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2009-05-25 06:25付國君
銷售與市場·管理版 2009年15期
付國君
一些餐飲企業(yè)采用以收入或其他標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，把全國劃分為幾大經(jīng)濟(jì)區(qū)，在每一個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)的心城市設(shè)立旗艦店；待站穩(wěn)腳跟后，再向周邊的中小城市擴(kuò)張的策略。這種看似穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打的方法，其實(shí)掩藏著不可挽回的風(fēng)險(xiǎn)。
先遣隊(duì)近乎全軍覆沒
全聚德最近發(fā)布的2008年年報(bào)顯示：公司除在北京地區(qū)完成1.5億元利潤外，2008年僅有上海店實(shí)現(xiàn)了92.67萬元的贏利，其他京外直營店全部虧損，合計(jì)虧損金額約為1000萬元。
顯然，這種幾乎全軍覆沒般的擴(kuò)張失敗，決不能簡單歸結(jié)為整體大環(huán)境的影響，或者菜品、口味等的不適。
縱觀中國的整個(gè)餐飲行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)在全聚德擴(kuò)張中的問題，也同樣存在于絕大多數(shù)異地?cái)U(kuò)張的餐飲品牌。只不過因?yàn)槿鄣缕放朴凭茫由献鳛樯鲜泄?，資金充沛，能按既定戰(zhàn)略迅速擴(kuò)張，擴(kuò)張失敗才更加引人注目。
異地?cái)U(kuò)張為何水土不服?
1．憑感覺擴(kuò)張
很多企業(yè)在進(jìn)入目標(biāo)市場前，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的調(diào)研、分析，僅憑經(jīng)驗(yàn)、感覺進(jìn)行取合。不僅異地?cái)U(kuò)張時(shí)如此，同一區(qū)域開新店也不例外。這是擴(kuò)張企業(yè)的硬傷。
僅以北京餐飲業(yè)為例，近年來，CBD商圈、金融街商圈、中關(guān)村商圈等的崛起。這些區(qū)域高端人群聚集，市場容量巨大，不少餐飲企業(yè)都認(rèn)為這是“兵家必爭之地”，不惜重金爭相加入。
這么火的市場，還需要什么詳細(xì)的市場調(diào)研?老板能夠到附近走一走、吃一吃就不錯(cuò)了。
但餐飲消費(fèi)有很強(qiáng)的區(qū)域性，不同的商圈，消費(fèi)群體存在很大的差別。這些區(qū)域中，有的以國有企業(yè)消費(fèi)為主，有的以部隊(duì)和機(jī)關(guān)單位消費(fèi)為主，有的以合資外資的金領(lǐng)、白領(lǐng)人士消費(fèi)為主等等，他們的價(jià)值取向和觀念存在很大差異，消費(fèi)區(qū)別很多。
相比之下，洋快餐在市場調(diào)研方面則做得十分到位。你可以看不起它，但你必須佩服它的操作模式。麥當(dāng)勞、肯德基為了了解一個(gè)地區(qū)的生活方式和消費(fèi)能力，甚至?xí)治鲈搮^(qū)域的生活垃圾，尋找相關(guān)數(shù)據(jù)。
2．想當(dāng)然選址
小而言之，選址；大而言之，選擇戰(zhàn)略高地。
首先，考慮選擇在哪級(jí)城市；其次，考慮選擇在哪個(gè)區(qū)域。選址與市場定位密不可分，什么樣的定位決定了選擇什么樣的店址。
中國人的口味具有明顯的地域性，但一些餐飲企業(yè)，如全聚德在異地?cái)U(kuò)張時(shí)，卻采用以收入標(biāo)準(zhǔn)或其他標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，把全國劃分為幾大經(jīng)濟(jì)區(qū)，在每一個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市設(shè)立旗艦店；待站穩(wěn)腳跟后，再以旗艦店為基地，向周邊的中小城市擴(kuò)張的策略。
