[編者按]

2001年，一本臺(tái)灣人寫的《實(shí)戰(zhàn)電子商務(wù)》里有這樣一段話(大意)：

B2B會(huì)首先發(fā)生，因?yàn)樗瞧髽I(yè)之間生意接口的E化，只是傳統(tǒng)模式的升級，用電腦和互聯(lián)網(wǎng)替代了電話和傳真機(jī)；而B2C則不同，社會(huì)還沒有做好準(zhǔn)備，配套設(shè)施還遠(yuǎn)不夠完善。

B2C不是沒有前途，而是前途太大，所以太難，因?yàn)樗菍φ麄€(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)的大重組?？梢韵胂笠幌拢?dāng)網(wǎng)絡(luò)購物達(dá)到社會(huì)消費(fèi)品消費(fèi)額的10％將會(huì)是什么情況，那就意味著整個(gè)商圈都會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，更何況不會(huì)只是10％。

今年是2009年，中國網(wǎng)絡(luò)購物將占到社會(huì)消費(fèi)品零售額的2％(同期美國是7％)。據(jù)預(yù)測，5年后，中國網(wǎng)購占比將超過5％，還會(huì)以接近30％的速度增長。

網(wǎng)絡(luò)營銷太簡單了，簡單到隨便一個(gè)人就可以做(比如C2C)；網(wǎng)絡(luò)營銷又太復(fù)雜了，復(fù)雜到成千上萬家企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)營銷征途中折戟沉沙，尸骨累累!

網(wǎng)絡(luò)不僅僅是個(gè)渠道。它有自己的規(guī)律。

網(wǎng)絡(luò)不是渠道，而是市場

馮華魁

一個(gè)普通的傍晚，街邊的小店接待幾十號(hào)顧客，我們把它稱為餐飲渠道；一個(gè)夜店擁進(jìn)幾百號(hào)客人，專列為夜店渠道；一個(gè)家樂福吸引數(shù)千家庭主婦，成為最大的KA渠道。

可是，如果有一個(gè)3.2億人在活動(dòng)的場所，你還會(huì)僅僅把它當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品渠道嗎?

3.2億，是2009年中國的網(wǎng)民數(shù)量。

網(wǎng)絡(luò)不是渠道，而是市場!

有太多的企業(yè)在做網(wǎng)絡(luò)營銷的時(shí)候，只是把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品的下水道，以為在網(wǎng)上開個(gè)店，把產(chǎn)品擺上去就算是網(wǎng)絡(luò)營銷了。阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁曾鳴認(rèn)為，企業(yè)如果有這種觀念，是要犯大錯(cuò)誤的。網(wǎng)絡(luò)營銷是商業(yè)模式的創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的顛覆，是端對端的產(chǎn)業(yè)鏈全面再造和重新的價(jià)值鏈整合!

這話聽起來不那么好理解。網(wǎng)絡(luò)是渠道還是市場，就字面而言只是個(gè)文字游戲，但是這兩個(gè)不同詞匯背后所代表的認(rèn)識(shí)差異，將決定網(wǎng)絡(luò)營銷的成敗。

產(chǎn)品：沖銷量還是開發(fā)新市場

植物語是在淘寶上最新崛起的一個(gè)化妝品品牌。植物語的老板小余的父親老余原先做OEM，給國際大牌提供原料，每年有6000萬元銷量。經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后，為扭轉(zhuǎn)外貿(mào)收縮困境，小余做起了網(wǎng)絡(luò)營銷。與別的上網(wǎng)企業(yè)不同，小余創(chuàng)造的植物語幾乎是純粹的網(wǎng)絡(luò)品牌，線下的兩家店面僅僅做形象展示。

小余把現(xiàn)代與快樂作為品牌概念，定位于22到30歲、隨著網(wǎng)絡(luò)成長起來、又具有一定購買能力的年輕一代。

推廣之初，小余采用跟帖試用策略，凡跟帖者，均可得到植物語的試用裝?？蛻舭咽褂煤蟮母杏X再發(fā)帖公布，還可得到贈(zèng)品。如果給產(chǎn)品提出修改意見，可以得到更多的贈(zèng)品，并獲得積分，以后購買時(shí)可給予優(yōu)惠。

對植物語來說，改進(jìn)配方很簡單，原先給國際大牌做OEM的幾百個(gè)配方，簡單一調(diào)配就是一個(gè)新產(chǎn)品。所以，植物語不斷推出新產(chǎn)品，不斷試用，不斷給予贈(zèng)品。

這種強(qiáng)大的互動(dòng)帶來了銷量的噴發(fā)。半年時(shí)間，植物語的網(wǎng)絡(luò)分銷隊(duì)伍就達(dá)到了500個(gè)，其中一級分銷200個(gè)，銷量超過500萬元。小余的目標(biāo)是一年1000萬元，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

像這樣通過網(wǎng)絡(luò)就可以養(yǎng)活一個(gè)品牌的例子正在不斷增加，淘寶上的那些大賣家正在試圖依靠自己的網(wǎng)絡(luò)營銷能力，建立網(wǎng)絡(luò)市場的品牌，并且吸引VC的關(guān)注。

這就是把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)做市場的操盤模式：讓顧客參與到自己的經(jīng)營環(huán)節(jié)，根據(jù)顧客確定自己的品牌理念。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，物流倉儲(chǔ)的流程再造，都以網(wǎng)絡(luò)為中心進(jìn)行整合。

如果把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)做渠道，操盤模式就完全不同了，原來的產(chǎn)品直接拿到網(wǎng)上就賣——幾十個(gè)跟帖就想讓我改造產(chǎn)品，你以為你是沃爾瑪、國美啊?!

幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)在做網(wǎng)絡(luò)營銷的時(shí)候根本沒有相應(yīng)的產(chǎn)品策略。因?yàn)榍朗剿季S認(rèn)為這是一個(gè)產(chǎn)品通路，是一條線，是單向流動(dòng)的，以沖銷量為根本目的。那些僅僅成立一個(gè)新渠道部來做網(wǎng)絡(luò)營銷的企業(yè)，很可能因?yàn)楫a(chǎn)品不對網(wǎng)民的胃口，而吃個(gè)閉門羹。

價(jià)格：可否逃脫低價(jià)宿命

價(jià)格宿命

保守的產(chǎn)品策略，會(huì)直接導(dǎo)致價(jià)格策略的被動(dòng)。

把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)。做渠道的企業(yè)，幾乎無法擺脫網(wǎng)絡(luò)營銷的價(jià)格陷阱——低價(jià)。網(wǎng)絡(luò)分銷的觀點(diǎn)就是沒有低價(jià)優(yōu)勢堅(jiān)決不做!廠家的底線就是網(wǎng)上價(jià)格必須與傳統(tǒng)價(jià)格平行。

