隨著日本進入少子老齡化社會，許多百貨店、GMS、便利連鎖等流通行業(yè)的大公司都預(yù)想國內(nèi)市場正在日趨飽和，未來很難再有更大作為，而開始向海外尋求發(fā)展空間。如永旺從2008年開始放慢了在日本國內(nèi)開出分店的腳步，加快了向海外擴展的步伐。從其當(dāng)年2月公布的中期經(jīng)營計劃來看，已開始放棄原先在本土通過M&A(合并、收購)擴大規(guī)模的戰(zhàn)略。但奇怪的是，BEISIE對海外擴張卻全然不感興趣。根據(jù)該公司的經(jīng)營計劃，2010年度集團的銷售額要超過1萬億日元，也就是說在今后的兩三年中要增加2500億日元，但在這個計劃中絲毫沒有向海外發(fā)展和進行M&A的打算，所有的增長都將在國內(nèi)市場開掘，依靠自己的力量來實現(xiàn)目標。土屋會長充滿自信地說：“我們完全有能力將東西賣得比別人便宜?！毖韵轮?，BEISIE不必到海外掘金，本土的金礦豐厚著呢。

BEISIE分店布局有個特點，就是專揀人煙稀少的農(nóng)村地帶設(shè)立分店，因此在業(yè)界，BEISIE有郊區(qū)型購物商城“翹楚”之稱。有機會去日本關(guān)東平原走走，保不定就會在一片廣袤的田野中發(fā)現(xiàn)一座占地面積達幾萬平方米的平房建筑(注意是單層的平房建筑，而不是漂亮的大廈)，那十有八九會是BEISIE的購物中心。在現(xiàn)今許多流通商企分店布局推行“都心回歸”策略，即回避人口逐步減少的郊區(qū)，立足城市中心地區(qū)的形勢下，BEISIE卻反其道而行之，故意避開中心城區(qū)，專挑郊區(qū)地帶開設(shè)分店。如永旺在2008年的中期經(jīng)營計劃中提出了縮小在郊區(qū)出店規(guī)模；而BEISIE會長土屋嘉雄卻宣布：“我們在鄉(xiāng)村開分店已積累了很豐富的經(jīng)驗，所以決定向近郊發(fā)展，現(xiàn)在沒有在城市開分店的打算?！痹诮窈?年中，BEISIE將在以群馬縣為中心的北關(guān)東、千葉、東海地方開出50家分店，而對人口稠密、商業(yè)發(fā)達的東京都等中心城市不屑一顧。

另一個極端的例子是，BEISIE集團所屬的便利店連鎖公司“SAVEON”居然將分店開到了日本海上人煙稀少的佐渡島。佐渡島原先是個流放犯人的荒涼小島，人口才幾萬，沒有人注意那個地方，BEISIE卻在那里嗅到了商機，其所屬的便利連鎖“SAVEON”12年前在島上開了一家24小時營業(yè)的分店。因為是島上的第一家便利店，而且一到惡劣天氣交通船停航的日子，島上缺乏新鮮的蔬菜，所以生意特別興旺?，F(xiàn)在，“SAVEON”已在佐渡島上開了8家分店，島民們已把它們看成是生活中不可缺少的伙伴。由于24小時營業(yè)，晚上一過8點，四周都已黑燈瞎火，唯有這些小店燈火通明。據(jù)說現(xiàn)在過了零點，這些小店平均每小時還會有70人左右光顧。這些便利店的經(jīng)營業(yè)績也出乎意料的好，比業(yè)界平均水平高，每天有70萬日元的營業(yè)額。

其實，BEISIE專攻郊區(qū)，土地租賃費便宜是個重要因素。BEISIE的分店簽的大多是20年的定期租地合同，從不動產(chǎn)相關(guān)經(jīng)費在毛利率中所占的比重來看，BEISIE實在是低得可以。一般大型流通商業(yè)企業(yè)為30％左右，而BEISIE只有19.5％。