這種方法看似穩(wěn)扎穩(wěn)打，其實(shí)掩藏著不可挽回的風(fēng)險(xiǎn)：首先是市場定位，即這些地域的消費(fèi)群體是否是你的目標(biāo)客戶；其次是口味，他們是否認(rèn)同你的菜品口味；第三是品牌價(jià)值，他們是否會(huì)成為你品牌的忠實(shí)擁護(hù)者。
3．品牌擴(kuò)張一廂情愿
北京有很多老字號(hào)，都是走過了百年風(fēng)雨的中餐精英，但是一異地?cái)U(kuò)張，經(jīng)營情況就不容樂觀。
他們有兩個(gè)共同特點(diǎn)：首先，經(jīng)營產(chǎn)品單一；其次，地域特征明顯，離開北京之后很難找到認(rèn)同其口味的合適人群。
中國人有一種從眾心理和懷疑心態(tài)——從眾，人越多的地方越有安全感；懷疑，就是相信自己的表面判斷，聽不得別人解釋。
為了打響第一炮，餐飲品牌在異地先開旗艦店，面積大、餐位多、投入高，單店日常經(jīng)營中壓力也大。但所有的餐飲企業(yè)都有一個(gè)導(dǎo)入期。在導(dǎo)人期內(nèi)，既是給企業(yè)自己信心，也是給嘗鮮顧客樹立信心。一旦導(dǎo)入期做不好，上座率跟不上，中國人的從眾心理就上來了：人越少他越不去；越不去人越少；人一少他就更懷疑：這是不是直營店?口味與老店是否一樣?是不是出什么問題了?
4．人才缺失
人才結(jié)構(gòu)的高度決定其企業(yè)的高度。但餐飲行業(yè)天生人才匱乏，餐飲教育遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上餐飲業(yè)發(fā)展的需要，整個(gè)行業(yè)人才素質(zhì)明顯偏低，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)。餐飲業(yè)的用人危機(jī)嚴(yán)重，特別是基層的、一線的人員招聘非常困難。
雖然社會(huì)整體文化水平在提高，但餐飲業(yè)的人才素質(zhì)并沒有相應(yīng)提高。接受過正規(guī)、良好教育的人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，所以餐飲業(yè)很難招到合適的員工，招到的素質(zhì)也不高。再加上餐飲企業(yè)大多數(shù)都是由創(chuàng)業(yè)者從幾張桌子、幾個(gè)廚子，千辛萬難發(fā)展而來的，其掌舵人是否具有很高的戰(zhàn)略意識(shí)，決定其人才觀。
餐飲行業(yè)特性非常鮮明，其他行業(yè)的高級(jí)人才難以轉(zhuǎn)型和適應(yīng)，還有其薪資結(jié)構(gòu)和工作時(shí)間等諸多問題，導(dǎo)致很多高級(jí)人才望之卻步。有些企業(yè)空降高管，但常常難以適應(yīng)，沒有生存的空間。
異地?cái)U(kuò)張的6個(gè)建議
1．專業(yè)的市場調(diào)研
在市場擴(kuò)張前，能夠找到合適的市場調(diào)研公司是比較好的方法；實(shí)在不行，也得花一定的精力去深入地了解一下將要進(jìn)入的市場狀況，比如市場容量、群體特征、競爭對(duì)手、潛在加入者、自身及對(duì)手的優(yōu)勢與劣勢、三至五年內(nèi)的市場變化及競爭格局等。
2．異地市場再定位
餐飲企業(yè)在選擇異地?cái)U(kuò)張時(shí)，目標(biāo)群體的口味習(xí)慣才是最重要的，消費(fèi)能力倒在其次。如果消費(fèi)者不認(rèn)可你的產(chǎn)品口味，你再努力也沒用。這就是中餐口味的地域性特征。這種制約在京菜的異地?cái)U(kuò)張中表現(xiàn)得尤為明顯。
