劉建恒　高振風(fēng)

一個優(yōu)秀的Sales，在對待一個具體的問題時，不應(yīng)該只是簡單地解決它，而是要找到背后的“因”去根治它。

對于絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，常常遭遇到“好的銷售人員招不到，招到的銷售人員能力不高”的困境。于是，如何快速提高銷售團隊的戰(zhàn)斗力，便成了很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的心頭之痛。

經(jīng)過多年的創(chuàng)業(yè)實踐，我們總結(jié)了一首“十問歌”，可有效解決這一困境：

一問財務(wù)二庫房，三問人資四培訓(xùn)。

五問會議六績效，七購八銷及售后。

九問歸病十問因，再兼咨詢參機變。

一問財務(wù)二庫房

也許有Sales會說，客戶的財務(wù)、倉庫，我根本看不到。呵呵，和客戶的基層員工吃頓大排檔，酒杯間非正式交流的效率會遠遠大于正式交流。公司有多少人?掙多少錢?誰都負責(zé)哪些事……用不了多長時間，這本賬在你心中就應(yīng)該一目了然。要摸清倉庫的信息就更好說了，自己公司的貨到了，去搬一下，理理貨，客戶心里只會感謝你。

熟悉財務(wù)、倉庫這些基礎(chǔ)信息后，動手做幾件事，客戶會更器重你。

筆者做快消品時，對比周庫存與銷量報表后告訴客戶，“訂單中有兩個型號應(yīng)該不用訂，因為庫房有貨，估計是被壓在其他貨的下面你沒看見”；同時，我給出了我的幾點建議，迅速有效地解決了客戶的庫存及管理問題。客戶頓時視我為知己。

接下來，與客戶溝通財務(wù)時，對單店、單人、單品、單天、單客、單項支出細致分析，并根據(jù)波士頓矩陣模型，將客戶人財物中的“明星”、“現(xiàn)金?！?、“瘦狗”、“問題”資源細分到位，共同討論如何有針對性地去扶強、保大、護弱、救小。

當(dāng)客戶的事情就是你的事情時，你贏得的就是誠心換忠心的歷史，多數(shù)信息客戶愿意全方位與你溝通合作。

三問人資四培訓(xùn)

暈——只會談價錢，別的都不會!

煩——店里沒顧客，不是聊天就是睡覺!

累——手把手地教，學(xué)得怎么這么慢?

苦——學(xué)好了，也就學(xué)跑了，為什么?

作為老板，你必須明白——

你的員工永遠分為兩種類型：心里愿意做的和不愿意做的；

愿意做的又分為兩種：認真做的和應(yīng)付地做的；

認真做的又分為兩種：做后總結(jié)的和做后沒有總結(jié)的；

做后總結(jié)的又分兩種：專業(yè)去做的和敬業(yè)去做的；

專業(yè)去做的又分兩種：把工作當(dāng)事業(yè)去做的和把工作當(dāng)職業(yè)去做的。

前一類多成功，后一類多失敗。當(dāng)然，中間還有“騎墻派”，早點想辦法把他拉到第一類的陣營中去，對他對公司都好。

在日常人才培養(yǎng)過程中，你可以參考以下幾點：

首先，告訴自己，員工不合適就是自己不合格；

其次，請人請年齡大的、結(jié)過婚的、有孩子的、家境較弱的，有這幾個要素，意味著員工的人生閱歷、生活動力多會很足，這個層面的員工愿意學(xué)、愿意做、穩(wěn)定性較高；

第三，優(yōu)秀的員工培養(yǎng)新進員工，每個階段考核合格，他就能得到一定的物質(zhì)獎勵，人人向上的局面會形成；

第四，平時去一線，隨時帶些水果。逢年過節(jié)，往員工家里送些禮品。重大節(jié)日、聚會時請家屬們一起吃頓飯。這樣，每天員工上班，就會感覺是從一個家到另一個家，久而久之，你的團隊會具備黃金般的穩(wěn)定性；

第五，共同成長、共同分享是企業(yè)持續(xù)成長的法門，建立職級分離機制，定期審核一下，我們有多少人的成長計劃達到目標(biāo)崗位的要求，適時提升級別，可以做到留人留心；