于是，傳統(tǒng)企業(yè)在這種堅(jiān)決的低價(jià)態(tài)度和小心的平衡拿捏中，讓山寨貨、假貨、水貨泛濫成災(zāi)，網(wǎng)絡(luò)市場大好河山拱手讓人。

渠道式思維的出發(fā)點(diǎn)和歸宿永遠(yuǎn)是差價(jià)。這正是低價(jià)宿命的根源。

因?yàn)榉咒N商賴以存活的根本就是差價(jià)，怎么獲得差價(jià)?“低進(jìn)高出”。但網(wǎng)絡(luò)營銷誕生之初，就是一種新的購物渠道，它的特點(diǎn)是便宜，它的敵人是傳統(tǒng)零售店。因此，價(jià)格不能高過傳統(tǒng)渠道，幾乎成了人們的共識(shí)。價(jià)格提不上去，那就只能薄利多銷。

找到敵人，就等于找到了自己的定位。網(wǎng)絡(luò)營銷認(rèn)為傳統(tǒng)渠道是敵人，那就只能以更低的價(jià)格，與傳統(tǒng)渠道爭奪顧客群。價(jià)格從屬于商業(yè)模式，渠道式思維沒有完整的產(chǎn)品策略，商業(yè)模式就是分銷，低價(jià)宿命就此定格!

低價(jià)無極限

“網(wǎng)上能找到好東西”，與“網(wǎng)上能淘到便宜貨”，完全是兩個(gè)概念。

網(wǎng)絡(luò)市場不見得只有低價(jià)才可以暢通。只不過，互聯(lián)網(wǎng)上有太多的企業(yè)是在賣產(chǎn)品而不是在做市場。

凡客的產(chǎn)品加價(jià)率只有5％左右，PPG死前的加價(jià)率也高不到哪里去。為什么?因?yàn)樗麄冎皇窃谫u產(chǎn)品，他們在把傳統(tǒng)渠道當(dāng)做對手。他們給消費(fèi)者傳遞的印象只有產(chǎn)品廉價(jià)，因?yàn)樗麄兊娜鍪诛稻褪牵耗隳羌话俣嗟囊r衫，在我這里可以買三件!

凡客在用一個(gè)制造商的思維做網(wǎng)絡(luò)營銷，而不是品牌運(yùn)營商，所以難成大器。你加5％，那我加3％，如此血拼，怎么可能成就一個(gè)偉大的企業(yè)?

國美和蘇寧倒是如此纏斗了多年，也都成了大企業(yè)?？墒撬鼈兪前褍r(jià)格沖突的成本全部轉(zhuǎn)嫁到了上游，把整個(gè)供應(yīng)鏈折磨得痛苦不堪。連鎖商業(yè)通過內(nèi)部的信息系統(tǒng)，把市場價(jià)格完全透明化了，鮮活有層次的市場變成了殺豬場，砍價(jià)聲此起彼伏，在國美蘇寧崛起的背后，中小終端尸骨累累，各大廠家哀鴻遍野。

網(wǎng)絡(luò)營銷則把價(jià)格透明化推向了極致——有專門的網(wǎng)站做比價(jià)(我懷疑將來會(huì)出現(xiàn)專門的比價(jià)軟件)。家庭主婦只能記住十幾種敏感商品的價(jià)格?對不起，以后敏感商品的名單恐怕會(huì)像小腳老太太的裹腳布那么長。極端地講，以后將沒有敏感商品，因?yàn)樗械纳唐方钥杀葍r(jià)，無所謂什么敏感不敏感。

傳統(tǒng)渠道，即使是敏感商品，比價(jià)也有一個(gè)度。因?yàn)殚T店之間，只要不是一個(gè)商圈的，就不存在渠道沖突，顧客不可能為了省個(gè)塊八毛的去翻山越嶺，穿城過市。但是互聯(lián)網(wǎng)上的比價(jià)是沒有邊界的。很多人買書，都是先看看當(dāng)當(dāng)，再瞧瞧卓越，誰的

便宜買誰的。這導(dǎo)致當(dāng)當(dāng)向家樂福學(xué)習(xí)的“高低價(jià)”零售模式幾乎完全失效——你用虧本的特價(jià)吸引來的顧客，并不會(huì)稀里糊涂地順手帶走幾個(gè)高毛利產(chǎn)品，因?yàn)樗梢暂p松比價(jià)!

走低價(jià)路線的網(wǎng)絡(luò)營銷企業(yè)，都想消滅對手，建立壁壘，獨(dú)享規(guī)模紅利。這種狹隘思維不知道要讓多少企業(yè)走上死胡同。在互聯(lián)網(wǎng)上，任何企業(yè)都別想做一超獨(dú)霸，打擊別人的結(jié)果只能玉石俱焚。當(dāng)當(dāng)與卓越為什么現(xiàn)在還在虧?十幾億元的營業(yè)額，多少利潤?

網(wǎng)絡(luò)營銷不是不能走低價(jià)路線，但這條路注定比傳統(tǒng)渠道的價(jià)格戰(zhàn)還要血腥。

品牌附加值是另一個(gè)方向。附加值從哪里產(chǎn)生?從產(chǎn)品工藝的設(shè)計(jì)到品牌概念的推廣再到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，一個(gè)都不能少!這就屬于完整的營銷范疇了。

在這種思維指導(dǎo)之下，你要充分利用網(wǎng)絡(luò)方便的互動(dòng)特征，用各種方式黏住用戶，只要消費(fèi)者信任你，價(jià)格高點(diǎn)也無所謂——網(wǎng)民對你的信任與價(jià)格成正比。

當(dāng)然，總有一些網(wǎng)民不看重質(zhì)量，只看重價(jià)格，但這部分人群不是你的定位客戶，你也沒有必要也絕不可能為所有人服務(wù)!不可能3.2億網(wǎng)民都只要低價(jià)。

互聯(lián)網(wǎng)上能不能賣高價(jià)產(chǎn)品?

我曾把這個(gè)問題拋給兩個(gè)人：阿里巴巴總參謀長曾鳴，京東商城CEO劉強(qiáng)東。

前者的回答是網(wǎng)絡(luò)營銷是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，如果只是賣產(chǎn)品，很難!如果是賣服務(wù)，而產(chǎn)品只是一個(gè)附加的東西，很有可能。

后者的回答是能不能賣高價(jià)產(chǎn)品不重要，重要的是我的成本足夠低，效率足夠高。這就保證了我們的利潤率，這兩點(diǎn)做到了，我永遠(yuǎn)不會(huì)擔(dān)心京東會(huì)倒下。

曾鳴回答了制造商的出路；劉強(qiáng)東回答了渠道商的出路，但劉的方法并非萬全之策。進(jìn)銷差價(jià)是他的利潤之本，網(wǎng)絡(luò)零售價(jià)格不能高，那就只能去壓縮成本，比如壓低進(jìn)價(jià)，提高供應(yīng)鏈效率，加快資金周轉(zhuǎn)……

可問題是，哪天來了個(gè)擺明了虧本起步、比你還便宜的京西商城，你怎么辦?