許多北京的老字號(hào)，雖然已經(jīng)與市場脫離，但依然門庭若市。其原因就在于國人的帝王中心、以京為尊的思想。國人若到北京，就必須到知名老字號(hào)感受一下“帝王之氣”。這是京菜品牌的優(yōu)勢，也是劣勢。這種劣勢的直接后果可能就是讓經(jīng)營者因?qū)ψ陨砥放萍捌放苾r(jià)值過于自信，而輕易做出異地?cái)U(kuò)張的決定，導(dǎo)致“一著不慎，全局皆輸”的敗局。
京菜如果能在異地?cái)U(kuò)張時(shí)不是簡單地照搬北京模式，而是根據(jù)當(dāng)?shù)貭顩r做出適當(dāng)調(diào)整，選擇與當(dāng)?shù)貙?shí)力企業(yè)合作共贏，也許效果要比單一的品牌擴(kuò)張好一些。在地域的選擇上，也盡量揚(yáng)長避短，盡量找有北方人的移民區(qū)域他們可能是你進(jìn)入之后的第一批嘗鮮者。有了第一批嘗鮮者，才能聚積起人氣。
某經(jīng)營西北菜系的餐飲品牌，之所以在上海、深圳、天津等城市屢戰(zhàn)屢勝，其重要的原因之一在于城市選擇。它在異地?cái)U(kuò)張時(shí)，首選移民城市，因?yàn)榻?jīng)營的是西北菜系，口味適合西北部的人群，各移民城市中的西北人則保證了一定的客源；而濃濃的西北主題，也能吸引部分嘗鮮者。
3．未開新店先備人
一個(gè)想要做大做強(qiáng)的企業(yè)是必須儲(chǔ)備人才的。
人才儲(chǔ)備必須先于開店前一到二年內(nèi)完成。如果新店已經(jīng)開張了，店長還懸著，那么，這樣的企業(yè)也是懸的，擴(kuò)張的結(jié)果也是可怕的。
異地連鎖企業(yè)的發(fā)展，重要的是在人的管理而不是制度的管理。以人為本，是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的一個(gè)核心所在。如果這個(gè)人是對(duì)的，那么這個(gè)企業(yè)也會(huì)是對(duì)的；如果這個(gè)人錯(cuò)了，再怎么正確的制度，也挽救不了人的錯(cuò)誤帶來的結(jié)局。
4．差異化經(jīng)營探索
一個(gè)品牌可以涵蓋多種產(chǎn)品，絕不能想當(dāng)然地認(rèn)為可以在金字招牌下以同樣一種東西去取得所有人的喜愛。品牌有核心，有附屬，有子品牌。堅(jiān)持核心，發(fā)展附屬，推廣子品牌，這就是差異化經(jīng)營。
餐飲品牌在異地?cái)U(kuò)張時(shí)，可以品牌為依托，開發(fā)新的產(chǎn)品和子品牌運(yùn)作，一方面改變模式，向多個(gè)可能消費(fèi)群體滲透；另一方面，可以收購、開創(chuàng)新品牌，以“大”企業(yè)包容多品牌的戰(zhàn)略為股東創(chuàng)造價(jià)值。
俏江南在中高端商務(wù)宴請(qǐng)市場做出成績以后，開始向更高端的私人會(huì)所進(jìn)軍，先后在上海、北京開了兩家針對(duì)高端群體的蘭會(huì)所，同時(shí)又針對(duì)時(shí)尚人群推出SUBU等。
西貝餐飲之所以能成功，一個(gè)重要原因就在于戰(zhàn)略定位差異化——把草原的芬芳帶到大都市，把大都市的品質(zhì)帶回草原。西貝旗下有多個(gè)品牌：西貝莜面村、陽光海岸海鮮、騰格里塔拉等。創(chuàng)業(yè)初期，由于恪守其戰(zhàn)略定位，西貝莜面村、騰格里塔拉在北京開得紅紅火火，而海鮮餐廳在巴盟、青城也經(jīng)營得風(fēng)生水起，一時(shí)聲名鵲起；但在其后來發(fā)展擴(kuò)張中卻違背這一差異化定位，變成了“把草原的芬芳帶到草原”，結(jié)果兵敗青城，后更弦易轍重新回到差異化定位，重獲成功。
5．優(yōu)生優(yōu)育做單店
一味求大的思想不可取，這也是個(gè)人盡皆知的道理，但無論哪個(gè)行業(yè)，這樣的企業(yè)都不在少數(shù)。
北京花家怡園的創(chuàng)始人有句非常經(jīng)典的話：“你一下子開幾十家店，有一半掙了，有一半賠了，那樣忙活著有什么意義?”