最后，老板心理、成功情結(jié)人人都有，員工跳槽，去的位置比你這里高、薪水比你這里多，咱們這里也發(fā)份獎金祝賀他，這樣，留下來的人會進取，走出去的人會回報。

“培訓(xùn)成本提上去，其他成本會下來”雖是不爭的事實，但這塊支出往往成為企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性節(jié)約、戰(zhàn)略性浪費的大頭。筆者親歷過兩個極端的例子：

案例1：和一個銷售櫥柜的老總談終端的“功德五量”——人流量、客流量、成交量、重復(fù)購買量、顧客領(lǐng)袖量。告訴他每個環(huán)節(jié)做強是目的，做大是手段；各節(jié)點數(shù)據(jù)清晰后，圍繞著每個數(shù)據(jù)思考形成的原因；越靠后的數(shù)據(jù)占比越大，市場份額的質(zhì)量就越優(yōu)質(zhì)，市場份額的數(shù)自然會可持續(xù)增長。僅談10分鐘，一年間他的生意突飛猛進，每次見面感恩言語由表及里。

案例2：九畫面功能作為影碟機的關(guān)鍵利益點，顧客如能感受到，有利于成交。筆者曾教一位智慧老板的愚弟操作，三五個簡單動作，演示一遍，請其仿效一遍，再表揚幾句。從下午悉心重復(fù)到凌晨，操作才熟練。此弟歡天喜地數(shù)日，以至于他要把自己最喜歡的一件寶貝送給我。

顯然，培訓(xùn)知識的掌握程度，其實就是受訓(xùn)者從不知道到知道、從知道到習(xí)慣、從習(xí)慣到自然的三個階段。更多情況下，培訓(xùn)者身教勝言傳的行為，才能讓督導(dǎo)與激勵的手段達到效果，切不可戰(zhàn)略性重視，戰(zhàn)術(shù)性忽視，切不可把講座當(dāng)培訓(xùn)，切不可認為你懂別人就應(yīng)該會。

五問會議六績效

“小李，你說?！?/p>

“呵，我聽老板的?！?/p>

“老劉，你談?wù)劇！?/p>

“不急，先讓大家說?！?/p>

“散會，大家一起去吃宵夜。”

……

圓桌旁、馬扎上，不經(jīng)意誰起了個市場話題，好了，一石激起千層浪。你一嘴我一句，創(chuàng)疑、創(chuàng)議、創(chuàng)意、創(chuàng)益、創(chuàng)誼場面其樂融融；你一言我一語，造時、造勢、造市、造實、造式心態(tài)眾志成城。一個大家都認可的推廣方案就這樣侃出來了，相互之間還學(xué)到了一些東西。

企業(yè)成功四個字：開明專制。次日形成執(zhí)行文案，大家集思廣益的東西大家做，效率會更高，而且項目動員會可以免了，告訴大家成功后開慶功會，團隊熱情會更高。

一根棒棒糖，在工廠里叫產(chǎn)品，庫存、陳列時叫貨品，顧客體驗、付賬后叫商品，在嘴里融化時叫用品。

Sales績效考核的關(guān)鍵，就是在這四個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)上，上個環(huán)節(jié)越接近“0庫存”，下個環(huán)節(jié)努力的地方越多，Sales負責(zé)的業(yè)務(wù)就越系統(tǒng)、可持續(xù)成長狀態(tài)越佳。

七購八銷及售后

消費者購買的環(huán)節(jié)、消耗的過程孕育著無限商機。

如，通過對多數(shù)時尚女性觀察發(fā)現(xiàn)：女人的衣柜永遠少一件是最好的，女人對自己體重總是不滿意，女人買服裝對著鏡子沒完沒了。為此，筆者要求客戶在試衣室一面陳列試穿要領(lǐng)和女士掛包用的掛扣，其他三面墻都安裝好高檔的鏡子，腳下放一個精美的體重秤，顧客因此在試衣室的逗留時間明顯增長。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，60％以上的成交是通過試衣室環(huán)節(jié)達成的，而且顧客的滿意度很高。