換個(gè)定位征服網(wǎng)民

宋安

劉女士網(wǎng)名“紅酒人生”，一直做紅酒生意，產(chǎn)品從南美洲進(jìn)口，屬于高檔酒，一直順風(fēng)順?biāo)?。但是最近受金融危機(jī)影響，她的紅酒銷量急劇下降，最近想嘗試網(wǎng)絡(luò)營銷，建立了自己的網(wǎng)上商店，但不得要領(lǐng)，銷量始終不見起色。

網(wǎng)上市場有特定要求

原來，劉女士的紅酒都是大玻璃瓶裝，不少網(wǎng)友對產(chǎn)品在運(yùn)輸過程中可能出現(xiàn)的破損表示了疑慮。雖然這種大瓶在賣場很受歡迎，給人以物美價(jià)廉的形象，但是在線上，卻讓網(wǎng)民自覺或不自覺地產(chǎn)生“心理障礙”。

除了運(yùn)輸原因之外，以年輕化為主的網(wǎng)友而言，習(xí)慣可樂類軟飲的便捷性，如果紅酒不能一次性飲用完，就失去了價(jià)值。這個(gè)缺點(diǎn)也讓網(wǎng)友很難有購買欲望。因此，紅酒在網(wǎng)絡(luò)市場上宜用小瓶裝。

可見，并不是所有的線下商品，都適合一成不變地拿到線上進(jìn)行銷售，要改頭換面“重新包裝”。

但包裝改變并不能解決根本問題，因?yàn)榫W(wǎng)上的小瓶紅酒有的是，為什么要買你的?僅停留在功能層面，在同質(zhì)化層面的競爭中是難以脫穎而出的。

既然包裝改變了，在品牌定位上也要做一下微調(diào)，避免品牌同質(zhì)化。

紅酒是體驗(yàn)型的商品，口感等功能固然重要，但原產(chǎn)地和品牌故事等體驗(yàn)性因素，更是紅酒消費(fèi)的文化和品牌附加值所在。而對于年輕一族的網(wǎng)民，如何吸引其購買的關(guān)鍵在于，如何融入他們的生活。

因此，劉女士嘗試將“紅酒人生”的品牌定位進(jìn)行大膽的改造，定位于針對年輕一族的“MINI迷你型”情侶紅酒。對于廣大年輕一族，生日、情人節(jié)等特定時(shí)間點(diǎn)，紅酒用于情侶之間的聚會(huì)，不僅別有一番情致，而且小瓶裝也適合一次性的消費(fèi)，符合目標(biāo)用戶的消費(fèi)習(xí)慣。

改變客戶認(rèn)知

“MINI迷你型”情侶紅酒的定位，滿足了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的特點(diǎn)，以及目標(biāo)用戶群的消費(fèi)習(xí)慣。但如何影響和改變用戶的消費(fèi)認(rèn)知，則還需要引導(dǎo)。

劉女士來了一個(gè)360度的全方位傳播。

第一步，在搜索引擎上選擇了和“MINI迷你型”情侶紅酒相關(guān)的20個(gè)關(guān)鍵詞，包括：生日禮物、女朋友生日、結(jié)婚紀(jì)念日等符合用戶情境的詞匯，進(jìn)行精準(zhǔn)的匹配。

其次，從新聞著手，撰寫與“MINI迷你型”情侶紅酒相關(guān)的故事和話題，以時(shí)尚資訊的方式，吸引媒體的轉(zhuǎn)載報(bào)道。

再者，名博推薦，我們尋找到在80后人群里具有相當(dāng)知名度的新浪名博，通過故事性的話題，帶出對“MINI謎你型”的介紹，置入式的話題傳播，很好地帶出了品牌的浪漫品位，賦予了品牌積極的聯(lián)想。

最后，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)二次傳播，借助意見領(lǐng)袖的話題，在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中進(jìn)行話題的口碑傳播，通過情人節(jié)、三八婦女節(jié)、白色情人節(jié)等各種特殊時(shí)間點(diǎn)的炒作，迅速在網(wǎng)絡(luò)上形成了口碑的傳播，同時(shí)帶動(dòng)網(wǎng)民的搜索行為，和之前我們所做的搜索引擎的優(yōu)化SEO和營銷SEM相吻合，傳播效果得到了乘數(shù)級的放大。

經(jīng)過半年的精心策劃和網(wǎng)絡(luò)全方位傳播，“MINI迷體型”紅酒快速在網(wǎng)絡(luò)上打開知名度，訂單量持續(xù)增長了近80％，成為當(dāng)?shù)啬贻p人心目中的時(shí)尚消費(fèi)品，更成為年輕情侶的生日聚會(huì)上的一道別致的風(fēng)景線。目前，“紅酒人生”正打算將“MINI迷你型”推向全國市場。

7個(gè)流行觀點(diǎn)害死你

馮華魁柏青季偉李樹洲

1開個(gè)網(wǎng)店，萬事大吉

做個(gè)自己的網(wǎng)站，或者在網(wǎng)購平臺(tái)上注冊網(wǎng)店，然后做推廣，就是網(wǎng)絡(luò)營銷。

這種觀念沒有完全認(rèn)識(shí)網(wǎng)絡(luò)營銷的實(shí)質(zhì)。做網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的經(jīng)營者實(shí)際在做信息平臺(tái)，不是做營銷平臺(tái)。信息平臺(tái)上的商業(yè)信息數(shù)以億計(jì)，作為億分之一的你憑什么要被別人發(fā)現(xiàn)?

試想，當(dāng)今世界有兩個(gè)最不缺：一是產(chǎn)品最不缺(產(chǎn)品過剩)，二是信息最不缺(信息爆炸)。你拿最不缺的東西，到最不缺的地方去賣，合適嗎?過去在阿里巴巴上做推廣很有效，幾千萬企業(yè)都在做推廣，你那一丁點(diǎn)銀子砸在汪洋大海中，能激起多大的浪花?

2砸廣告，買關(guān)鍵詞，就能出效果

A企業(yè)是一家“渠道銷售型”企業(yè)，產(chǎn)品品種豐富。2008年，A決定將資源聚焦于一款女性產(chǎn)品，用網(wǎng)絡(luò)營銷方式推廣。

A企業(yè)投入了500萬元，用于某門戶網(wǎng)站旗幟廣告，而后買了幾個(gè)關(guān)鍵詞。一場熱鬧過后，除了網(wǎng)絡(luò)公司提供的一堆所謂數(shù)據(jù)，在銷售上并沒有實(shí)質(zhì)性變化。產(chǎn)品成了一個(gè)“爛尾樓”，公司對網(wǎng)絡(luò)營銷形成的印象是“浪費(fèi)和扯淡”!