擴(kuò)張與做大，一定要擺清單店與總體的關(guān)系。只有單店做好了，整體也才會(huì)良好發(fā)展。如果只求規(guī)模、速度、市場占有率、表面貼金或數(shù)量增長，而不考慮單店的生存狀態(tài)，那么，一旦資金流出現(xiàn)異常，小則元?dú)獯髠肮ΡM棄，大則瞬間崩盤全局皆輸。
6．多元化探索
這并不是說什么熱做什么，完全不顧及自己的強(qiáng)項(xiàng)與長處，盲目多元化，而是通過選擇可以取長補(bǔ)短的業(yè)態(tài)進(jìn)行復(fù)合業(yè)態(tài)的發(fā)展。
比如，靜雅餐飲集團(tuán)將酒店、休閑洗浴、餐廳客源整合起來取得良好的效果；毛家飯店將紅色情結(jié)與毛家菜、紅色旅店結(jié)合在一起，各發(fā)所長，共避所短，效果顯著；權(quán)金城向SPA、休閑投資，尋找更多客戶資源等等，都是值得探索的新方向。
編輯：陳引榷
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付國君
一些餐飲企業(yè)采用以收入或其他標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，把全國劃分為幾大經(jīng)濟(jì)區(qū)，在每一個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)的心城市設(shè)立旗艦店；待站穩(wěn)腳跟后，再向周邊的中小城市擴(kuò)張的策略。這種看似穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打的方法，其實(shí)掩藏著不可挽回的風(fēng)險(xiǎn)。
先遣隊(duì)近乎全軍覆沒
全聚德最近發(fā)布的2008年年報(bào)顯示：公司除在北京地區(qū)完成1.5億元利潤外，2008年僅有上海店實(shí)現(xiàn)了92.67萬元的贏利，其他京外直營店全部虧損，合計(jì)虧損金額約為1000萬元。
顯然，這種幾乎全軍覆沒般的擴(kuò)張失敗，決不能簡單歸結(jié)為整體大環(huán)境的影響，或者菜品、口味等的不適。
縱觀中國的整個(gè)餐飲行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)在全聚德擴(kuò)張中的問題，也同樣存在于絕大多數(shù)異地?cái)U(kuò)張的餐飲品牌。只不過因?yàn)槿鄣缕放朴凭茫由献鳛樯鲜泄?，資金充沛，能按既定戰(zhàn)略迅速擴(kuò)張，擴(kuò)張失敗才更加引人注目。
異地?cái)U(kuò)張為何水土不服?