土地租賃費盡量壓低，建筑物也力求低成本，比如開分店建造店屋都要求是平方建筑。另外，BEISIE對于開設(shè)分店的頻率和投資回收期也有一定的規(guī)定。要求一年新開分店的數(shù)量為已有分店的一成左右，據(jù)說超過這個數(shù)字，會影響到既存分店的盈利水平。BEISIE規(guī)定的投資回收期也比業(yè)界水平短，大型分店很少有超過5年的。

商品策略：決不把PB商品當(dāng)搖錢樹

BEISIE銷售的商品價格比永旺低，一個重要的支撐力量是它的自營品牌(PB)商品。BEISIE有個原則就是，“決不把PB商品當(dāng)搖錢樹”。正是這一理念的根深蒂固才催生了一大批超低價的商品。

一般來說，在零售業(yè)，一說到PB，人們首先想到的是那些以較低的成本生產(chǎn)，賺取利潤的商品。但在BEISIE，PB的概念卻有著180度的轉(zhuǎn)向，就是以NB(國家名牌)商品無法做到的超低價格來開發(fā)，而不是帶著可以賺上一筆的意圖開發(fā)自營品牌商品。這點可以從其毛利率來得到印證。一般大型流通企業(yè)PB的毛利率都在30％左右，而BEISIE的主要PB商品都在10％以下。但是毛利率低，仍舊可以通過大量銷售來獲取利潤，薄利多銷正是BEISIE的經(jīng)營奧秘所在。

在BEISIE，商品的開發(fā)始于價格設(shè)定。也就是說，開發(fā)什么商品首先考慮的是能不能打出讓顧客驚喜的低價。BEISIE定下的底線是，自有品牌產(chǎn)品的標價是名牌產(chǎn)品的三分之一，不能做到這個價格，其余都免談。你若注意一下BEISIE的PB商品，一定會發(fā)現(xiàn)包裝都特別樸素。對包裝材料，BEISIE是以幾錢為單位來壓縮成本的。包裝原料、厚度、設(shè)計都會經(jīng)過反復(fù)的考慮，壓縮開支。比如盒裝豆腐，現(xiàn)在日本大豆市場價格騰貴，BEISIE還是堅持以35日元一盒在銷售。為維持這個價格，BEISIE將木棉豆腐和絹豆腐的包裝統(tǒng)一了起來，面條的包裝也減少了印刷的色彩，每袋28日元的價格沒有變。雖然由于原材料價格上漲，許多商品不得不漲價，但相比較其他的零售企業(yè)，BEISIE始終維持著較低的售價。

BEISIE對低價的執(zhí)著也感染了協(xié)同開發(fā)商品的生產(chǎn)商。日本Dryfoods公司是一家與BEISIE合作開發(fā)自營品牌湯料的食品企業(yè)，該公司營業(yè)事業(yè)部的常務(wù)董事日高政雄說：“那種連1日元也想省下的執(zhí)拗勁可以從BEISIE員工的行動中透露出來，這也深深地感染了我們。”在BEISIE，所有的資源都要求還原到商品中，與合作企業(yè)之間的一切“禮尚往來”均被禁止。BEISIE還要求合作生產(chǎn)商提供與商品開發(fā)有關(guān)的人件費和銷售管理費等信息，它的出發(fā)點就是在共享公開的信息的基礎(chǔ)上一起開發(fā)產(chǎn)品，這在其他零售商中是很少見的。其結(jié)果是，不少生產(chǎn)商也必須以很微薄的毛利率來生產(chǎn)PB商品。

這些努力雖然都微不足道，但積少成多，使得BEISIE能夠?qū)崿F(xiàn)讓顧客吃驚的低價。35日元一盒的豆腐一年可賣出1200萬盒；98日元一瓶的2升裝綠茶或烏龍茶瓶裝飲料一年可賣出600萬瓶……，單就這年銷600萬瓶飲料來說，一年就是將近6億日元，這和大型制造商新產(chǎn)品第一年的銷售額不相上下。合作的生產(chǎn)商即使覺得要求苛刻，這樣大的銷售量也足以讓他們難以割舍。面對原材料價格騰貴的沖擊和商品高附加值化的潮流，BEISIE沒有動搖其一心一意做廉價生意的決心。