A把傳統(tǒng)媒體廣告模式套用到網(wǎng)絡(luò)上，以為轟炸就能產(chǎn)生效果。其實(shí)，廣告只是網(wǎng)絡(luò)營銷的冰山一角，缺少對目標(biāo)群的細(xì)分和整合，盲目跟風(fēng)、人云亦云，缺少內(nèi)容策劃和傳播整合，照搬傳統(tǒng)媒體的經(jīng)驗(yàn)，效果自然無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期。

3流量大就是好

許多網(wǎng)站，或者網(wǎng)店，以吸引流量為最大目標(biāo)。銷量與流量有必然的關(guān)

系嗎?如果是做推廣，流量自然越大越好；但若以求銷量，大可不必!

京東商城在電子商務(wù)領(lǐng)域名氣不小，但是京東的去年銷量達(dá)到13.2億的時(shí)候用戶注冊量只有128萬，其日流量也遠(yuǎn)不及大型資訊網(wǎng)站。

為什么128萬的注冊用戶可以帶來13.2億的銷量?就在于用戶的重復(fù)購買，而重復(fù)購買的前提就是用戶體驗(yàn)良好。做電子商務(wù)的企業(yè)一定要把重點(diǎn)放在用戶體驗(yàn)和口碑上，關(guān)注高轉(zhuǎn)化率和重復(fù)購買率，而不是一味地流量為王!

4蛋時(shí)時(shí)做推廣

許多企業(yè)為了做網(wǎng)絡(luò)推廣，雇一幫人有事沒事發(fā)發(fā)帖，找個(gè)意見領(lǐng)袖寫軟文，甚至用發(fā)帖機(jī)器發(fā)帖。這些企業(yè)大有365×24的推廣思想——網(wǎng)絡(luò)推廣費(fèi)用成本低，即便是硬廣的價(jià)格也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)媒體。

這種做法其實(shí)大可不必，服務(wù)可以做到365×24，做推廣，不需要。我們建議“無事件，不推廣”。也就是說，你沒有什么特別重大的事情，比如促銷、新品上市、體驗(yàn)活動(dòng)等，就不要到處宣傳了。一個(gè)平平庸庸的推廣內(nèi)容是不會(huì)帶來多少流量的，帶來流量也不會(huì)帶來銷量，何必那么費(fèi)勁巴拉呢?

用一個(gè)重大的消息，刺激消費(fèi)者去體驗(yàn)，進(jìn)一步黏住客戶，讓流量轉(zhuǎn)化為銷量。這才符合營銷的理念：給顧客一個(gè)埋單的理由。

5成本很低

有人說，網(wǎng)絡(luò)營銷是最扁平化的渠道，沒有了中間環(huán)節(jié)，可以直接到達(dá)消費(fèi)者。成本低，所以價(jià)格也可以壓低。

這種渠道式思維顯然沒有理解網(wǎng)絡(luò)市場的復(fù)雜性。曾有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)推廣專業(yè)公司給自己的推廣模式算了一筆賬：“第一年的投入預(yù)算=360萬元(門戶、垂直媒體)+300萬元(SEM)+60萬元(聯(lián)盟CPS傭金)-720萬元；我們獲得的銷售額=360萬元(門戶、垂直媒體)+600萬元(SEM)+240萬元(聯(lián)盟CPS)=1 200萬元，全年的ROI=720萬元／1200萬元=1:1.7，由于內(nèi)衣的B2C的電子商務(wù)大多是從傳統(tǒng)的服裝企業(yè)轉(zhuǎn)化過來的，有自己的生產(chǎn)渠道，所以毛利基本都很高，1:1.7的ROI保證內(nèi)衣的B2C商家基本不賠錢?！?/p>

1200萬元的銷量就需要720萬元的廣告費(fèi)!這或許有些夸張，畢竟是第一年推廣，費(fèi)用當(dāng)然會(huì)高，不過，淘寶上的一個(gè)KA客戶斯波帝卡一年的銷售額是1000萬元，僅在淘寶上的推廣費(fèi)是100萬元，這才僅僅維持盈虧平衡。

6找一些做網(wǎng)站的人

動(dòng)輒投資上千萬元，找一堆做網(wǎng)站的人搞起了網(wǎng)絡(luò)營銷，結(jié)果一敗涂地。其實(shí)網(wǎng)絡(luò)營銷的概念太過寬泛，有太多與網(wǎng)絡(luò)沾點(diǎn)邊的人就說自己懂網(wǎng)絡(luò)營銷。

網(wǎng)絡(luò)營銷的重點(diǎn)不在“網(wǎng)絡(luò)”，而在“營銷”，懂網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的就好比建筑師，他們可以建造一個(gè)商場，但未必懂零售。以為懂個(gè)網(wǎng)站建設(shè)就可以做好網(wǎng)絡(luò)營銷，簡直癡人說夢。你懂得家樂福的高低價(jià)策略與沃爾瑪天天平價(jià)帶來的客單價(jià)區(qū)別嗎?你懂得如何占滿分銷商的倉庫從而逼迫分銷，打壓對手嗎?有幾個(gè)懂得用4P、4C等營銷工具分析網(wǎng)絡(luò)營銷?

網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)市場，只有懂得消費(fèi)者的人才可以操盤市場。找一些技術(shù)出身的人，無異于緣木求魚!

7可立竿見影

別做白日夢了，可以立竿見影的可謂鳳毛麟角。

前些年，我們聽到了太多通過互聯(lián)網(wǎng)一夜暴富的神話，以為自己也可以是神話的主角。這太不現(xiàn)實(shí)了。

前些年，網(wǎng)絡(luò)營銷競爭還不是特別激烈，本質(zhì)上講，那個(gè)時(shí)候還不是網(wǎng)絡(luò)營銷，而只是信息傳遞，只要?jiǎng)e人看到你的信息就會(huì)和你聯(lián)系，就有可能產(chǎn)生交易。所以，在信息平臺(tái)上做個(gè)推廣就有效果。

但是現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是一個(gè)大舞臺(tái)，競爭很激烈，以后更激烈。以前只是傳遞信息，現(xiàn)在則要思考如何高效地傳遞信息，撮合生意。

即便快速成功的人，也不是一蹴而就，都有著長期的準(zhǔn)備，淘寶上有個(gè)植物語的品牌，發(fā)展速度飛快，一年幾乎達(dá)到一千萬元的銷量，但他的操盤手1995年就開始觸網(wǎng)，對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用早就得心應(yīng)手。同時(shí)，他的投入也極為巨大，到目前為止，也僅僅盈虧平衡。

另外，網(wǎng)絡(luò)營銷模式的選擇也決定成功的速度和后續(xù)的發(fā)展?jié)摿ΑＷ鯟2C會(huì)快些，但終究寄人籬下；做B2C自己能掌控，但會(huì)很慢。