1．憑感覺擴(kuò)張
很多企業(yè)在進(jìn)入目標(biāo)市場前，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的調(diào)研、分析，僅憑經(jīng)驗(yàn)、感覺進(jìn)行取合。不僅異地?cái)U(kuò)張時(shí)如此，同一區(qū)域開新店也不例外。這是擴(kuò)張企業(yè)的硬傷。
僅以北京餐飲業(yè)為例，近年來，CBD商圈、金融街商圈、中關(guān)村商圈等的崛起。這些區(qū)域高端人群聚集，市場容量巨大，不少餐飲企業(yè)都認(rèn)為這是“兵家必爭之地”，不惜重金爭相加入。
這么火的市場，還需要什么詳細(xì)的市場調(diào)研?老板能夠到附近走一走、吃一吃就不錯(cuò)了。
但餐飲消費(fèi)有很強(qiáng)的區(qū)域性，不同的商圈，消費(fèi)群體存在很大的差別。這些區(qū)域中，有的以國有企業(yè)消費(fèi)為主，有的以部隊(duì)和機(jī)關(guān)單位消費(fèi)為主，有的以合資外資的金領(lǐng)、白領(lǐng)人士消費(fèi)為主等等，他們的價(jià)值取向和觀念存在很大差異，消費(fèi)區(qū)別很多。
相比之下，洋快餐在市場調(diào)研方面則做得十分到位。你可以看不起它，但你必須佩服它的操作模式。麥當(dāng)勞、肯德基為了了解一個(gè)地區(qū)的生活方式和消費(fèi)能力，甚至?xí)治鲈搮^(qū)域的生活垃圾，尋找相關(guān)數(shù)據(jù)。
2．想當(dāng)然選址
小而言之，選址；大而言之，選擇戰(zhàn)略高地。
首先，考慮選擇在哪級(jí)城市；其次，考慮選擇在哪個(gè)區(qū)域。選址與市場定位密不可分，什么樣的定位決定了選擇什么樣的店址。
中國人的口味具有明顯的地域性，但一些餐飲企業(yè)，如全聚德在異地?cái)U(kuò)張時(shí)，卻采用以收入標(biāo)準(zhǔn)或其他標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，把全國劃分為幾大經(jīng)濟(jì)區(qū)，在每一個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市設(shè)立旗艦店；待站穩(wěn)腳跟后，再以旗艦店為基地，向周邊的中小城市擴(kuò)張的策略。
這種方法看似穩(wěn)扎穩(wěn)打，其實(shí)掩藏著不可挽回的風(fēng)險(xiǎn)：首先是市場定位，即這些地域的消費(fèi)群體是否是你的目標(biāo)客戶；其次是口味，他們是否認(rèn)同你的菜品口味；第三是品牌價(jià)值，他們是否會(huì)成為你品牌的忠實(shí)擁護(hù)者。
3．品牌擴(kuò)張一廂情愿
北京有很多老字號(hào)，都是走過了百年風(fēng)雨的中餐精英，但是一異地?cái)U(kuò)張，經(jīng)營情況就不容樂觀。
他們有兩個(gè)共同特點(diǎn)：首先，經(jīng)營產(chǎn)品單一；其次，地域特征明顯，離開北京之后很難找到認(rèn)同其口味的合適人群。
中國人有一種從眾心理和懷疑心態(tài)——從眾，人越多的地方越有安全感；懷疑，就是相信自己的表面判斷，聽不得別人解釋。
為了打響第一炮，餐飲品牌在異地先開旗艦店，面積大、餐位多、投入高，單店日常經(jīng)營中壓力也大。但所有的餐飲企業(yè)都有一個(gè)導(dǎo)入期。在導(dǎo)人期內(nèi)，既是給企業(yè)自己信心，也是給嘗鮮顧客樹立信心。一旦導(dǎo)入期做不好，上座率跟不上，中國人的從眾心理就上來了：人越少他越不去；越不去人越少；人一少他就更懷疑：這是不是直營店?口味與老店是否一樣?是不是出什么問題了?