“顧客是上帝”是一個很美麗的謊言，終端硬件滿足了顧客視覺、味覺、聽覺、嗅覺、觸覺，銷售人員又是顧客的好參謀、好顧問，能把顧客的問題說透、需求利益說夠。成交的主動權(quán)其實永遠掌握在商家手中。

“消費幾分鐘，使用要一生?！闭嬲龥Q定顧客是否是上帝的環(huán)節(jié)在于用的過程，鎖定顧客忠誠的密碼同樣

源于此，這樣，滿意的客戶才會為你帶來額外的收益。

某區(qū)域家電客戶十年時間，從一個柜臺發(fā)展到一個上千平方米的賣場，代理優(yōu)秀品牌眾多，但今年同行同等規(guī)模從品牌、渠道、服務(wù)、產(chǎn)品、價格到促銷幾近同質(zhì)化的競爭，使銷量、利潤止步不前。

筆者調(diào)查其歷史，十年前該生意起家時，白天做銷售，晚上做售后，成為運營前5年的慣例，也是企業(yè)發(fā)展最快的歷史階段；當(dāng)前規(guī)模雖大了很多，但售后服務(wù)這個傳家寶卻被諸多供應(yīng)商接手了，表面上甩掉了時間成本、財務(wù)成本的包袱，但顧客購買多數(shù)產(chǎn)品的使用時間是遠遠大于購買時間的，各品牌參差不齊的售后水平，影響著顧客的使用舒適度，不間斷降低著該企業(yè)的公信力。

癥結(jié)找到后，該企業(yè)迅速成立售后服務(wù)部，將多數(shù)品牌的售后統(tǒng)一管理，半年內(nèi)口碑重拾，績效也大幅提升。在售后維護過程中，及時將顧客家中其他電器的老化年限調(diào)查清楚，適時通報顧客，組織促銷活動，績效進一步提升。今天，該賣場決策層已開始籌劃建設(shè)家電維修學(xué)校，期望通過長期服務(wù)顧客買后感覺，深度完善價值鏈的同時，壟斷區(qū)域各品牌售后服務(wù)。

九問歸病十問因

一個優(yōu)秀Sales，在對待一個具體的問題時，不應(yīng)該只是簡單地解決它，而是要找到背后的“因”去根治它。

筆者10余年頗痛苦的一個問題是：一個系列的產(chǎn)品推向市場一段時間后，產(chǎn)品會有暢銷、一般、滯銷三類區(qū)分，導(dǎo)致庫存形成低、中、高情況；如此，滯銷產(chǎn)品的庫存積壓會擠占暢銷產(chǎn)品帶來的利潤，而銷量一般的產(chǎn)品流速不高，無法給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流。根據(jù)店面間、區(qū)域間的銷量，做了單品排名以及貨品調(diào)配、集中售賣、削價處理的產(chǎn)品梯次運作計劃，雖然解決了現(xiàn)金流速問題，但入資成本、時間成本、溝通成本、物流成本的提升同樣使財務(wù)價值最大化問題得不到根治。

向身邊人求助這個問題，有同事提出了讓一個系列產(chǎn)品“生的偉大、死的光榮”的根治思路——“田忌賽馬”式的思考和定價方式，很快見了效果。見表。

同系列產(chǎn)品，暢銷產(chǎn)品價格調(diào)劑至整個系列的中等價位，可以起到適當(dāng)控制貨品流速、提升產(chǎn)品利潤和品牌形象作用；銷量一般的產(chǎn)品，適當(dāng)下調(diào)產(chǎn)品利潤，價格調(diào)配至最低價位，可以起到提高貨品流速效果；滯銷產(chǎn)品調(diào)配至最高價位，以自我犧牲為代價，陪襯價位已調(diào)配至中等價位暢銷產(chǎn)品、價位調(diào)配至最低價位一般產(chǎn)品，使顧客在特色、價值上對比后，能夠心安理得地選擇我們原來銷量暢銷或一般的產(chǎn)品。

執(zhí)行完這份根治計劃，再進行貨品調(diào)配、集中售賣、削價處理的計劃，企業(yè)的現(xiàn)金流、利潤就更接近合理化了。

編輯：陳引榷