傳統(tǒng)企業(yè)：上網(wǎng)，卻不上道

劉爽

2009年，我們已經(jīng)感受到網(wǎng)絡(luò)購物對整個(gè)社會(huì)的影響，帶給生活的變化。

于是乎眾多傳統(tǒng)企業(yè)、資本都一窩蜂地扎進(jìn)了電子商務(wù)，從廠商、媒體、分銷商、零售商到物流企業(yè)，其中不乏海爾、中關(guān)村在線、神州數(shù)碼、國美、順豐這些行業(yè)巨頭的身影，更有無數(shù)已經(jīng)投入其中或躍躍欲試的中小企業(yè)。

但是，傳統(tǒng)企業(yè)做網(wǎng)絡(luò)營銷，問題相當(dāng)嚴(yán)重，征途上“累累白骨”，仔細(xì)一分析，死的原因其實(shí)大同小異。

用人走兩個(gè)極端

中小企業(yè)通常會(huì)用自己的員工，或招一些有專業(yè)知識(shí)但沒經(jīng)驗(yàn)的畢業(yè)生。這當(dāng)然可以理解，前者知根知底，后者便宜聽話。但任何事情都是術(shù)業(yè)有專攻，不得不說，傳統(tǒng)行業(yè)員工的電子商務(wù)知識(shí)水平和對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知，與網(wǎng)絡(luò)營銷操盤者相比，還是有很大差距的。

大企業(yè)一般會(huì)出去找“外援”，著名B2c企業(yè)和其他互聯(lián)網(wǎng)公司從業(yè)者中的中高級管理人員。這里也有問題，這些人往往并不是前期創(chuàng)業(yè)者，而是在該B2C相對成熟的階段進(jìn)入的，以成熟的思維定式和市場領(lǐng)跑者的做法操作經(jīng)營新平臺(tái)，必然出現(xiàn)偏差。

網(wǎng)絡(luò)營銷雖然有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，但更偏零售。非網(wǎng)絡(luò)營銷從業(yè)者，對網(wǎng)絡(luò)營銷的理解不見得比傳統(tǒng)企業(yè)高多少，他們的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)未必能幫助傳統(tǒng)企業(yè)做好網(wǎng)絡(luò)營銷。

投入和預(yù)期的隨意性和不現(xiàn)實(shí)性

中小企業(yè)往往不舍得投入，以為搭個(gè)網(wǎng)站、招幾個(gè)人去、論壇發(fā)發(fā)廣告帖，最多做一點(diǎn)競價(jià)排名就可以賺錢。

而大企業(yè)在投入和成本上的控制又大手大腳。前一陣子，就有兩家在各自行業(yè)領(lǐng)先的傳統(tǒng)企業(yè)一上來就招好幾十人，又花費(fèi)近百萬元購買商城系統(tǒng)，而實(shí)際功能還不如幾千塊錢的SHOPEX網(wǎng)上商店系統(tǒng)，這冤枉錢花得太不值了。

同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)對預(yù)期通常不切實(shí)際，和投入不成正比。B2C需要的是時(shí)間的積累和不斷的投入，并沒有什么捷徑，不會(huì)放個(gè)網(wǎng)站上去客流就會(huì)源源不斷，哪怕是所謂的線下行業(yè)巨人，同樣要遵從這個(gè)規(guī)則。

去年某家通訊領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的分銷巨頭成立電子商務(wù)部，招了一批年薪幾十萬元的高管，開了一年會(huì)，什么都沒做，浪費(fèi)了上千萬元。網(wǎng)站好不容易上線了，定出第一年幾億元銷售額的計(jì)劃，一聽就知道根本不懂行，未來的結(jié)果也可想而知。

巨大的轉(zhuǎn)身成本

在中國的商業(yè)環(huán)境，越大的傳統(tǒng)企業(yè)做B2C的阻力就越大，不如純B2C靈活。一個(gè)B2C的前輩說過：意識(shí)和體制是傳統(tǒng)渠道進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)營銷最大的障礙，其背后是勇氣和利益分割。

對于這點(diǎn)我深有體會(huì)。我曾在一家攝影器材零售第一的企業(yè)工作，B2C銷

售額占到全公司銷售額的30％，應(yīng)該說是線下結(jié)合線上很不錯(cuò)的企業(yè)。雖然該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層很開明，堅(jiān)定支持大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，我們還是遇到了不小的內(nèi)部阻力和線上線下的沖突矛盾，造成了左右互搏的被動(dòng)局面。

內(nèi)部阻力表現(xiàn)在庫存調(diào)撥和資源傾斜，幾個(gè)門店都不愿配合網(wǎng)站訂單調(diào)貨，爭奪贈(zèng)品資源，接待自提客戶不積極。

線上與線下的矛盾表現(xiàn)在線上的規(guī)模導(dǎo)向和線下的利潤導(dǎo)向之間的沖突。由于實(shí)行線上線下統(tǒng)一價(jià)格，如果線上定價(jià)、線下跟隨，那么線下自然不能實(shí)現(xiàn)利潤；反過來，線上又失去了價(jià)格競爭優(yōu)勢。

最后只能相互妥協(xié)，在產(chǎn)品線上進(jìn)行差異，中低端產(chǎn)品低價(jià)出量，高端產(chǎn)品做利潤，看起來好像解決了問題，實(shí)際上又沒有完全解決。

網(wǎng)絡(luò)營銷6大運(yùn)營要素

劉爽王芳周凱

如果選擇C2C，只需要經(jīng)營好平臺(tái)，企業(yè)原有的系統(tǒng)做好配合即可；而B2C對運(yùn)營能力提出了更高的要求，即六大核心要素(見圖)。

價(jià)格

價(jià)格在B2C的早期和中期，是最重要的核心競爭力，因?yàn)锽2C天生就是一個(gè)競爭無比激烈，價(jià)格戰(zhàn)拼得刺刀見紅的業(yè)態(tài)。

線上與線下最大的不同在于：互聯(lián)網(wǎng)是平的，消費(fèi)者在各家商品同質(zhì)化的B2C之間切換幾乎沒有什么成本，不像線下由于區(qū)域的原因，沃爾瑪和好鄰居可以各有自己的生存空間和客戶群，有不同的商品定價(jià)。

市場集中度高的業(yè)態(tài)，B2C大都采取撇脂策略，甚至用虧損去換規(guī)模。然后再通過顧客的口碑傳播，獲得更多的顧客，并通過新顧客的再度口碑傳播，獲得呈幾何量級增長的新顧客。

低價(jià)口碑傳播獲得足夠多的基量用戶后，B2C就進(jìn)人品牌階段，也被稱為高速擴(kuò)張期。低價(jià)已經(jīng)不是最重要的競爭優(yōu)勢，而是著重于完善商品、提高服務(wù)、增強(qiáng)配送和推廣宣傳等，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率。