4．人才缺失
人才結(jié)構(gòu)的高度決定其企業(yè)的高度。但餐飲行業(yè)天生人才匱乏，餐飲教育遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上餐飲業(yè)發(fā)展的需要，整個(gè)行業(yè)人才素質(zhì)明顯偏低，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)。餐飲業(yè)的用人危機(jī)嚴(yán)重，特別是基層的、一線的人員招聘非常困難。
雖然社會(huì)整體文化水平在提高，但餐飲業(yè)的人才素質(zhì)并沒有相應(yīng)提高。接受過正規(guī)、良好教育的人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，所以餐飲業(yè)很難招到合適的員工，招到的素質(zhì)也不高。再加上餐飲企業(yè)大多數(shù)都是由創(chuàng)業(yè)者從幾張桌子、幾個(gè)廚子，千辛萬難發(fā)展而來的，其掌舵人是否具有很高的戰(zhàn)略意識(shí)，決定其人才觀。
餐飲行業(yè)特性非常鮮明，其他行業(yè)的高級(jí)人才難以轉(zhuǎn)型和適應(yīng)，還有其薪資結(jié)構(gòu)和工作時(shí)間等諸多問題，導(dǎo)致很多高級(jí)人才望之卻步。有些企業(yè)空降高管，但常常難以適應(yīng)，沒有生存的空間。
異地?cái)U(kuò)張的6個(gè)建議
1．專業(yè)的市場調(diào)研
在市場擴(kuò)張前，能夠找到合適的市場調(diào)研公司是比較好的方法；實(shí)在不行，也得花一定的精力去深入地了解一下將要進(jìn)入的市場狀況，比如市場容量、群體特征、競爭對(duì)手、潛在加入者、自身及對(duì)手的優(yōu)勢與劣勢、三至五年內(nèi)的市場變化及競爭格局等。
2．異地市場再定位
餐飲企業(yè)在選擇異地?cái)U(kuò)張時(shí)，目標(biāo)群體的口味習(xí)慣才是最重要的，消費(fèi)能力倒在其次。如果消費(fèi)者不認(rèn)可你的產(chǎn)品口味，你再努力也沒用。這就是中餐口味的地域性特征。這種制約在京菜的異地?cái)U(kuò)張中表現(xiàn)得尤為明顯。
許多北京的老字號(hào)，雖然已經(jīng)與市場脫離，但依然門庭若市。其原因就在于國人的帝王中心、以京為尊的思想。國人若到北京，就必須到知名老字號(hào)感受一下“帝王之氣”。這是京菜品牌的優(yōu)勢，也是劣勢。這種劣勢的直接后果可能就是讓經(jīng)營者因?qū)ψ陨砥放萍捌放苾r(jià)值過于自信，而輕易做出異地?cái)U(kuò)張的決定，導(dǎo)致“一著不慎，全局皆輸”的敗局。
京菜如果能在異地?cái)U(kuò)張時(shí)不是簡單地照搬北京模式，而是根據(jù)當(dāng)?shù)貭顩r做出適當(dāng)調(diào)整，選擇與當(dāng)?shù)貙?shí)力企業(yè)合作共贏，也許效果要比單一的品牌擴(kuò)張好一些。在地域的選擇上，也盡量揚(yáng)長避短，盡量找有北方人的移民區(qū)域他們可能是你進(jìn)入之后的第一批嘗鮮者。有了第一批嘗鮮者，才能聚積起人氣。
某經(jīng)營西北菜系的餐飲品牌，之所以在上海、深圳、天津等城市屢戰(zhàn)屢勝，其重要的原因之一在于城市選擇。它在異地?cái)U(kuò)張時(shí)，首選移民城市，因?yàn)榻?jīng)營的是西北菜系，口味適合西北部的人群，各移民城市中的西北人則保證了一定的客源；而濃濃的西北主題，也能吸引部分嘗鮮者。
3．未開新店先備人
一個(gè)想要做大做強(qiáng)的企業(yè)是必須儲(chǔ)備人才的。