交易方式：結(jié)算不用期票用現(xiàn)金

實現(xiàn)驚人低價的不僅僅是自有品牌的商品，大品牌的商品也是千方百計壓低售價的目標。如格利高(GLICO)的“POCKY”、三得利的“烏龍茶”這些人氣商品在BEISIE的售價都比普通商店標價低30％。在BEISIE，商品進貨有一條毫不含糊的鐵定原則，那就是所有商品都是現(xiàn)金交易，月底結(jié)帳，月初支付。部分暢銷的食品更是隔周就結(jié)算，立即支付現(xiàn)金。正因為如此，BEISIE與生產(chǎn)商建立了良好的互相信任關(guān)系，也能夠以較優(yōu)惠的價格進到商品。

早在1977年，土屋會長出國考察沃爾瑪?shù)葰W美零售企業(yè)時就發(fā)現(xiàn)，海外的大型超市企業(yè)都是以現(xiàn)金交易為主，于是一回國就提出了這么一條原則。他認為，期票交易是早期的交易方式，效率低，如果支付時間延長的話，還會增加利息負擔(dān)，不利于商品的廉價供應(yīng)。他說：“生產(chǎn)商對期票支付還會提出超過90天也不要緊的寬限期，這是個誘人的陷阱，勢必容易讓購買者過度進貨?！睆哪悄觊_始，BEISIE便漸漸減少了期票交易，最后一張期票是1982年購買設(shè)備時使用的，這張期票現(xiàn)在陳列在會長室里，象征今后BEISIE的一切交易均不再使用期票的決心。在隨后的25年里，BEISIE果然再也沒簽發(fā)過一張期票。

賣場鋪貨：一周“刷新”一次店面

再怎么努力維持低價銷售，如果不能將商品賣出去也是毫無意義?！皫齑媸潜！边@是在EISIE上至土屋會長，下到普通員工一直掛在嘴上的口頭禪。那意思是說，要把庫存商品當(dāng)作快融化的冰塊，盡快賣掉。BEISIE的庫存周轉(zhuǎn)率是14.7次，比永旺(單體)10.8次高出不少。支撐高速周轉(zhuǎn)率的動力在直接面對顧客的店面。在BEISIE，大到1萬平方米的店鋪設(shè)計布置和商品陳列格式每個星期都要重新調(diào)整過，做到細節(jié)上時時有變化。BEISIE內(nèi)部有一個名叫“銷售效率改善部的”機構(gòu)，這個機構(gòu)每天所做的工作就是關(guān)注各分店每坪銷售額、毛利和經(jīng)常利潤的變化，如發(fā)現(xiàn)有銷售停滯的部門，立刻采取改善措施。如最近對一家分店采取了將銷售不暢的西式點心賣場改為日式點心賣場的措施，原因是附近多了一家西點專賣店，吸引了顧客，另一方面隨著社會進入高齡化，對西點的需求也有所下降。據(jù)說西點賣場改成日式點心鋪后，銷售額立刻就上去了兩成。

BEISIE對店面的設(shè)計也是大膽出手。比如以前食品和服飾用品的賣場是左右分開的，后來發(fā)現(xiàn)有很多顧客是買了食品就走，很少再光顧服飾賣場，這樣的顧客大概占了70％左右。于是店面設(shè)計人員改變原來的布局，將服飾賣場布置在顧客購買食品和生活雜貨必經(jīng)之路的位置，這樣一來，就有六成的顧客在逛完食品賣場后到服飾賣場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。另外，陳列商品的貨架高度也大有講究。以前BEISIE的陳列貨架都是將近2米高，現(xiàn)在都改為一米三到一米八的高度，據(jù)說這樣可消除女顧客購物時的壓迫感，而且能夠一眼掃盡一層貨架上陳列的所有商品。BEISIE的這一系列賣場視覺刷新活動足足持續(xù)了9年，現(xiàn)在已經(jīng)取得了十分明顯的效果。