在這個(gè)時(shí)期，由于運(yùn)營成本和虧損的加大，通常B2C會(huì)開始對商品進(jìn)行試探性的小幅漲價(jià)，造成一部分老顧客流失，但大部分老顧客還是會(huì)留下來，再加上更多的新顧客擁入，發(fā)展速度不降反增。

B2C有了一定的影響力和足夠的市場占有率，就進(jìn)入優(yōu)勢鞏固期：有了龐大的忠實(shí)顧客群，有了重復(fù)購買率和高客單價(jià)的保障，邊際成本大幅下降，品牌溢價(jià)產(chǎn)生利潤增長，B2C就有了持續(xù)贏利的能力。

營銷推廣

推廣需要見縫插針!前期多做線下DM直銷、線下與線上促銷活動(dòng)結(jié)合、線下+實(shí)體店相結(jié)合、植入式營銷等。若真的把網(wǎng)絡(luò)營銷當(dāng)做了戰(zhàn)略，我們強(qiáng)烈建議應(yīng)該將訂單完成盡量轉(zhuǎn)移到線上，線下僅提供體驗(yàn)和推廣，這樣可提高利潤率和營銷效果。

用戶體驗(yàn)

網(wǎng)站的域名、速度、易用性、友好程度、導(dǎo)航和搜索、布局……這些用戶體驗(yàn)等同于商場的貨架及商品擺設(shè)，可見其重要程度。

個(gè)人認(rèn)為，在購買流程、產(chǎn)品分類、產(chǎn)品相關(guān)化設(shè)置等后臺(tái)優(yōu)化方面，不要特立獨(dú)行，要盡量符合網(wǎng)購習(xí)慣，只有給客戶卓越的用戶體驗(yàn)，才能有效提高成交率。

事實(shí)證明，傳統(tǒng)觀念中的網(wǎng)站FLASH形象首頁、大篇幅企業(yè)新聞報(bào)道、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)采展示、產(chǎn)品介紹語焉不詳?shù)痊F(xiàn)象，均使得企業(yè)網(wǎng)站的營銷職能難以很好地發(fā)揮出來。

物流配送

物流是制約電子商務(wù)發(fā)展的核心問題之一，包括兩個(gè)內(nèi)容：庫存和配送速度。

庫存

B2C的重要優(yōu)勢之一就是容量優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)的貨架是無限的，理論上可以經(jīng)營無數(shù)種商品，但實(shí)際上商品備貨和倉庫還是有成本的，全部備貨必然要增加資金占壓，存在倉庫成本和庫存跌價(jià)滯銷風(fēng)險(xiǎn)；如果不備貨，又很容易出現(xiàn)訂單缺貨現(xiàn)象。如何在兩者之間達(dá)成平衡，是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

京東商城做到了13.2億的營業(yè)額，庫存周轉(zhuǎn)率卻只有12.1天，非常高效。這得益于京東強(qiáng)大的VMI供應(yīng)商管理系統(tǒng)和WMS倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)。

千萬不要以為互聯(lián)網(wǎng)是無貨架的，就可以隨便上產(chǎn)品線，你要確信自己有很好的庫存管理能力。京東的家電產(chǎn)品線早在2004年做電子商務(wù)時(shí)就有規(guī)劃，但是到2008年才真正做了這個(gè)產(chǎn)品。為什么?就是怕自己消化不了庫存，反而會(huì)成為拖累。

速度

一是訂單處理的速度受庫存影響；二是配送的速度。消費(fèi)者對時(shí)效性要求很高，中國的物流環(huán)境又是土路多于公路，從速度、服務(wù)水平、快遞成本上，都和消費(fèi)者的要求有不小差距。為什么韓國、美國的網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)達(dá)?高效的交通是必要保障。

對于剛成立的網(wǎng)站而言，建立物流配送體系成本較高，因此需要選擇較好的物流合作伙伴。物流系統(tǒng)直接決定你的成本高低，也直接決定了你的競爭力。到了后期，就要向京東學(xué)習(xí)，逐步建立先進(jìn)的物流信息化平臺(tái)，否則做不大。

線下可以有大飯店，也可以有小飯館，顧客也能夠認(rèn)同不同的消費(fèi)場合得到不同的服務(wù)差異這個(gè)常識(shí)。

而在線上，消費(fèi)者往往既要求便宜的價(jià)格又要求優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。消費(fèi)者往往會(huì)以已知的最高標(biāo)準(zhǔn)來要求所有B2C都達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，卻不考慮B2C之間的價(jià)格差異和階段規(guī)模差異。

客戶關(guān)系維護(hù)

雖然互聯(lián)網(wǎng)上你不知道對方是一只貓還是一只狗，但是口碑的傳播效應(yīng)非常明顯，用戶評論對網(wǎng)購影響極大，博客、社區(qū)、比較商品網(wǎng)站、評論系統(tǒng)都可以輕而易舉地影響消費(fèi)者決策。所以，售后服務(wù)不到家，就甭提客戶關(guān)系維護(hù)。

對于客戶一定要分類管理，第一次光顧的用戶，第二次、第三次光顧的客戶；第一次購買的客戶，第二次購買的客戶；客單價(jià)低的客戶，客單價(jià)高的客戶；給自己推薦過客戶的老客戶……每一個(gè)類別都要有不同的維護(hù)方式，最好不要所有的人都發(fā)同一封郵件，都給予同樣的優(yōu)惠，這樣很難讓客戶感到親切。

系統(tǒng)整合

在規(guī)?；倪^程中，B2C對“電子”的需求越來越大，面對大量訂單的處理和隨之出現(xiàn)的各種各樣的問題，對信息化管理系統(tǒng)的要求非常高。比如監(jiān)測分析提高外部推廣ROI和基于CRM的個(gè)性化／定制營銷的營銷管理工具；隨著訂單增加對VMI供應(yīng)商管理系統(tǒng)；WMS倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)；以及售后問題增加對RMA反向物流系統(tǒng)的需求等，如果解決不好，將成為制約B2c上規(guī)模后繼續(xù)發(fā)展的最大瓶頸。

系統(tǒng)的整合就如一張電路圖：假設(shè)我們開展網(wǎng)絡(luò)營銷的投資是電源，我們希望獲得的回報(bào)是點(diǎn)亮燈泡，之間的各個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷環(huán)節(jié)如WEB端用戶體驗(yàn)、營銷推廣、商機(jī)轉(zhuǎn)化、物流、客戶關(guān)系維護(hù)等，就如同電路圖里面的開關(guān)。我們需要做的是通過導(dǎo)線，將電源和開關(guān)、燈泡等元件連接起來，最終形成閉路，成功地將燈泡點(diǎn)亮。

這是一個(gè)看上去非常簡單的電路圖，使用過程中卻不停地發(fā)生問題。

問題一：如果有四個(gè)開關(guān)，每個(gè)開關(guān)的閉合成功率90％，則點(diǎn)亮燈泡的成功率僅為66％。

如果你覺得自己每一個(gè)環(huán)節(jié)做到9分就算滿意，或者把各個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，一旦協(xié)調(diào)不好，整

體的結(jié)果就是剛剛及格。

問題二：用多大的電源?資源分配是個(gè)大問題!