人才儲(chǔ)備必須先于開店前一到二年內(nèi)完成。如果新店已經(jīng)開張了，店長還懸著，那么，這樣的企業(yè)也是懸的，擴(kuò)張的結(jié)果也是可怕的。
異地連鎖企業(yè)的發(fā)展，重要的是在人的管理而不是制度的管理。以人為本，是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的一個(gè)核心所在。如果這個(gè)人是對(duì)的，那么這個(gè)企業(yè)也會(huì)是對(duì)的；如果這個(gè)人錯(cuò)了，再怎么正確的制度，也挽救不了人的錯(cuò)誤帶來的結(jié)局。
4．差異化經(jīng)營探索
一個(gè)品牌可以涵蓋多種產(chǎn)品，絕不能想當(dāng)然地認(rèn)為可以在金字招牌下以同樣一種東西去取得所有人的喜愛。品牌有核心，有附屬，有子品牌。堅(jiān)持核心，發(fā)展附屬，推廣子品牌，這就是差異化經(jīng)營。
餐飲品牌在異地?cái)U(kuò)張時(shí)，可以品牌為依托，開發(fā)新的產(chǎn)品和子品牌運(yùn)作，一方面改變模式，向多個(gè)可能消費(fèi)群體滲透；另一方面，可以收購、開創(chuàng)新品牌，以“大”企業(yè)包容多品牌的戰(zhàn)略為股東創(chuàng)造價(jià)值。
俏江南在中高端商務(wù)宴請(qǐng)市場做出成績以后，開始向更高端的私人會(huì)所進(jìn)軍，先后在上海、北京開了兩家針對(duì)高端群體的蘭會(huì)所，同時(shí)又針對(duì)時(shí)尚人群推出SUBU等。
西貝餐飲之所以能成功，一個(gè)重要原因就在于戰(zhàn)略定位差異化——把草原的芬芳帶到大都市，把大都市的品質(zhì)帶回草原。西貝旗下有多個(gè)品牌：西貝莜面村、陽光海岸海鮮、騰格里塔拉等。創(chuàng)業(yè)初期，由于恪守其戰(zhàn)略定位，西貝莜面村、騰格里塔拉在北京開得紅紅火火，而海鮮餐廳在巴盟、青城也經(jīng)營得風(fēng)生水起，一時(shí)聲名鵲起；但在其后來發(fā)展擴(kuò)張中卻違背這一差異化定位，變成了“把草原的芬芳帶到草原”，結(jié)果兵敗青城，后更弦易轍重新回到差異化定位，重獲成功。
5．優(yōu)生優(yōu)育做單店
一味求大的思想不可取，這也是個(gè)人盡皆知的道理，但無論哪個(gè)行業(yè)，這樣的企業(yè)都不在少數(shù)。
北京花家怡園的創(chuàng)始人有句非常經(jīng)典的話：“你一下子開幾十家店，有一半掙了，有一半賠了，那樣忙活著有什么意義?”
擴(kuò)張與做大，一定要擺清單店與總體的關(guān)系。只有單店做好了，整體也才會(huì)良好發(fā)展。如果只求規(guī)模、速度、市場占有率、表面貼金或數(shù)量增長，而不考慮單店的生存狀態(tài)，那么，一旦資金流出現(xiàn)異常，小則元?dú)獯髠肮ΡM棄，大則瞬間崩盤全局皆輸。
6．多元化探索
這并不是說什么熱做什么，完全不顧及自己的強(qiáng)項(xiàng)與長處，盲目多元化，而是通過選擇可以取長補(bǔ)短的業(yè)態(tài)進(jìn)行復(fù)合業(yè)態(tài)的發(fā)展。
比如，靜雅餐飲集團(tuán)將酒店、休閑洗浴、餐廳客源整合起來取得良好的效果；毛家飯店將紅色情結(jié)與毛家菜、紅色旅店結(jié)合在一起，各發(fā)所長，共避所短，效果顯著；權(quán)金城向SPA、休閑投資，尋找更多客戶資源等等，都是值得探索的新方向。
編輯：陳引榷
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