物流模式：制作沃爾瑪?shù)娜毡痉?/p>

現(xiàn)在經(jīng)常有海外零售商的物流干部到BEISIE的物流中心參觀，以考證BEISIE靠自己力量建立起來的效率物流究竟是如何形成的。在世界零售業(yè)界已小有名氣的BEISIE物流中心地處日本群馬縣前橋市，名叫“BEISIE前橋流通中心”，占地面積為3萬平方米左右，上下兩層，總面積約29000平方米。倒不是這里有什么先進的物流設(shè)備，而是它獨特的物流模式吸引了世界零售業(yè)企業(yè)的眼光。BEISIE推行的是日本很少見的與生產(chǎn)商直接聯(lián)系的直接物流方式?！拔覀兺耆瞻崃宋譅柆斘锪髦行牡囊惶啄Ｊ健！盉EISIE前橋流通中心主任內(nèi)山誠說話倒也實在。只要是好的東西就不厭其煩地“拿來”就用，這是BEISIE的一貫風(fēng)格。

在日本，通常生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品是先進入自己的倉庫，然后再經(jīng)由批發(fā)商分到各零售店的倉庫。而按照沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，則是零售商直接與生產(chǎn)商發(fā)生聯(lián)系，采用的是直接物流的方式。這種物流方式跳過了批發(fā)商的環(huán)節(jié)，零售商能夠已更低的價格進到貨。但在日本，由于生產(chǎn)商眾多，批發(fā)商的力量也很強，引進沃爾瑪模式阻力重重。但BEISIE還是鍥而不舍地移植這種物流方式，至今已同34家公司建立了直接物流的關(guān)系。

自己擁有貨物倉庫勢必會造成資產(chǎn)膨脹，拖住效率經(jīng)營的后腿，為此BEISIE在這方面減少臃腫也花了不少功夫，一年削減成本達1500萬日元。比如運輸卡車，近幾年來，BEISIE增開了好多家分店，但運輸卡車的數(shù)量并沒有增加，以前是一天2.5個往返，現(xiàn)在經(jīng)過調(diào)整路線和訂貨單位，每天已增加到3個往返。打破舊有的流通體系無疑會招來業(yè)界的各種非難，但BEISIE為實現(xiàn)低價銷售從不屈服這些壓力。

用人策略：計時工也能拿獎金

BEISIE每個月都要在月初召開一次月度營業(yè)會議，來自全國各分店的店長匯聚位于群馬縣前橋市的公司總部，其中一個程序就是表彰優(yōu)秀分店和優(yōu)秀員工。

BEISIE充分利用人力資源的一條原則是信賞必罰。每月定下數(shù)值目標，凡是超標，不管是正式工還是計時工，一律給予獎勵，獎金最多可達10萬日元，這對計時領(lǐng)薪的臨時工來說已經(jīng)是個很大的數(shù)目了。在BEISIE，計時工的比例比同行的其他企業(yè)高10％，，占全體員工的將近90％，這顯然是由于計時工的工作能夠得到正當(dāng)評價的緣故。在改善勞動條件方面，BEISIE也是不遺余力。比如倉庫出貨的活兒一般是由計時工承擔(dān)，為提高作業(yè)效率，減輕勞動強度，BEISIE光是搬運商品的臺車(搬運貨物的手推車)就有3種，一種是用來搬運暢銷商品的，車身小，可以按箱運送；另外還有兩種是可以幾種貨品的大箱一起搬運的寬幅車。公司的訂貨作業(yè)也是由計時工來做的。這些計時工人手一臺電腦終端，看著終端訂貨。終端屏幕上顯示的是各種商品的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)和前一天每小時的銷售數(shù)量。有了這些參考數(shù)據(jù)，訂貨工作就變得十分簡單。

計時工每天的工作內(nèi)容是根據(jù)當(dāng)天的進貨量靈活變化的，但由于作業(yè)表上都按時間記錄著每個人應(yīng)做的工作，所以不會出現(xiàn)誤差的情況。這樣一來，少量的計時工也能夠高校地完成工作。而提高了計時工的比例，勞動力成本便相應(yīng)下降，對BEISIE的低價銷售經(jīng)營提供了強大的支持。

就這樣，BEISIE通過其特立獨行的經(jīng)營策略和精細化管理，始終維持較低的經(jīng)營成本，在強手如林的日本零售業(yè)界頑強地生存發(fā)展，在已經(jīng)達到增長臨界點的成熟市場照樣賺取利潤，成為日本低成本經(jīng)營的一塊樣板。