有1萬元預(yù)算，你是花8000元建站，2000元做推廣，還是2000元建站，8000元做推廣?

從網(wǎng)絡(luò)營銷角度出發(fā)，網(wǎng)站建設(shè)是服務(wù)于營銷目標(biāo)的，并不需要花哨的界面和復(fù)雜的功能，能夠把企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)介紹清楚，提供有效聯(lián)系方式和高效商機(jī)轉(zhuǎn)化流程即可。要把有限的投入放在更重要的網(wǎng)絡(luò)推廣上，以獲取更多目標(biāo)客戶的關(guān)注，從而為贏得網(wǎng)絡(luò)商機(jī)奠定基礎(chǔ)。一般說來，網(wǎng)站建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)推廣的投入比例在1:5至1:10之間，是一個(gè)理想的比例。

如何從線下安穩(wěn)地爬到線上

單仁

許多著名品牌對網(wǎng)上渠道強(qiáng)烈抗拒，不是他們不喜歡網(wǎng)上銷售，而是網(wǎng)店銷售與傳統(tǒng)渠道的價(jià)格平衡非常頭痛。

有沒有一個(gè)辦法搞好線上線下協(xié)調(diào)?

從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)

幾年前，加拿大的維肯斯還只是一個(gè)平淡無奇、販賣毛絨玩具的普通制造商，現(xiàn)在卻成了北美兒童娛樂業(yè)的領(lǐng)頭羊。

維肯斯總裁甘斯一直在思考，怎樣才能讓他的毛絨玩具賣得更好?

一番設(shè)計(jì)之后，他們決定為消費(fèi)者——也就是那些8到14歲的小孩們——提供進(jìn)一步的增值服務(wù)，就是為孩子們建立了自己的小圈子“企鵝俱樂部”，開發(fā)一系列以企鵝為原型的簡短益智游戲，讓孩子們到網(wǎng)上娛樂。

怎樣讓孩子們訪問網(wǎng)站呢?

維肯斯公司設(shè)計(jì)了一系列的企鵝公仔，售價(jià)在10到12.5美元之間。每個(gè)企鵝公仔的腳上都綁有一個(gè)“秘密數(shù)字”，用這個(gè)“秘密數(shù)字”，孩子們就可以登錄進(jìn)人“企鵝俱樂部”。

“企鵝俱樂部”里提供許多裝扮和游戲服務(wù)，例如給企鵝取名字，給企鵝穿衣服，給企鵝裝修屋子，請別的企鵝來自己家做客，還有滑雪訓(xùn)練營、抓魚大賽等游戲。孩子們也可以讓企鵝打工來賺取生活費(fèi)，例如負(fù)責(zé)把魚趕到另一個(gè)漁場之類的工作。這些具有濃厚生活氣息的游戲，很快吸引了很多孩子。

但是，免費(fèi)的游戲只有一周。

孩子們嘗試了盡可能多的游戲項(xiàng)目，他們總會(huì)愛上其中一項(xiàng)。如果喜歡，一周之后，就要付費(fèi)才能玩了。

所有的服務(wù)價(jià)錢相同，每個(gè)月6美元或者一年58美元。相同的費(fèi)用可以選擇各種不同的游戲。

后來，維肯斯公司還在游戲世界中加入了情節(jié)。比方說，11月的時(shí)候，在游戲里發(fā)布預(yù)警，12月會(huì)有大型暴風(fēng)雪，而海盜們?yōu)榱吮茈y，也會(huì)登陸搶奪企鵝的領(lǐng)地。一時(shí)間，所有的孩子們都行動(dòng)了起來，為了捍衛(wèi)企鵝王國，他們忙著加固屋子，搶修漁場，挖地道，蓋碉堡……最終，企鵝王國順利度過了這個(gè)殘酷的冬天，而孩子們獲得了戰(zhàn)士一般的成就感，更喜歡企鵝俱樂部了。

讓甘斯沒有想到的是，企鵝俱樂部一經(jīng)推出，大受歡迎，他在網(wǎng)上賺到的錢比賣公仔多多了。

2006年1月，嘗到甜頭的甘斯把企鵝公仔改成了免費(fèi)贈(zèng)送，孩子們憑社會(huì)保險(xiǎn)號(hào)就可以去維肯斯的專賣店領(lǐng)取一個(gè)公仔。推行免費(fèi)入網(wǎng)制度兩個(gè)月后，企鵝俱樂部的會(huì)員迅速從29萬增加到70.577。

維肯斯公司借助地面渠道，讓孩子們從地面購買玩具，到網(wǎng)上玩益智游戲，自己從玩具制造商轉(zhuǎn)型為游戲提供商，大獲成功。

引誘顧客有高招

NAU是美國一個(gè)環(huán)保服裝品牌，公司的總部位于美國波特蘭市，目前在布多、西雅圖、芝加哥和波特蘭有四家分店。NAU公司的主打產(chǎn)品是運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列，包括夾克衫、T恤、毛衣、褲子和裙子，售價(jià)在45到350美元之間。

前些年，因?yàn)槌杀咎?，公司幾乎倒閉，但后來，新的投資進(jìn)來，NAU2.0誕生了。這一次，他們采用網(wǎng)購的方式。

顧客在NAU的各家連鎖店挑選、試穿衣服。當(dāng)顧客找到心儀的衣服，準(zhǔn)備到收銀臺(tái)交款，收銀員會(huì)問，“如果您不著急穿這件衣服，我們有讓你享受更多優(yōu)惠的機(jī)會(huì)。”

這給顧客一個(gè)額外的驚喜，“只要你通過店里的網(wǎng)絡(luò)終端機(jī)，登錄NAU的網(wǎng)絡(luò)專門店‘webfront做簡單的登記，我們在三天內(nèi)把這件衣服免費(fèi)送到您的府上。你就可以再享受另外10％的折扣。”

也許顧客不在乎這10％的折扣，但營業(yè)員馬上告訴顧客：“相信您是一位有愛心的人，如果您選擇網(wǎng)上訂購，我們還會(huì)以您的名義，把您購買這件衣服的5％部分，按照您的喜好，捐獻(xiàn)給10個(gè)非營利的人道主義組織。”

結(jié)果，30％～45％的顧客選擇在網(wǎng)上訂購。

網(wǎng)上訂購的流程是這樣的：顧客可以在公司網(wǎng)站注冊一個(gè)用戶名和登錄密碼，以及送貨地址和郵箱地址。用信息卡到終端機(jī)上掃描，再選擇自己已經(jīng)選中的顏色、大小、數(shù)量。

讓我們想象一下，從單次生意來說，NAU無疑是有損失的，把本該屬于自己利潤的15％的t0％以繼續(xù)折扣的形式給了顧客，5％以顧客的名義捐獻(xiàn)給了非營利組織。

NAU當(dāng)然不是雷鋒，這樣做自然有其商業(yè)意義：

成本與利潤

NAU公司的專賣店實(shí)際上只起到一個(gè)樣品展示和體驗(yàn)的作用，門店的目的不在于銷售，因此店內(nèi)不需要囤積大量商品，公司也不需要頻頻向各門店補(bǔ)貨。服裝直接從倉儲(chǔ)中心發(fā)到顧客手上，減少了大量的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了物流成本。

同時(shí)，由于店面的目的不在于銷售，可以少請?jiān)S多銷售員，節(jié)約了人力成本。因此，其他服裝公司的毛利率在45％-60％之間，而NAU公司可以到達(dá)72％。

品牌信任

網(wǎng)絡(luò)銷售最大的問題是什么?信賴感!沒有信賴感，顧客不會(huì)買你的東西。擁有地面店是一個(gè)優(yōu)勢，顧客在地面店了解你的產(chǎn)品，看你的面料做功，這種真切的感受體驗(yàn)就有很好的信賴基礎(chǔ)，把這種信賴轉(zhuǎn)化為未來在網(wǎng)絡(luò)上繼續(xù)購物的機(jī)會(huì)，這是NUA所做的事情。

黏住顧客

NUA把貨送到你家里，所以你要留下郵箱號(hào)碼，留下你的聯(lián)絡(luò)方式，留下你的住址。以前的店面銷售，顧客購買之后就像一個(gè)氣球放到了空中，但是當(dāng)客戶把郵箱地址給了我們的時(shí)候，每當(dāng)換季、新品上市、促銷時(shí)，你可以發(fā)一封郵件給他，宣傳成本幾乎等于零。而很多品牌每到產(chǎn)品換季，就要花大量的廣告費(fèi)。

現(xiàn)在，所有你能夠搜集到的顧客的郵件列表都是你最好的準(zhǔn)顧客，這增加了回頭率，所以平均每一個(gè)在NUA店里面消費(fèi)的顧客，每年回頭購買的次數(shù)是3.5次。

我們有多少品牌會(huì)做到讓你的顧客回頭3.5次?

網(wǎng)絡(luò)正在改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，我們要參與到他們的消費(fèi)習(xí)慣改變過程中，否則就會(huì)被拋棄。

網(wǎng)絡(luò)營銷的長短配

王芳

模式選擇

電子商務(wù)運(yùn)營是個(gè)復(fù)雜的體系，是合作建設(shè)?外包?還是自建?是自己建平臺(tái)還是寄生大型購物平臺(tái)?不同模式的投入和成本分配有較大差異，企業(yè)必須搞清楚。

穩(wěn)妥起見，我們建議：短期嘗試低投入以C2C為主，長期自主發(fā)展以B2C為主。

第一種：利用購物平臺(tái)人氣和服務(wù)，在C2C平臺(tái)和B2C商城等開設(shè)品牌

專賣店，投入低，增長快，但經(jīng)營規(guī)范性比較弱(平臺(tái)同類賣家多為個(gè)人網(wǎng)商)。

第二種：開發(fā)自主品牌的網(wǎng)上商城，直接面向終端。這就麻煩了，需整合自身的產(chǎn)品、物流、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)資源。

這種模式本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)零售，媒介不同，市場特征及進(jìn)入成本也不同(見表1)。

可以看出，B2C模式相對更復(fù)雜，時(shí)間與資本需求較高，對銷售和品牌控制度強(qiáng)，適合長期發(fā)展。相對而言，C2C更適合短期發(fā)展和嘗試期。以家電傳統(tǒng)企業(yè)為例，具體有以下模式可供參考(見圖1)。

渠道平衡

網(wǎng)絡(luò)渠道的沖貨量與傳統(tǒng)渠道沒法比，卻還必須要有價(jià)格優(yōu)勢，怎么辦?我們建議：短期差異化、長期立體化。

網(wǎng)民與傳統(tǒng)消費(fèi)群體還是有較大差異的，短期內(nèi)，對傳統(tǒng)渠道沖擊有限，更多的是補(bǔ)充和豐富渠道，因此可采取產(chǎn)品差異化，或價(jià)格統(tǒng)一基礎(chǔ)上采用會(huì)員積分等軟性激勵(lì)發(fā)展。

而長遠(yuǎn)角度，網(wǎng)絡(luò)營銷能承擔(dān)更多的服務(wù)和功能，可為線下渠道提供增值，提升用戶購買意愿和滿意度，提供立體化的銷售渠道和服務(wù)。

目標(biāo)平衡

現(xiàn)在，要么投入大卻沒有合理分配資源，導(dǎo)致竹籃打水一場空；要不投入額太低而期望銷售額過高，注意力僅僅停留在最終銷售額這個(gè)指標(biāo)上。

我建議企業(yè)把電子商務(wù)的長短期目標(biāo)錯(cuò)開：短期贏利不現(xiàn)實(shí)，長期發(fā)展實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

把亞馬遜與國內(nèi)同類網(wǎng)站對比(如圖2)，不難理解類似當(dāng)當(dāng)、卓越等B2C網(wǎng)站遲遲無法贏利的原因：較高的進(jìn)貨庫存等執(zhí)行成本、技術(shù)及營銷成本，使其在短期內(nèi)無法抹平低價(jià)銷售帶來的利潤。

而網(wǎng)絡(luò)銷售最大的特點(diǎn)是隨著銷售規(guī)模的持續(xù)遞增，當(dāng)?shù)竭_(dá)贏利臨界規(guī)模時(shí)，邊際成本(固定成本+可變成本)將由遞增逐步轉(zhuǎn)變成遞減，在毛利率基本保持穩(wěn)定的情況下，網(wǎng)站將逐步扭虧為盈，但受規(guī)模和利潤率等影響，行業(yè)的凈利潤率將維持在一個(gè)比較低的穩(wěn)定狀態(tài)，尤其是在供應(yīng)鏈成熟和競爭充分的細(xì)分商品領(lǐng)域。

B2C模式的電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)贏利有可能需要10年，而主營產(chǎn)品利潤率較高、競爭程度不太激烈等新興領(lǐng)域的B2C市場需要的時(shí)間會(huì)很短，3年左右即可贏利。這就要求傳統(tǒng)企業(yè)改變思路，合理預(yù)期。

(本專題部分?jǐn)?shù)據(jù)引自以下單位：正望咨詢，京東商城，DCCI，億碼在線，特致謝!)

專題編輯：馮華魁王晨陳引榷